首席情感官:家族企业中的幕后英雄

武吉佳拉产业是马来西亚龙头房地产开发公司，由童银坤与他父亲一起创建，有52位家族持股人。如果您的家族企业像武吉佳拉产业（Bukit Kiara Properties）一样，将所有人聚集起来进行家族晚餐都不是一件简单的工作。但在武吉佳拉集团，总经理童银坤说只要给一个人打电话就可以搞定，那就是他姑妈。

“当她拿起电话通知，每个人都是跑步前来”，童说。她能有效地召集大家，这点在当时非常重要。当时童和他的父亲艾伦・童出售了一家家族企业，并创建了武吉佳拉产业。“我父亲请她了解哪些家族成员想加入我们，仅一个周末，她就从家族成员中超过20人处筹集了一大笔资金。”

童的姑妈所扮演的角色正是一些专家所称的家族企业“首席情感官”。这是一个非正式的职务，通常由某个家族成员或者关系密切的顾问担任。但是这个话题并不像这个词语那样让人听起来感觉温暖和模糊：情感官这个工作不仅仅存在压力，不被大家认可，而且在企业被传递到下一代手中时，可能会遭遇失败。

让所有人聚集在一起的黏合剂

拉菲尔・阿密特认为基本上每个家族中都会有一个人扮演首席情感官的角色。拉菲尔・阿密特是沃顿商学院企业家研究领域的教授，主攻家族企业。“在和全球许多家族一起合作后，我发现总会有一个可信赖的人存在，或者是家族最德高望重的长者，或者是受到众人信赖的律师，或者是这个家族的其他朋友”，阿密特说。

约翰・沃德是美国西北大学凯洛格管理学院家族企业中心的副主任，他说首席情感官扮演着许多重要的角色。“他们不仅仅提供情感支持――调解纠纷、缓和矛盾并保证沟通的坦率，他们同时也协助亲情文化的融入，保护家族传统和价值观，并确保家族成员聚集一起进行社交和娱乐。”

沃德说，家族成员扮演首席情感官角色最佳的例子就是伊芙・奥克斯・苏兹贝格，她是阿道夫・奥克斯的女儿，阿瑟・苏兹贝格的妻子。阿道夫・奥克斯在1896年收购了《纽约时报》，阿瑟・苏兹贝格后来接替奥克斯出任发行人。《纽约时报》的讣告中称伊芙・苏兹贝格“努力维持着她4个子女、13个孙辈、以及24个曾孙辈之间的家族联系”，并且终生“暗地里”对该报刊有着“决定性的影响力”。她的一个子女曾说过，她是“让我们所有人聚集在一起的黏合剂。”

伊芙・苏兹贝格的讣告提出了一个有趣的问题：当这个家族黏合剂不再存在时会怎样？“这对家族企业来说就是一个致命弱点。当首席情感官逝世或者不再胜任，将会产生巨大的真空。”沃德说。

男“黏合剂”

比女“黏合剂”易被冲击

不幸的是，对于家族企业而言，情感管理火炬的传递一般在压力高峰期发生――也就是将企业转交给下一代人的时候。“家族企业从第一代或创始人一代转交给第二代是家族企业生命中非常不稳定的时期。”沃顿全球家族联盟常务主任托德・米莱说。

阿密特的研究解释了为什么风险如此之大：当公司创始人同时担任首席情感官时，公司的相对价值会得到提高。但是当后代接任首席情感官的位置时，公司的价值就受到了破坏，尤其是第二代接任时。

沃德强调家族成员高度关注创始人和他的继任者之间的拔河比赛，这种拔河比赛异常明显。“但是家族中在继任问题上最大的困难就是如何传递首席情感官这个角色。”他同时补充说，这方面存在一定的盲点是因为首席情感官的工作对于家族来说一般是无形的。“这个问题具有一定的性别特征。历史上，创始人是男性，他的夫人就扮演了首席情感官的角色，她的作用经常未能得到认可。”

但同时沃德也指出存在许多创始人是女性的情况，而首席情感官的角色不会总是由创始人的配偶扮演。他说那些沿袭传统模式――将家族产业传给长子的家族所面临的问题尤为尖锐。“从家族理论来说，我们知道长子与他们的父亲存在冲突，但是会自然地与母亲站在同一战线。因此将家业传给第二代的长子会让母亲处于子女和配偶的冲突中间，这是一个非常可怕的位置。”

但是如果家族企业能够在第一代传给下代的继承问题上成功渡过汹涌的波涛，就恰如航行到达另一边的平静海面。“第三代会再次创造价值，而不是破坏”，阿密特说。

试着让首席情感官跨出家族范围

虽然依据家族地位选择一位首席情感官可能非常便捷，但这种家族领导层的内部解决方法自身也存在一定问题。“对于家族成员来说，要保持置身家族体系‘之内和之外’，并能够在这种具有挑战性的环境下管理自己和他人是异常困难的，”莱斯利・迈尔说。他是一位心理学家、商业顾问，也是沃顿全球家族联盟的高级成员。

他说，作为一位家族成员，要担任起这种调解的任务，在紧张时期尤为困难。“在艰难时期，家族体制需要规则，但在混乱时期，家族经常会允许自己违反那些规则。他们经常觉得‘我只会提那些不得不说的事情。’即使在中等程度的紧张时期，要管理家族的人都会觉得被不公正地成为了牺牲品。”

沃德说，如果某位家族成员担任了这个工作，一些认可和重视是必须的。

对于许多家族企业，从非家族成员中挑选一位首席情感官这个解决方法也可能有效。世纪太平洋集团是一家食品和乳业经营企业，其家族企业的首席执行官克里斯多佛・傅认为，在气氛比较紧张的家族会议上，外部顾问的出席会很有益。

“熟悉会带来不尊重。在家庭环境中，感情有可能很深厚，家庭成员可能会过于坦率，并且畅所欲言。但是如果有第三方在房间内，会让每个人更注意举止，并且注意他人在说什么，或者至少让他们在语言选择上更加地仔细认真。这些会促进彼此的倾听和交流。”傅说。

在傅的家族企业中，担任首席情感官角色的人是一位非家族成员，他是一位学术界人士，15年前就开始为这个家族提供咨询服务。“合作非常默契，当出现私人问题的时候，家庭成员会征询他的建议”，傅说。

但并非每个家族都喜欢去信任一位外人，并让他们参与到隐私性的家族具体事务上。阿密特认为这与一定的文化因素相关。“在亚洲国家，让一位外人对家族企业提供建议是很勉强的一件事情，因为这种信任并不存在。”

不过，“对于让一位外人担任首席情感官的想法，能积极响应的家族一般会从中受益。他们对于那个想法的开放也体现了他们家族文化和定位的一种和谐。如果最初是消极的反应，这个办法是不能奏效的”，米莱说。对于家族企业，不管是聘请外人还是由自己人担任首席情感官，主要的因素就是家族领导层必须有一定的思想和超前的计划能力，就比如不能等到不得不上医院的时候才去寻找医生。

思想闪光点

首席情感官不仅提供情感支持――调解纠纷、缓和矛盾并保证沟通的坦率，同时也协助亲家文化的融入，保护家族传统和价值观，并确保家族成员聚集一起进行社交和娱乐。

对家族企业而言，情感管理火炬的传递一般在压力高峰时期发生――也就是将企业转交给下一代人的时候。家族企业在继任问题上最大的困难是如何传递首席情感官这个角色。对于让一位外人担任首席情感官的想法能积极响应的家族一般会从中受益，他们对于那个想法的开放也体现了他们家族文化和定位的一种和谐。

（摘自《中国经营报》）