商业模式之困

对企业来说，很多时候不需要争第一，但需要做唯一，这就是创新的价值所在。

形的模式不断缔造出耀眼的商界明星，越来越多的创业者把商业模式推崇到无以复加的地步。他们相信，有了模式就意味着有了钱，有了未来 , 有了让企业速成的法宝。模式被 提到了无比重要的地位，却以种种非理性的方式在发挥作用，企业或产品对于模式的过度依赖，本身便成为一种巨大 的风险。为什么经济过热、政府实行紧缩货币政策时首先受损的总是中小企业或者是民企？ 除了检讨政策方面的问 题，民企 尤其 是中小 民企恐 怕更 多地要检讨自身的问题。

PPG 之死

仅仅五年时间，PPG 便在业内销声 匿迹。压倒这个带着光环的企业的，正 是其当初赖以成功的商业模式。

PPG 的商业模式并不复杂。它没有 工厂、没有分销渠道、没有店铺，省掉 了传统服装企业绝大部分的固定资产投 资，把生产、物流配送、质检等环节全部外包，自己管理供应链和呼叫中心，

消费者通过广告和邮件目录获得产品信 息，通过互联网或呼叫中心订购服装。 理论上，一件 PPG 的衬衫将经过这样 的生产流程：先到线厂买线，再找布厂 生产布，再让与之有合作的服装加工企 业代工，之后通过电话订购、网上销售 的方式把衣服售出。

传统制衣企业的代表经常被用来对 比 PPG 模式。雅戈尔拥有28年的历史，在宁波有占地 700 亩的工厂，介入了包括棉花种植、纺纱、织布、设计、制造、 渠道营销等各个环节。PPG 则省掉了大 量的中间环节，声称可以把产品的库存 周期从行业平均水平的 60~90 天缩短为7~10 天，产品价格要比传统服装企业 便宜一半，且利润更高。但这一说法被 PPG 的实际表现了。当 PPG 提出 要在 10 天左右拿到产品，唯一的办法 是省掉前面对原材料的检验、采购 , 从服装加工厂直接拿不了进行生产，而这种方式就很难保证产品品质的一致性， 因为产品从面料环节就已经出了问题。 除了缺乏对面纱、面料等原材料的控制， PPG 的产品周期还要受到加工厂生产能 力 的 限 制。PPG 把 质 检 外 包 给 了 第 三 方——质量监控公司 SGS-CSTC，并在 企业内部安排了质检人员与 SGS-CSTC 共同对生产流程的各个阶段进行检查， 以确保产品质量。然而，2007 年，PPG 产品被曝光做工粗糙、褪色严重，其供应链管理和流程控制的能力在此可见一 斑。生产外包的形式与低价的策划，使 PPG 始终未能找到有效的质量控制方 案。最终，PPG 在模式上过度注重价格 优势，而忽略了产品质量，失去了核心 价值的商业模式必然为市场所抛弃。

携程 VS 艺龙

携 程 与 艺 龙 的 商 业模 式 完 全 一致——作为酒店和航空公司的渠道向用户提供订票和订房服务 , 从中获取佣金， 但它们的成长曲线截然不同。2004年10 月艺龙上市时，收入与携程相差 2.4 倍；3 年半之后，差距变成了 4.5 倍， 市值相差 18 倍。

艺龙创始人唐越曾在美林证券等投 资银行工作过，熟悉资本运作。2004 年， 全球最大的旅游服务商 IAC 以 6000 万 美元收购艺龙 30% 的股权，并拥有最 多 52% 的优先认股权，以及 96% 的董事会投票权。艺龙登陆纳斯达克。2006 年，唐越已萌生去意，几乎将所有股份 套现。新的管理团队以 IAC 主导。对 于一家尚未盈利、内部管理也不够成熟 的公司来说，创始人的离去和强大外力 的进入几乎是一次休克疗法。之后，艺 龙几乎一直在亏损，并且与携程的差距 越来越大。与之相对，携程 2003 年 10 月上市后，创始人团队虽然也都逐渐淡 出，但范敏仍然留下来担任 CEO，携程保持着近 50% 的增长率。 创始人在很大程度上决定了这两个公司的命运。唐越选择拥抱资本的方式 发展艺龙，又过早套现离开，使得动荡 的艺龙始终无法专注于拓展业务和提升 管理。携程在 2002 年已引入成熟的管 理方式 , 以强有力的执行力不断积累竞 争优势。携程的核心竞争力已经由当年 的几个人变成了一个系统。

顺驰 VS 万科

有“地产骇客”之称的孙宏斌在 2007 年 1 月底终于出局。一度引发几 乎所有地产商恐慌的顺驰扩张模式宣告 失败。2002 年，顺驰以天津为起点， 快速向全国扩张。孙宏斌预想的模式是 不惜以过高价格拿地，在预付小部分定金后，迅速开发，回笼资金，偿还土地 出让金，并迅速转向下一个目标。短短 两年间，顺驰版图扩张至全国十多个省 的十六个城市。过高的地价，过快的速 度最终使顺驰的资金链崩断，在海外上 市、引入投资人等一系列融资计划宣告 失败后，又逢一系列宏观调控政策陆续出台，孙宏斌最终不得不卖掉了他一手

创建的顺驰。万科与顺驰选择了完全不 同的道路。万科提倡标准化产品线，在 设计环节要求新楼盘的创新不得超过

30%， 其 余 70% 从 原 来 经 验 中 继 承， 这样既保证了产品的标准化，又保证了 产品创新和产品线的延伸。万通董事长 冯仑认为“万科是国内唯一一家按沃尔 玛经营方式操作的地产公司”，“其特点是在全国范围内采用产品、管理的标准化经营”，从而避免了顺驰方式的死亡。

美的商业模式的反思

2012 年，美的集团旗下的制冷集团和日电集团正在对全国范围内的营销 体系进行大瘦身，数千名员工在很短的 时间内被裁掉。美的裁员大风暴意味着：依靠资本市场融资和巨额营销费用投入 来进行大规模扩张的“美的模式”遇到 了严重瓶颈。

之所以美的众多销售分公司出现亏 损，与美的既有的“广告轰炸 + 人海战 术”商业模式大有关系。现在人力资源 成本日益高涨，美的的商业模式难以为 继，已经无法适应当前企业经营的需要， 人多并不意味力量大，反而让企业背负 沉重压力。在这种时候，靠“人多”打 天下的企业如果想取得经营的主动权， 就必须改变粗放式的经营方式，将“主 要依靠扩张规模来寻求企业的发展”改 变为“注重提高工作的效率和质量”， 通过商业模式的调整取得更大的市场份 额，或是通过经营效率的提升来压缩成 本。

贯彻狼性文化的美的营销团队建立 了过于片面强调销售业绩的激励机制和 残酷的淘汰机制，使得美的在 2011 年下半年尝到了苦果。

过度依靠投入和规模化，一直是美 的商业模式的软肋，规模扩张也绝不能 够代表产业升级与竞争力提升。在高速 规模扩张遇到危机时，裁减数千名员工 的美的下一步该怎么走？

被拖垮的星辰急便

2012 年 3 月 4 日晚 间，曾获阿里 集团战略投资的快递公司星晨急便传出资金险 境。 宅急送创始人，星晨 急 便 CEO 陈平短信称“无法偿还星晨急便加盟商 2000 多万货款”，公司或面临倒闭风险。

有资料显示，2008 年，宅急送创始人之一陈平离开宅急送，次年3 月份在北京创办了星晨急便速递。2010年3月，阿里巴巴集团入股星晨急便。

2011 年 10 月，北京星晨急便速递和深 圳鑫飞鸿快递有限公司正式合并，商号为“星晨急便 ? 鑫飞鸿”。公司拥有运转及分拨中心 150 多个，网点数量3800 多个； 员工28100 名；机动车5000 台， 摩托车19000 台；日处理业务量 13 万票。2011 年全网营业额达 7.5 亿元。

目前国内快递业有直营、加盟和三种模式。虽然宅急送创始人陈平自立门户后创立星晨急便速递，并获阿里巴巴战略投资，但毕竟星晨急便在全国 各地营业部仍多是加盟模式。加盟模式存在不少硬伤，这种商业模式体现在：加盟者承包分公司，然后再将站点承包 给个人，导致加盟公司同质化经营和价 格战竞争严重，加盟商如因经营不善可 能会卷款走人，同时加盟模式下人员管 理难，服务标准也难以统一。

星辰急便作为阿里集团在物流领域 的一枚重要棋子，企图一举解决最后一 公里配送。但最终这一步棋还是失败了， 不能不让人叹息。

没有技术的优势，靠商业模式来弥 补；没有资金的保障，靠商业模式来解 决；没有销售渠道，靠商业模式来建立； 没有优质的产品，靠商业模式来实现利 润??正是这种对商业模式的过度迷恋 与依赖，让中国的企业变得如此脆弱。