商业模式范文

商业模式范文第1篇

极富吸引力的价格优势

决定图书需求量大小一般有两个基本因素：一是顾客的偏好，顾客对符合自己阅读兴趣的图书具有强烈的购买欲望；二是图书价格，即使顾客对图书有阅读兴趣，如果图书价格居高不下，那就只有极少数高收入者才能买得起，图书也只能维持极少的销售量。相对于传统书店而言，在中国居民总体收入较低的情况下，网络书店更准确地抓住了顾客的消费心理，用低价格牢牢锁住了一部分顾客，比如目前国内较大的两家网络书店——当当网和卓越网上的图书价格平均为定价的6折左右，甚至“低至2-3折”的广告也不时出现。而传统书店除了会员顾客通常不低于8折的优惠之外，基本上都是按图书标价销售。

为何网络书店的图书价格总是如此具有诱惑力？原因如下：

营销成本低于传统书店。网络书店通过虚拟经营，不需要投资实体店，不需要雇用大量的员工，减少了门店经营、人员管理的成本。当然，为了代替店铺，网络书店设立网站并维护管理也是需要一大笔费用的。但是，随着后台程序的不断成熟以及内部管理泡沫的挤干，这笔费用最终低于取消店铺所节省的费用，而且这两者之间的差额会越来越大。而传统书店，比如贝塔斯曼为了扩大图书销售范围，在中国各地不断开设门店的基础上，依靠目录卖书，成本不断增加。再加上门店图书数量品种较少，能上目录的图书数目有限，就限制了整体销量，也就无法形成规模效应。

规模化经营带来低价效应。网络书店可以接待全国乃至全球范围内的用户，尽管一些图书在传统书店卖得很少，但如果放在全国范围内，这些书的需求量则惊人。网络书店把分散在各地的读者需求聚集起来，可以进行单一小品种、大数量的销售。网络书店通过网络解决了巨大的顾客群之后，就可以大规模采购大规模销售，从而获得更低折扣。规模化带来的低价格效应在网络书店得到充分的体现。

出版商给予的优惠日益增加。网络书店不受上架周期和顾客地域性偏好的限制，再加上网络书店的媒体价值，提高了单本书的销量，有效地延长了图书的生命周期，使知识的传播更加有效。由于销售规模的提升，网络渠道正越来越受到出版商的重视，给予的优惠也越来越大。

传统书店图书污损更严重。据统计，北京王府井书店每月图书损失价值近万元，重庆书城年损失达17万余元。根据浙江省新华书店集团有限公司提供的“污损率”计算，因“读者”店内阅读损耗的图书成本每年竟有近4000万元，书店新书污损度约为年销售额的1％。需要指出的是，一些人利用数码工具将书上的文字内容或者图片进行扫描，给传统书店造成的损失无法统计。网络书店由于没有实体店，网上展示的图书则不受人数、次数的限制而可以随意翻阅，这方面的图书损失基本不存在。

雄厚资本远高于传统书店。网络书店自成立之初，一直有风险资金的介入。基于更雄厚的资本力量，网络书店现在正处于占领市场阶段，不在乎眼前的赢利，更看重市场占有率以及对市场的培育，因此可以“超理性”地把价杀低，这更是传统书店无法应对的。

网络书店图书价格低，一直是吸引顾客的关键。越低廉的售价就越有可能赢得更多顾客的关注。图书价格最低的保证，带来的是销量的增加，销量的增加又会带来更多的折扣，使得低价格得以继续维持。只要顾客数量不断增加，网络书店的价格优势还将越来越大。

不断扩大的顾客群体

上网用户的增加和我国整体网络购物环境的改善为网上购物提供了庞大的潜在购物群，成为网络经济发展的坚实基础，从而实质性地提升了网上购物行为，由此积极地带动了互联网消费。中国互联网络信息中心的《中国互联网络发展状况统计报告》（2008年7月）显示，截至2008年6月底，我国网民数量达到2.53亿人，比去年同期增长了9100万人，其数量规模已跃居世界第一位。目前中国互联网正处于快速增长期，每年的新增网民较多，随着时间的推移，网络购物渗透率会逐步加深，增长趋势明显。

在网络购物中，图书音像制品始终占据着重要地位，网上图书市场已被广大消费者所接受。自网上购物被网民接受时起，图书音像制品就一直是网民网上购物的主要商品之一。根据中国互联网络信息中心每半年更新一次的《中国互联网络发展状况统计报告》显示，从2001年到2008年，图书音像制品始终位居“最近半年内网民通过互联网购买过的商品”的前两位，仅次于服装家居饰品。根据《中国互联网络发展状况统计报告》（2008年7月）显示，图书音像的网购用户文化程度较高，大学本科及以上学历用户占到了73.5%；18至40岁比例占到近90%，相比于其他商品购物人群，35岁以上人群比例较高，属于年龄较为成熟、收入较高的网购群体。这预示着未来5至10年，随着这一人群的成长，他们将成为社会消费的主体力量，其消费模式将对社会消费习惯产生深刻影响。

网络书店当当网的2007年上半年用户抽样调查显示，当当网用户在选择网上购书之前，每年购书花费不到50元，每年去2次书店，平均每年买书不到4本，平均每年读书不超过3本；而在初次网购后，这些消费者每年网购书费超过120元，平均每年购书4次以上，每年购书量增加至15本，每年读书超过9本。换言之，在选择网上购书之后，当当网用户的平均阅读量提高了3倍。当当网的调查还显示，半年内有32.4%的网民在网上买过图书音像制品。

目前我国网上购书市场已经比较成熟，网民对网络书店的认识也比较全面，对网上购书的接受程度也在逐年深化。市场研究机构AC尼尔森近日的数据显示，中国网上购物的5500万人中，有56％选择网上购书，该比例占全球最高。种种迹象表明，网上购书已改变传统的购书习惯。点鼠标、下定单、等待几天即可拿到书，图书已然成为国内最受欢迎的网购商品。

简洁快捷的购物流程

在过去的十多年的时间里，中国网络书店不断进行创新，获得了长足的发展。与传统购物方式相比，方便快捷是网络书店不可比拟的优势。网络书店图书品种多，支持24小时下单，又辅以搜索技术，这些优势是传统书店所不具备的。以当当网、卓越网为代表的一批网络书店不断提升其品牌可靠性、电子支付安全性、送货速度及送货质量，以其方便快捷的服务获得广泛的认可。

网络书店不仅突破了时空局限，而且提供便捷的检索方式。网络书店可以提供全年365天每天24小时的全天候服务，使采购图书随时随地都可以进行。读者可以在任何地方任何时间，只要能上网就是顾客。只要输入网络书店网址，就可以随时随地上网采购图书。传统书店中要找一本书一般比较艰难，但网络书店提供了多种检索途径，甚至不需要知道完整的信息，顾客只需要输入部分的关键词或信息，就可以快速查到所需的图书。一些网络书店还可以选择按本月销量、上架时间、价格等排序规则的查询方式。这种检索方式无疑比浏览传统书目的方式便捷得多。网络书店极大地拓展了图书采购的时空限制，提供了便利的采购条件，扩大了顾客群体。

网络书店提出零风险购书的承诺。例如当当网、卓越网建立了无忧购物的保障体系，提出如果顾客对其所购买的图书有任何不满意，可以无条件退换。

网络书店的物流配送不断提速。图书配送一直是网络书店快速发展的瓶颈之一，直接影响其品牌形象和顾客价值，影响网络书店的盈利能力。从目前国内的电子商务环境来看，大中城市的硬件条件更为充分，所以网络书店对于大中城市的服务也更到位。目前当当网开通了国内312个城市快递到门的服务，一般下单后一周内就可到货，部分大城市只需3天左右。而在加急配送方面，卓越网和当当网甚至提供次日送达的加急业务，范围覆盖北京、上海、广州三个城市的市区。随着近几年国内现代物流企业的快速发展，网络书店的送书时间和费用还将进一步降低。

网络书店提供多种灵活的支付手段。中国互联网络信息中心的调查显示，近几年，网上支付和网上银行的发展都较为迅速，网民对两者的使用率分别达到22.5%和23.4%。尤其是网上支付，2008年半年用户增量达到2379万人，半年增长率达到71.7%。这两项网络应用的迅速发展会对网络购书的发展起到促进作用。基于中国现实国情与各地互联网发展的不同，网络书店也采用货到付款的方式。这对于初级网络购物者来说十分实用，可以暂时避免因诚信问题带来的交易困难。当一些顾客已经与网络书店进行过多次的交易之后，也就是与网络书店建立了比较稳定的商业关系之后，顾客可以在网络书店设置的个人账户中预存一定数量的书款，这样就可以免去以后每次交易时就要由顾客去银行或者付现金等带来的麻烦，减少了交易消耗。当然，网络书店也从一定程度上锁定了客户资源。

网络书店虽然实现了快速增长，但是存在的瓶颈包括电子支付、网络安全、物流配送等尚未得到根本性突破。归根到底，这些都是由于我国的基础业发展滞后，需要在整个市场的发展中慢慢消除。

良好的个性化服务

顾客是所有企业经营活动的终极元素。对于以顾客为导向的网络书店来说，顾客忠诚度是所有网络书店努力的终极目标。网络书店通过建立强大、完善、人性化的客户关系管理系统，可以实现对当前或者潜在顾客需求的理解、预测和管理，以不断提高其满意度和忠诚度，改善决策质量，为网络书店的发展带来长久的竞争优势。

网络书店实施客户关系管理有天然的网络平台优势。越来越多的网络书店运用客户关系管理来提供个性化服务。基于互联网技术的应用，顾客只需一次填写清楚个人的基本资料，随后用户的基本资料、历史交易等信息记录都由其系统自动跟踪完成。基于顾客的点击购买反馈，网络书店根据顾客的购买、浏览和评价图书的行为，分析客户的历史记录，了解客户的购书嗜好，根据客户需求向客户推荐相应的图书，及时地把有关新书信息传送到用户的邮箱中，使客户获得最新出版的相关图书的信息。例如，卓越网以顾客的购买记录为基础，采用亚马逊公司先进的平台技术与网络系统，分析研究顾客的购物需求，进而为客户推荐属性与其选择商品和购买经历相关度最高的合适图书，并且提供一些其他信息供顾客参考，如“购买此商品的顾客也购买了”、“书评”、“常见问题”、“用户评论”等。

网络书店为顾客准备的图书品种丰富、书目信息详尽。网络书店不受空间因素的限制，只需要很小的空间就可以储存大量的资料，可以在网上容纳和展示无限多的图书。为了弥补网上购书不能了解图书的全貌这些缺陷，一些网络书店为用户提供了尽可能完整详尽的书目信息和部分章节阅读。书目信息越详细，顾客越容易了解图书的相关信息，从而产生更高的信任度。传统书店由于不仅门市或仓储空间有限，又受到营业时间和地域的限制，很难吸引到数量庞大的顾客群，因此往往在考量成本压力下只以所谓的畅销书为销售主体，对于顾客的特殊需求或较为冷门的书籍则无力顾及。即使传统书店采取连锁店模式，或者采取主渠道二渠道、层层渠道分销的方法，辐射的范围也仍然有限。

特别要指出的是，网络书店在其个性化服务中所提供的图书评论与图书排行榜，强化了顾客的信任感。当顾客在对图书内容不了解而购买目的不明确的情况下，图书评论和图书排行榜给了顾客充分的话语权，加强了顾客与网络书店之间的互动，使读者既可以全方位地把握图书信息，又可以进行在线交流心得，有助于顾客选择图书，增加顾客粘性，从而起到向顾客推介图书的作用。为顾客提供一个与书店及其他读者进行直接沟通的渠道，是网络书店的一大特色。这是传统书店所无法做到的。网络书店借发表图书评论与图书排行榜的方式刺激顾客的购买欲以提升顾客购买力，这是一种网络化的口碑营销方式。

对传统书店来说，为顾客提供良好的个性化服务难度较大，一对一营销似乎更不可能。传统书店与顾客的关系极为松散，主要通过会员加入等方式记录用户（即读者）的有关信息，一些信息还有待核实，用户数据库有待完善。而网络书店利用互联网的交互性，通过追踪顾客信息，了解每个顾客的差别，因而对不同的顾客，提供定制服务，提供符合其特殊偏好的产品，满足客户的个性化需求，这种人性化、个性化的服务为网络书店赢得了更多的回头客。

结论

综上，网络书店通过网络的虚拟化经营，减少了传统书店门店经营的成本，依靠简洁快捷的购物流程，并利用渠道的虚拟化规模优势赢得竞争优势，这就是互联网带来的全新的商业模式。企业如果忽视网络的价值，依然利用传统模式去经营，可能会遭遇失败。

参考文献：

1.王平.网络书店异军突起.传统书店面临生死存亡[J].出版广角，2008

2.郑彦.卓越与当当：从差异到趋同[J].出版广角，2008

3.陈富勇.当当网总裁俞渝谈中国书业市场竞争[N].重庆晚报，2008

4.鲁奥.网络书店业的“谷歌”[J].21世纪商业评论，2008

商业模式范文第2篇

---不断立异是企业维持生命力的独一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必需随时调剂自己的商业模式。管理者可以把商业模式想象成1套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩展策略规模，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。

---好的商业模式

---企业需要选择1个合适自己的、好的商业模式。那末，甚么样的商业模式才是好的商业模式呢？

---因为行业各异，宏观以及微观经济环境处于不断变化的状况中，没有1个单1的特定商业模式能够保证在各种前提下都发生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对于七0家企业的商业模式所做的钻研分析中患上到了充沛的证明。虽然埃森哲尚无发现1个始终正确的商业模式，但却发现胜利的商业模式至少拥有三个共同的特色：

---首先，胜利的商业模式要能提供独特价值 。有时候这个独特的价值多是新的思想；而更多的时候，它常常是产品以及服务独特性的组合。这类组合要末可以向客户提供额外的价值；要末使患上客户能用更低的价格取得一样的利益，或者者用一样的价格取得更多的利益。例如，美国的大型连锁家用用具商场Home Depot，就是将低价格、齐全的品种和只有在高价专业商店才能患上到的专业咨询服务结合起来，作为企业的商业模式。

---其次，胜人1筹的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对于客户的悉心照应、无与伦比的施行能力等，来提高行业的进入门坎，从而保证利润来源不受侵略。比如，直销模式（仅凭“直销”1点，还不能称其为1个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔(Dell)公司是此中翘楚，而且每一个商家只要它愿意，均可以模仿戴尔的做法，但能不能获得与戴尔相同的事迹，完整是此外1回事。这就说明了好的商业模式是很难被人模仿的。

---最后，胜利的商业模式是脚塌实地的。脚塌实地就是量力而行，就是把商业模式树立在对于客户行动的准确理解以及假设上。比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。这看似显而易见的道理，要想年复1年、日复1日地做到，却其实不容易。现实之中的良多企业，无论是传统企业仍是新型企业，对于于自己的钱从何处赚来，为何客户看中自己企业的产品以及服务，甚至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在腐蚀企业的收入等症结问题，都不甚了解。这样不切实际的“商业模式”，在.com狂热的时候，简直数不胜数。

---总之，好的商业模式必需能够凸起1个企业不同于其他企业的独特性。这类独特性表现在它怎么博得顾客、吸引投资者以及创造利润。优秀的商业模式是丰厚以及细致的，并且它的各个部份要相互支撑以及增进；扭转其中任何1个部份，它就会变为此外1种模式。

---再造的途径

---设计患上再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必需依据客户需求的变化，和市场竞争形势的演化而作出调剂以及变化。基于与公司管理层以及市场分析人员的交换，埃森哲总结出下列六种再造商业模式的途径：

---第1，通过多的增长扩大现有商业模式。美国专营B二B业务的W.W. Grainger公司，向全世界超过一00万家工商企业、承包商以及机构客户供货，其产品从装备、零部件到办公器具以及日常劳保用品，1应俱全。该公司1直尝试通过量种途径，使客户定货无比容易。这些途径包含设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加之网上定货，就更强化了其以利便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增添客户数量、调剂价格、增添产品线以及服务种类等等。这些都属于通过多的扭转，在原有商业模式基础上增添回报。

---第2，更新已经有商业模式的独特性。这类途径重视更新的是企业向客户提供的价值，借以抵御价格战带来的竞争压力。以全世界领先的半导体测试装备供应商美国Teradyne公司为例，它以立异产品博得客户，但盈利却来自源源不断的产品进级以及周密细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值患上信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活气，Teradyne公司按期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门坎。

---第3，在新领域复制胜利模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新前提下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods以及Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是1个打造食物行业品牌的平台。该公司旗下有九个品牌，但没有1个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼以及Lender’s百吉饼等，然后应用公司强有力的品牌营销能力以及降低本钱的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势以及商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。

---第4，通过吞并增添新模式。至关多的公司是通过购买或者出售业务来从新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个颇有趣的例子。它原本是家出产葡萄酒以及烈酒的公司，通过吞并变为了提供文娱服务的公司。在这之后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想应用自己的挪动电话、付费电视以及门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了二00一年一二月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化。Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒以及烈酒业务分别卖给了此外两家公司。经由几番吞并收购，Seagram公司当初的商业模式已经不复存在。

---第5，挖掘现有能力，增添新的商业模式。有些公司缭绕本身独特的技巧、优势以及能力树立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又展开雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大范围制造业发展，包含飞机制造等。它再应用其租赁以及航空业的经验，面向企业以及富裕个人出售部份飞机所有权。就像是踩着石头过河，Bombardier应用它在1个商业模式中发展起来的能力、知识以及瓜葛，创造出1系列胜利的商业模式。

---第6，根本扭转商业模式。这类情况在IT业特别多见。大型跨国公司IBM、HP如斯；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断扭转着商业模式。此举象征着对于整个企业进行改造——从组织、

文化、价值以及能力诸方面着手，用新的方式创造价值。1些公司的产品逐步失去了昔日的锋铓，变为了附加值不高的大宗商品。决策者因此妄图向上游或者下游延伸，或者者从制造业转向提供服务或者解决方案，此时它们所面对于的挑战就是根本再造商业模式。

商业模式范文第3篇

具体来说，阿里巴巴的商业模式包括四个部分。

一、方向

弱水三千，我只取一瓢饮。这是商业模式要解决的第一道题。只有确定了方向，才能产生最有效的商业模式，让公司高效地运转。否则，方向不明，公司就会陷入混乱。

万通公司以房地产起家，有了原始积累后，便开始疯狂地扩张。先是通过杠杆收购和连环控股的方式，投资了武汉国投、华诚财务公司、天安保险还有民生银行。接着通过金融机构互相拆借等方式来扩张，投资在商业零售以及高科技等许多行业。而当时用于投资的资金都是以将近 20%的年利率短期拆借来的。结果饮鸩止渴式的发展模式，使公司不堪重负，走到了崩溃的边缘。幸运的是，万通在资产规模达到 70亿的时候，意识到了这个问题，刹车了，并躲过一劫，而采取同样方式的德隆没有刹住车，掉进了万丈深渊。

而马云在方向问题上始终保持着一惯性的坚持。他认为，互联网的三大块业务中，门户和社区类，是属于意识形态的，很难全球化，所以不做。娱乐和游戏，虽然很赚钱，但是不符合他的价值观，所以也不做。而电子商务，虽然最难做，但却是他最看好的，能为社会创造巨大的价值。正是看中了这一点，阿里巴巴才在电子商务这条路上，不断深耕，成就了其今天的领导地位。

方向选择的背后体现的是价值观。“我们的生意模式跟腾讯或百度相比可能并不是十分吸引人，我们也并不靠网络游戏赚钱。但是我们晚上可以睡得安

稳，因为我们知道我们赚的钱并不是从网络游戏上来的。我们的收入是靠帮助小企业们成长来的，这点我感到十分的骄傲。”马云如是说。

二、可持续

孔子曰：善弈者，谋势；不善弈者，谋子。谋势与谋子，就是商业模式所要解决的第二个问题——可持续性。一种模式如果只是应景的、赚取短期利益的模式，那注定是短命的。

回顾 20世纪 90年代的中国商业史，“亚细亚现象”是难以抹去的印记。 1989年 5月，郑州亚细亚百货商场开业，与之相伴的，是其创造的多项第一：在全国商场中第一个设立了迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立了前台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。在其扩张的过程中，也都极力体现这一点：每到一地，它都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告，盛大的开业仪式，为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。

商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。因此，亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。同样的东西，消费者为什么要到更贵的商场买呢？所以繁华表象的背后，是亚细亚脆弱的、不可持续的商业模式。先价值后财富，是商业运转的前提。零售业的价值就是要为消费者省钱，沃尔玛处处精打细算，才能做到天天平价，才能拥有忠实的消费群体。

反观马云的阿里商业模式，牢牢地把握住了电子商务发展的趋“势 ”，马云比别人更早地发现了互联网的本质— —资源共享，明白唯有共享才能把资源聚拢在一起，唯有资源聚拢，才能降低沟通和交易的成本。于是从创业一开始，就通过免费的方式让信息以最快的速度聚集在一起。直到有一天，这个巨大的“信息水库”已经到了要溢出的时候，马云才从容不迫地开始“卖水 ”。如果在市场还没有培育成熟的时候就挖空心思地想赚大钱，那是一种短期行为。

三、解决社会问题

“在 21世纪，如果你想做一家成功的公司，你需要学会的是如何解决社会上存在的某个问题，而不仅仅是学会如何抓住几个机会。”马云的话，道出了商业模式所要解决的第三个问题。抓住机会相对比较非常容易，但是企业要对社会负起责任、推动社会的发展，却并不是容易的事。

据阿里巴巴官方消息，截至 2012年11月 30日，淘宝和天猫今年的交易总额已经突破 1万亿元，占全国社会消费品零售总额近 5%，相当于 2011年全国GDP的2%。其中，11.11支付宝一天的交易额达到了 191亿元，相当于“百货之王 ”——北京新光天地 2011年收入的2.9倍。这意味着阿里巴巴的电子商务正在改变着传统的零售业。那么，阿里巴巴又是如何做到这一点的呢？解决社会上不断地出现的问题。

而阿里巴巴解决的最大社会问题，就是帮助中小企业赚钱。在世界商业舞台上，中小企业一直扮演着“弱势群体”的角色，而这种情形在以出口为主的亚洲尤为明显。亚洲是全球最大的出口供应基地，中小型供应商密集，然而如此多的中小企业，由于无力进行市场推广，导致渠道不畅而被大贸易公司所控制，这就是无数中小企业在世界商业舞台上的命运。而中小企业和民营企业又是推动中国经济高速发展的重要力量，因此解决了中小企业贸易瓶颈问题，也就解决了中国一大社会问题。

所以，在全世界的电子商务几乎全部为大企业服务的背景下，阿里巴巴却瞄准了 5000万中小企业这样一个庞大的群体。带动经济发展的同时，也解决了大量的就业问题。

四、构建内部生态环境

内部生态环境，实际上就是人们谈论最多的赢利模式。

马云在中国企业家俱乐部内部沙龙上，对淘宝的生态系统作了系统的阐述，

在网上，你不认识我，我也不认识你，凭什么建立信任关系呢？信用体系。解决了这个问题，就打开了电子商务的第一道闸门。我下了订单，付了款，你不给发货怎么办？反过来我发了货，你不给钱怎么办？支付宝的出现，打开了电子商务的第二道闸门。信用问题解决了、支付问题解决了，货发不出去怎么办？把中国现有的物流体系利用起来，建立

一个社会化的大物流体系，这又打开了电子商务的第三道闸门。三道闸门打开，电子商务的渠道基本上就通了。但是要想让电子商务成为汹涌的洪流，就得再打开第四道闸门：建立中小企业的工作平台，为中小企业建立一个免费的、具备完善功能的互联网平台，这样，他们就能成为了电子商务这股洪流中生生不息的活力与源头。

商业模式范文第4篇

在过去几年里，“商业模式”一词(business model)被滥用了，也被误解了。

商业模式到底是个什么东西？

商业模式似乎什么都是。我们听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，不一而足。在我们看来，这些都不是严格意义上的商业模式。

当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲3件不同的事情：

商业模式的组成部分比方说收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)，交易流程(拍卖、反向拍卖)等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”叫作商业模式了。

企业的运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的最本质的内在联系。企业以赢利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么，一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段――吸引客户、雇员和投资者，在保证赢利的前提下向市场提品和服务。在这种情况下，商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去，所以，此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样。我们把这样的运营机制叫作运营性商业模式。

对运营机制的扩展和利用在运营性商业模式的基础上更进一步，表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续赢利的目的，我们称其为策略性商业模式。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。

终上所述，只有后两种才算得上是真正的商业模式。

根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：

第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。

第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

下面我们用环球轮胎公司(设想有这么一家生产汽车轮胎的公司)的例子来说明运营性和策略性商业模式。1990年，环球轮胎的运营性商业模式如图1所示，它主要向客户提供三方面的价值(见图1中的3个椭圆形所示)：

――针对高端顾客公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客，其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商，并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势。由于公司在研究开发方面的力度，这一品牌在技术上优于业界的其他品牌，环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格。

――OEM销售公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商，用于新出厂的高档轿车。这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多，但却能够大大增强环球轮胎的品牌形象。

――针对低端客户，环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌。这一板块的利润率同样不高，但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模。

这一运营性商业模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势，环球轮胎获取可观的利润。

从环球轮胎的例子可以看出，运营性的商业模式不但要有内在联系，而且这些内在联系还是互动的，一环扣一环，环环呼应。去掉任何一个环节或者对其作出改变，都会使整个结构发生大的变化。

如前所述，运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。1999年，环球轮胎公司采取了如图2所示的策略性商业模式，它将公司所达到的生产规模――行业领先的生产规模(在图2中用椭圆形表示)加以发挥和利用，通过增加生产规模和降低成本来做文章。

在过去10年中，面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额。行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营，使消费者着眼于诱人的价格，品牌的重要性日益减弱。为了在利润率下降的情况下保持赢利水平，公司进行地域扩张以扩大生产量，并且对已有的生产设施进行整合，使每个厂都能经常达到85%到90%的运转率。这一策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥，最终成为行业整合后生存下来的2～3家最大轮胎制造厂商之一。

确立商业模式

不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式，运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。一家企业审视和梳理自己的商业模式，不妨从组成商业模式的要素着手。

可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式：

第一，确认公司所有的收入来源，在大多数情况下，这等同于分析公司的顾客。

第二，确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，亦即公司向客户提供的价值。

第三，确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和筹资方式。

第四，列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系和知识。

用这些要素来构建如图1那样一个能体现内在联系的“循环”，便可得到公司的运营性的商业模式。至此可见，运营性商业模式的主要组成部分为：收入来源(即客户)，向客户提供的价值，以及提供价值的方式。

想要揭示策略性的商业模式，可以遵循以下步骤：

第一，确定一个最重要的优势，包括能力、关系、知识和有形资产等。

第二，列出你将要开发的其他辅助的优势。

第三，确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源、向客户提供的价值和成本结构。

第四，确认使你能够在赢利的情况下创造这一切的关键因素。

同样，可以用这些要素来构建一个像图2那样的体现出内在联系的策略性商业模式。

在企业经营过程中，还应该考虑以下的因素，以发挥商业模式的作用：

第一，既然商业模式是一个有内在联系的结构，那么，任何放不进这个结构里去的元素，或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余。应该把属于这种情况的业务部门独立出去，或者干脆放弃这些业务。

第二，如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识，他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同，就能自觉地为公司的赢利做出更大的贡献。

第三，包罗万象、一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实，商业世界瞬息万变。要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏，抓住机会，策略性的商业模式才能起到指导作用。

第四，运营性的商业模式和策略性的商业模式都有风光不再的时候。一段时间以后，它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少。了解了自己的商业模式，就会主动去发现它的弱点，并适时调整，应对变化。

再造商业模式

只有每一位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出什么贡献，企业才能获得持续的竞争力。

不断创新是企业保持生命力的惟一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。管理者可以把商业模式想像成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的赢利组合。

企业需要选择一个适合自己的、好的商业模式。那么，什么样的商业模式才是好的商业模式呢？

由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对70家企业的商业模式所做的研究分析中得到了充分的证明。好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。

设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而作出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲总结出以下6种再造商业模式的途径：

第一，通过量的增长扩展现有商业模式。美国专营B2B业务的W.W.Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。

第二，更新已有商业模式的独特性。这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。

第三，在新领域复制成功模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender's百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。

第四，通过兼并增加新模式。相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个很有趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了2001年12月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化。Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒和烈酒业务分别卖给了另外两家公司。经过几番兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。

第五，发掘现有能力，增加新的商业模式。有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。就像是摸着石头过河，Bombardier利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。

第六，根本改变商业模式。这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP如此；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造――从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造商业模式。

企业管理层只有先清晰地表述出本企业的商业模式，才能把注意力集中在特定的发展方向上。接下来，管理层还要了解，员工是否知道企业的商业模式？是否知道他们怎样为之做出贡献？员工是否意识到是什么因素使得公司不同于别家？是否清楚公司的钱是如何赚来的？如果员工对这些了然于心，那么，员工日常的一举一动就会支持公司的利润增长。只有每一位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出什么贡献，企业才能获得持续的竞争力。

商业模式范文第5篇

当我们慨叹互联网时代真是防不胜防的同时，不难发现，电视产业是又一个被互联网改变的行业。毋庸置疑，从传统电视进入智能电视时代，其核心竞争力也由之前的硬件比拼，转移到用户体验的比拼上来，谁能提供更好的内容，谁就能占据竞争优势。

如果说，从CRT电视到平板电视的转型是为电视产业的第一次转型，那么智能电视、3D电视的出现，可谓电视行业的第二次转型。如果说在第一次转型中企业需要的仍是技术创新的制造业思维，那么电视产业第二次转型升级，则是对传统电视产业商业模式的重塑。

智能电视究竟是什么样？海信多媒体研发中心副总简志敏认为，智能电视是指搭载了操作系统，可以由用户自行安装和卸载应用程序，以不断对功能进行扩充的这一类电视的总称。据介绍，海信智能电视的模式是“云+端”的方式，通过应用商店为用户提供内容和应用。

海信电器北京分公司（电视）副总经理麻小琳告诉本刊记者，从全球范围看，彩电行业已步入智能时代，智能化已经成为电视产业发展的必由之路，电视不再是孤立的个体，已经发展成为一个系统。智能终端已经成为用户身边的电子商店，通过内容与服务、运营平台、配套设施与智能终端的完美结合，为消费群体带来更为智能的消费体验。

麻小琳认为，智能电视就要突出“消费者体验”这个核心。在海信内部已经达成共识的观点是，智能电视必须从三个方面进行变革：一是人机交互方式一定要简单，人机交互有多种方式，比如语音、体感、遥控等；二是内容和应用一定要丰富，而且要有杀手级应用，比如海信新推出的“电视汇”；三是智能产品一定要支持不断升级，具有面向未来的可扩张性。

她说，以“顾客体验”谋求在智能时代开始牵引家庭重新回到电视机前的海信，当前不只是要完成更多的智能电视推广普及，还要呼吁和带动越来越多的传统电视企业完成对整个产业的重塑与再造，完成对家庭电视文化的重建，最终肩负起整个产业扩张的历史性使命。

TCL多媒体全球研发中心智能电视产品设计中心总经理严方红也认为，智能电视是在智能技术与互联网技术的快速发展下诞生的，是电视智能化的产物，而更高级的智能电视，则是应用云计算、云存储技术，依托后台网络、平台、资源库等智能云生态系统，可以实现丰富智能云功能、智能云应用和智能云服务的电视产品。

尽管，吸引开发者加入到智能电视产业链中来，已经成为智能家电厂商的共识。然而，移动互联网现在已经降温并且裁员，因为大量的应用商店并没有带来什么收益。在开发者的盈利情况并不好的情况下，商业模式的可行性又值得怀疑。智能电视应用还有多少前途？

在相关人士看来，电视厂商依靠自身研发去开拓智能电视应用很难，因此大部分都采取与第三方公司联合开发方式。但在商业模式上，智能电视厂商与第三方公司等合作还没有找到增值商业模式。目前，依然是电视厂商从第三方公司一次性购买软件或芯片的付费模式，而电视厂商推出的所有应用都为免费，只是其智能电视销售单价有一定幅度的提升。

据了解，国内很多个人开发者和公司尝试为智能电视提供APP定制服务，但很多已经淡出了这个行业，而原因是这些APP并没有给开发者挣到钱，因为电视厂商并没有直接提供给开发者费用，而APP下载并没有想象中的规模优势。有评论认为，“随着智能电视的畅销，又会诞生大批以开发APP为生的百万富翁。”

海信：再造互联网基因

三网融合推进缓慢，作为智能电视方向，电视与互联网如何成功融合？海信智能电视推出，让中国的黑电企业看到希望——“不是仅在电视功能外简单地附加容易引起版权纠纷的影视内容，而是增加一些应用，比如观众在观看电视时可以切换到Twitter或Facebook等社交服务网站，同朋友进行对话等等，让消费者重新回到电视机前。”媒体报道如是说。

麻小琳告诉本刊记者，从2011年开始，海信集团就把“智能化”确定为发展战略，并明确表示海信智能化战略的核心就是追求用户体验。“这种体验不是传统意义上的画质以及音质，而是‘内容’——电视、视频、游戏、增值，也就是电视外的东西。”她说。

海信集团副总裁王志浩对海信全面智能化战略的理解是，“传统制造产业里，电视机从商场售出去，就等于产业链的终端，我们的服务结束。现在则不同了，电视机卖出去只是海信电视增值服务的开始，而且这个服务相当可怕，是永续的、停不下来的。”

2011年，海信通过“一云多屏”技术，打破了个人数字设备之间的界限，实现了不同智能化产品之间的协同控制和内容分享，各种形式的多屏互动，不但提升了海信各终端的价值，更使看电视打破时空界限，满足个人和家庭共享的需求。

就在今年初，海信智能电视全球首家推出了“电视汇”应用和“围观”社交应用，打破频道间的界限，将电视节目信息汇聚并组织起来，通过内容、时间、用户地域等维度进行节目细分，向用户提供直接面向内容资源的窗口，还可以分享互联网视频链接、音乐、图片、网页链接至海信云账号绑定的社交平台。用户可以在“围观”中看到分享信息，并点击欣赏。

早在今年3月份，深圳召开的中国IT领袖峰会上，海信集团董事长周厚健表示只有互联网企业共同参与进来，“智能电视”的春天才会来到，这也预示着海信“变软”这一理念的深入。尽管作为电视制造商，海信确实不具备互联网的基因，但是它正在通过收购、注资、项目外包等方式寻求一切合作的机会。智能电视应用将是开发者又一个上千亿的金矿，海信希望各路人才加入到这个事业中，海信也将用强大的财力为智能电视APP开发者们提供资金后盾。这正是此次海信智能电视应用大赛举办的最终目的。

商业模式范文第6篇

与其说是纽约时报公司高层做出将放弃印刷纸版报纸的决定,倒不如说是越来越多的读者抛弃了纸版报纸。纽约时报公司对纸版报纸的主动放手,不是提前给自己贴出“讣告”,而恰恰是为“重生”而做的努力。

报业第二次面对商业模式之变

从本质上看,纽约时报公司目前面临的选择不是“出版”还是“不出版”纸版报纸的问题,而是如何创新商业模式的问题。对于读者来讲,信息消费方式可能发生转变:随着纸版报纸的退出,读者可能要付更多的钱获得新闻信息。

管理学大师德鲁克曾经指出:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”商业模式虽然是近年才火爆起来的管理学词汇,但翻开历史我们可以看到,报业已不是第一次身处商业模式转变的历史条件下。

早在19世纪下半期,报业就实现了第一次商业模式的转型――即从“读者支撑型”转变为“二次售卖型”。具体地讲,在报纸诞生的前100～150年,“读者支撑型”商业模式下的美国报纸只为少量读者(约为总人口的15%～25%)服务,这些读者是政治领域、社会领域和经济领域内的活跃分子。报纸定价很高,广告很少(主要是面向商人的原材料和进口品广告,而非面向普遍消费者的零售商品广告),读者是其最主要的营收来源。

直到19世纪下半期,都市化、工业革命、经济发展水平和识字率等方面的变化,导致越来越多的人拥有“余钱”和休闲时间。报纸才转而为大众服务,成为售价极低、大量刊登面向普通消费者的零售广告的“便士报”。1880年,美国报纸1/2的收入来自广告,2000年,这一数据增长到80%。①

从19世纪下半期至今,“二次售卖”的商业模式已支撑报业走过一个多世纪的辉煌,在当下这个充满技术变数、政策变数的时代,报业似乎要重新开掘“读者支撑型”商业模式或“用户支撑型”商业模式的价值。

不管商业模式如何变,报业的核心价值――满足人类对信息的基本需求――将保持不变。唯一变化的只是在“何时”以“何种方式”提供“何种”信息。报业变化的依据在于读者需要,而读者需要变化的根本动因则在于技术。

目前来看,导致报业商业模式再次“转身”的技术首先是数字技术,其次是网络。“媒介即信息”,网络不仅改变着受众接触信息的方式,而且改变着受众对世界的感知。网络允许每个个体根据自己的兴趣爱好拼凑出个人化的世界图景。再次是阅读终端。如果说报纸网络版信息从网络到受众还差“最后一公里”的话,那么,iPad、kindle、汉王等电子阅读器则消除了这“最后一公里”的差距。特别是iPad的出现,更是让人体验到纸版报纸无法企及的阅读愉悦。

报业近些年所作的商业模式变革尝试

虽然“改变”已成为公认的方向,但“怎样变”还在探索中。近些年,报业向读者收费的试探一直没有停止。《纽约时报》网络版曾在2005年推出了一项名为“时报精选”(Times Select)的付费服务,但这项服务由于并未带来预料的营收,于2007年便被关闭了。《人民日报》数字报曾从2010年1月1日起收费,但实行两个多月后就宣布前四版内容长期免费。虽然收费实践在现实中一一“碰壁”,但无论是纽约时报公司还是人民日报社都不将其视为失败,而视为“有启示意义”的尝试。正如苏兹伯格所言:“如果我们发现某种方式不能奏效,那我们就做出改变。”②

人民日报社在解释有条件地取消电子版收费原因时强调“适应读者阅读习惯”。与其说是读者“习惯难改”,倒不如说是《人民日报》电子版所提供的产品没能给读者提供充足的“购买”理由。

2010年9月9日,总书记在中国人民大学新闻学院视察时谈到:“现在各种新型传播手段的出现,给新闻工作带来许多新变化新挑战。”③报业商业模式之变无疑为新闻业诸多“新变化新挑战”之一,对此,报业别无选择,只有顺应时代需要,探索新情况下的新闻传播特点与规律,摸索实现商业模式转变的路径与方法。

对报业创新商业模式的思考

开拓来自读者的收入自然是个不错的想法,可是商业模式的转变绝不只是简单地将“二次售卖” 模式下的内容以数字形式展现到网上,然后将原先敞着的“门”关起来,再搬把椅子守在“门”口,对每个要进来一看的人说:“免费时代已结束,收费时代开始了”。如果这样的话,估计大多用户会扭头而去。虽然从依靠广告收入到依靠用户订阅收入只是基于收入模式的商业模式创新,但这一创新的成功仍要依赖从编辑业务到经营方式的全面革新。我们还是“以史为鉴”,将目光投向1833年创刊并“开创了新闻事业新纪元”(埃默里父子语)的《纽约太阳报》吧。

《纽约太阳报》创始人本杰明・戴有办“便士报”的想法后,找到了他的两个朋友阿鲁纳・S・艾贝尔和威廉・M・斯温商量,结果两位朋友不仅不积极响应,还警告他说这件事干不得。朋友们持反对态度倒也不奇怪,因为此前波士顿、费城和纽约都有创办“便士报”的“前车之覆”。但本杰明・戴认为那些失败者之所以失败,是因为只找到了报纸变革的“方向”,却没有找到实现方向性转变的具体“方法”。而自己却是那个不仅找到方向,而且找到方法的人。

于是,本杰明・戴开始办自己的《纽约太阳报》了:在编辑内容上,大量刊登市井琐事;报道手法上,采用耸人听闻的手法刺激人的感官(当然随着读者品位的提高,编辑内容与报道手法后来都有所调整);版面编排上,采用悦目的字体和吸引人的编排方式;发行上,以街头叫卖零售为主,给零售商33%的提成;机器设备上,采用最先进的印刷机,以便大批量印制……④就是在这一系列配套改革中,《纽约太阳报》使美国报业成功地从“观点纸” 变为“新闻纸”;从卖给少数“有产者”的报纸转变为卖给普通大众与广告主的报纸。“二次售卖”的商业模式得以确立。

由这段历史不难看出,商业模式创新是个系统工程,需要各环节的全力配合。此外,报业在创新商业模式时,还要注意以下几点:

第一,必须练好“内功”。产品或服务是商业模式的内功。优质产品往往会奠定成功商业模式的基石,苹果公司便是典型:我们很难想象没有Mac、iPod、iPhone、iPad等产品,苹果公司能成为世界上最伟大的公司之一。

当报业商业模式拟创新为“用户支撑型”时,其主要产品不再是广告资源,而是编辑内容。目前,向用户收费比较成功的报纸网络版,多是那些可以为用户提供独特内容的报业公司。《华尔街日报》在改版的过程中着重强化网络意识,大力建设其报纸网站,刊登了许多报纸上没有的独家新闻和言论。2007年11月4日,华尔街日报对外宣布其网络版付费订户超过了100万人,与印刷版持平。同样吸引了大量网络版付费订户的英国《金融时报》,除推出独家新闻和言论外,还推出大量有参考价值的行业资讯。报纸曾由“观点纸”变成了“新闻纸”,又变成资讯“整合者”、“解读者”与“平衡者”。

第二,考虑商业模式创新的多种路径。有研究者总结出商业模式创新的五种基本路径:基于价值链的商业模式创新、基于资源能力的商业模式创新、基于价值网络的商业模式创新、基于收入模式的商业模式创新、基于产品或服务的商业模式创新。⑤目前,报业从“二次售卖”模式向“用户支撑”模式的转变,侧重于收入模式的创新。其实,思路还可开阔至其他路径。

1.基于价值链的商业模式创新。如果说报纸价值活动定位于“信息采集”的话,当网络时代信息非常丰富时,报纸价值活动的定位应相应地发生怎样的变化呢?

2.基于资源能力的商业模式创新。借助庞大的海外采编队伍创办定价较高的《环球时报》、将过期报纸上的“新闻”转变为需付费阅读的资讯、以及开发“人民数据库”等,都是人民日报社已采取的较好的基于资源能力的商业模式创新。其他报纸有哪些资源值得开发?

3.基于价值网络的商业模式创新。大多数报纸都已建立网站,这些网站是否有可能发展成为一种平台?譬如社区信息交换平台、专业资讯交易平台等?

4.基于产品或服务的商业模式创新。这种创新策略聚焦于企业所提供的顾客价值。通过发现竞争对手或是原有顾客的价值盲区,打造独特的产品或服务,实现顾客价值的飞跃。⑥那么报业如何实现“顾客价值的飞跃”呢?我们不妨大胆想象一下:人总有最真切地感受历史的需求,可是当“日子”一页页翻过时,历史会变得遥远、发黄且“干瘪”。既然我们常说“今天的新闻是明天的历史”,那么,报业是否有可能以报纸所报道的大量新闻为历史素材,借助3D等技术,以最能体现娱乐精神的“游戏”方式让用户“梦回唐朝”、轻松且真切地触摸到历史的纹理、感受到历史的气息呢?

在基于收入模式的商业模式创新中,还可考虑对“免费―收费”模式的细节加以创新,给用户心理缓冲的时间。就像有的游戏软件所做的那样:先用免费的试玩版以极低门槛吸引用户体验,当用户被吸引并产生进一步体验的需求后,再利用升级版本赚钱。报纸电子版收费时也可以考虑采用同样的策略:先将较边缘的产品免费提供给用户,然后再吸引用户订阅更高版本的收费版。

注释:

①参见 Robert G. Picard:The Economics and Financing of Media Companies,Fordham University Press,New York,2002.P31

②小贝:《纽约时报停纸版 通过网络来拓展营收来源》,腾讯网,2010年9月10日

③CCTV《新闻联播》:《考察人民大学向教师祝贺节日》,2010-09-09

④【美】埃德温・埃默里,迈克尔・埃默里著:《美国新闻史――报业与政治、经济和社会潮流的关系》,新华出版社,1982年版

⑤⑥张敬伟:《商业模式的五种创新》,《企业管理》,2010年第3期

商业模式范文第7篇

关键词：OEM商业模式;中小企业;贴牌产品

1我国中小企业OEM商业模式发展现状

OEM是英文OriginalEquipmentManufacture的简称，即原始设备生产，在我国亦称“贴牌生产”或“定牌生产”。具体指已经确立品牌优势的企业掌握着关键的核心技术，负责设计和开发新产品，控制销售渠道，但是自己生产能力有限，或者发现其它厂商生产这种产品的成本比自己生产的成本低，为了降低上新生产线的风险，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式向其它同类产品厂商下订单，由这些厂商代为制造，对所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。承接这种加工任务的制造商就被称为贴牌生产商或者接单企业即OEM企业，其生产的产品就是贴牌产品，也叫OEM产品。利用购买方的销售渠道和品牌优势与供给方的设备、原料、资金和技术等生产要素等制造优势合理结合在一起，构成了产品的整体竞争优势，给双方都带来了更高收益。

我国是个地大人多的国家，劳动力成本低，在中国制造企业中，85%属中小企业，而在这些中小企业中，又有85%属劳动密集型企业，这些企业将成为国际OEM生产贸易合作的重要力量。外国企业委托中国加工零部件、配件、半成品件、成品件和成套设备，或直接利用企业自身成功产品贴牌行销，无疑将增强外国企业国际市场竞争力。中国本身就是一个巨大的销售市场，中国企业更容易进行优化并合理的解决诸如行销成本、民族差异、思维意识、生活习惯等差异带来的产品问题，这些都是企业发展的不可估量的优势所在。同时，按照在销售地区制造产品的最优化原理，外资企业在中国境内为中国客户制造产品、成套设备，又是一种最佳选择。二十世纪70年代以来，科学(教学案例，试卷，课件，教案)技术发展突飞猛进，加上发达国家对高额利润的追求，推动了工业内部国际分工，为中国开展国际OEM生产贸易提供了难得机遇。我国中小企业利用经济学中的“木桶原理”，积极利用了OEM商业模式的优势，为我国的中小企业发展做出了突出的贡献。

OEM在我国经历了早期阶段、积累阶段、成熟阶段。在这过程中造就了一大批成功的企业，其中格兰仕就是最成功的案例之一。世界最大的微波炉生产商格兰仕就是中国家电企业利用OEM的典型代表。格兰仕的前身是1978年9月开始筹办的乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”，生产羽绒制品。1992年，公司进入家电行业，更名为格兰仕企业(集团)公司，开始进入相对不被人重视的微波炉行业。截止2006年3月，格兰仕微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。与此同时，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调领域发展。2005年，“全球最大空调专业制造基地”落户格兰仕。格兰仕除了在微波炉产业和空调领域带给世人惊喜之外，在小家电领域也越来越有王者风范，2005年，格兰仕小家电更以800%的增长率引起国人和世界注目。格兰仕的成功秘诀就是站在国际大公司和知名品牌的肩上，以规模化、专业化、集约化加技术进步和薄利多销策略，通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场。在经过不到十年的发展之后成为全球最大的微波炉生产企业，并创出了一条国际化经营之路。目前，格兰仕公司生产的微波炉，其国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%，格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，出口创汇2亿多美元。在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。每天实行的三班制工作使得格兰仕的一条生产线相当于欧美企业的6-7条生产线。由这个成功的案例中我们可以了解到OEM对我国中小企业发展带来的有利方面。

1.1有利于我国中小企业学习先进的生产技术和管理经验

随着中国加入WTO，几乎所有的国内企业都面临国内国际市场的双重激烈竞争。那些资金短缺、技术落后的中小企业抗风险能力差，要想在竞争中得以生存发展并走向国际市场，采取贴牌经营方式依附于国外著名企业，可以把市场风险降到最低，从中逐步积累资金、提高技术水平，为今后发展奠定基础。通过OEM商业模式同一流的国际企业合作，OEM企业可以直接学习他们在标准控制、质量管理、产品设计、市场开发、职工管理等方面的成功经验，进而可以提高自己的经营管理水平，提高自己的合作能力。避免自于“干中学”的经验积累。资金短缺、技术落后的中小企业以及处于国际化经营初期的企业更应以贴牌经营为主。

1.2有利于我国消化过剩的生产能力和缓解就业压力

“贴牌”使闲置的生产能力得到了充分的发挥，设备折旧得以实现，单位产品生产成本下降(包括本企业的产品)，职工的收入有了保障。这样，有助于降低亏损，缓解国内就业不足的压力。如目前我国不少轻纺行业技术成熟，国内市场饱和，生产能力严重过剩，短期内难以创造国际竞争优势。只有做OEM才能把闲置的资源充分利用起来，使我国中小企业走出“死亡线”。

1.3有利于我国企业降低风险

充分利用丰富的劳动力资源，低价的原材料，较强的制造能力，以及大规模生产等优势来获取利润，形成“规模链条”效应的良性循环。进而有效减少技术研发，市场营销和品牌开发等方面的成本和风险及规避市场风险。

1.4有利于我国中小企业开拓国际市场

应该承认的现实是，OEM企业的品牌和设计能力同跨国公司相比，存在很大的差距。但是，在合作的过程中，OEM企业得到了全方位的锻炼，既夯实了制造环节的软硬件，又了解了国际市场需求和国际经营惯例。通过生产国际乃至世界知名品牌，从而提高OEM企业的知名度，为OEM企业自建品牌、开拓国际市场做好了铺垫。

2我国中小企业OEM商业模式存在的问题

随着经济全球化趋势的加快，中国这个世界工厂，全球制造中心，在各个领域OEM方式的合作无处不在，其合作的深度和广度也是前所未有。然而，OEM可谓“七分馅饼三分陷阱”，随着OEM模式在我国的日益发展，其中隐藏的问题也日益浮出水面：

2.1法律法规建设不完善

OEM与假冒伪劣产品的区别在于前者是建立在合同授权基础之上的合法合作关系，因此授权合同的签署十分重要。如果合作企业间的OEM合同制订的不够细致、完善、严格，就会造成法律风险。国外名牌的定牌协议文本往往有厚厚的一本，从设备到工艺，从标准到质量，从配件到整机，从价格到市场，从服务到维修，从交货周期到配件供应年限，从付款到交货，从检测到验收，都做了十分严格、完善的约定，防微杜渐。而国内的企业往往一蹴而就，不能及时的防微杜渐，这就容易导致纷争增多，进而引发合同纠纷。此外，由于国内的法律实施条款不完善，尤其是在合同纠纷中的仲裁依据、国内OEM制造商的责任确定、诉讼方的利益和仲裁对象范围等方面，在实际运作中还有着一定的操作难度。另外国家还没有一套行之有效的体系来帮助企业进行商标查询，企业对于哪些商标可以合法的进行加工生产没有太多的了解途径，不利于我国中小企业寻求贴牌产品，进而不利于OEM方式在我国进一步的发展。

2.2OEM加大了中国品牌国际化的难度

品牌就是质量，就是效益，就是竞争力，就是生命力。国际市场的竞争中，品牌就是霸权，品牌的寿命比产品长，品牌资产又可以逐渐积累，通过品牌延伸又可以惠及多种产品，因而，创品牌具有长效性，而OEM却欠缺这方面的优势。OEM是用别人的品牌出口产品，工作做得再好都永远没有实现品牌国际化的可能，因为品牌是别人的，用户资源永远掌握其他品牌的手里，自己的规模再大用户资源也没增加，一味地为外资打工，会忽视了自有品牌建设，影响我国在国际分工中的利益分配最大化。

2.3外商拿走我国贴牌生产的丰厚利润

在整个世界经济的价值链条上，研发、设计、采购、生产、库存、营销和运输等环节，缺一不可，每个环节都有巨大的利润可挖，但各个环节利润比重各不相同，有些环节利润比重差别很大。并且随着OEM在我国发展越来越成熟，各个企业生产规模的扩大，竞争越来越激烈，利润越来越小。比如说，美国的“芭比娃娃”玩具进入中国市场，售价329元人民币，而替其加工的中国某厂家每加工一件仅得加工费4元人民币。

2.4成本优势逐渐减弱

随着世界产业格局的不断深化，我国产业格局的调整，以及保障公民权利相关法律法规的出台，我国人力成本低的局面正发生着变化。人力成本更低的国家和地区(如泰国、印度尼西亚和部分非洲国家)势必会抢走本属于我国的部分OEM定单，中国OEM中小企业面临着既无自主品牌又无活可干的局面。

2.5业务来源受制于人

由于OEM制造商对市场预测能力不足，对自己的分销能力估计不足，如果对方削减订货量，而自己出于对方计划的惯性，市场巨变后一时难以调头，会造成我国中小企业有大批配件和原材料积压，大量资金被占用。一旦委托企业撤走订单，由于企业过分依赖于某项代工计划，一旦市场承受能力不足，企业将很难转型生产，最终引发企业经济上的危机，甚至导致企业破产倒闭。

3优化OEM模式的建议

那么如何克服我国在开展OEM过程中遇到的各种问题和风险呢?应该从政府的行政监督和企业的自我管理两方面入手。

3.1政府要制定相应的法律法规和扶持政策

国家应制定一系列完善的咨询、指导、预警和风险防范系统，给企业做完整并且可行的OEM规划和引导，在宏观环境上摒除OEM发展制度上的障碍。使我国的OEM加工走向规范，使执法部门在工作中有法可依，政府应为企业提供相关的查询服务，并有的放矢地对企业开展教育培训，加强他们对国际惯例以及相关OEM法律方面的学习，提高企业自我保护意识。

3.2OEM加工企业必须要制订合同规范制度

加强与OEM委托方的沟通和协调，避免合同纠纷的发生，双方在合同中对业务双方的权利和法律责任等方面要有十分完善的硬性规定。当合作双方对于OEM的认识和执行以及相关的法律问题存在很大的差异时，要积极沟通协调，及时进行调整。同时加大协同商务地开展，在业务流程层面上解决好合作问题。当然最重要的是一定要严格恪守诚实守信的原则，但是如果由于对方处理不当，双方发生纠纷，我们也要敢于争取自己的权利和利益。

3.3从多方面提高企业的核心竞争力

OEM企业要深入发掘OEM给予的深层次好处，逐渐在某些领域掌握自己的核心技术，形成自己的核心竞争力。鼓励OEM企业走OEM动态组合的方式，即选择若干环节培育并增强其竞争能力，重建自己的优势地位，从而达到发展内部和新优势及利用外部产业链上其他企业的资源优势的强势结合，共同分享产品市场，并为企业长期发展战略提供资金、技术上的保证，真正促进企业的可持续发展能力。此外还要加强专利、商标等知识产权的管理，坚持走多元化(diversifiction，亦称多角化、多样化)发展的道路，提高核心能力。

3.4企业要充分了解贴牌产品在市场中的变化

品牌是有其独特的特性，如地域性、民族性等，一个品牌有一定的生命周期，所以OEM企业要根据品牌质量内涵及品牌提供商的信誉来选择实用性强的OEM商品进行贴牌生产。随着生活水平的提高，人们的需求偏好也是在不断发生着变化，所以企业要充分了解市场动态，使OEM产品更好的得到市场需求。

“贴牌”是作为权宜之计还是作为长久之策要视具体情况而定，在条件并不明显有利于自己做市场的情况下不妨把“贴牌”作为一种长期经营策略来对待，至少可以把它与自己做市场、做自己的品牌放在同等地位来并列实行。不要轻易放弃或拒绝“贴牌”，因为从经济学上讲，一个企业应追求利润最大化。无论如何，品牌应该是能为企业带来效益的，“求名不求利”不是一个企业理性的选择，与其和别人拼得个头破血流，不如自己踏踏实实挣钱。如果一个企业在产品生产组织上己经相当专业，一个企业的技术开发模式已经习惯于产品的生产，一个企业的职工队伍结构己经形成了产品的生产优势，不妨发挥生产特长，将“贴牌”作为一种长期经营战略来从事。

适度把握好OEM加工的规模，把贴牌加工与创造自有品牌结合起来。单纯做品牌或者OEM风险都较高，二者可以并行不悖，分散风险。中国企业在选择代工模式时可以坚持做品牌和做OEM两条腿走路的发展战略，根据企业自身特点、所处行业以及竞争对手等方面的因素，合理确定贴牌加工与自有品牌的比重。根据自己的实际情况，尝试逆转OEM方向。所谓“逆转OEM方向”是指企业不再为其他厂家生产OEM产品，而实现角色变换，将产品外包，委托其他厂家为自己进行定牌生产，占据高端利润，即技术专利带来的利润。逆转OEM方向的前提是必须掌握关键技术。如今我国中小企业OEM实施中虽然存在着诸多的问题与不足，但是只要企业真正认识OEM，真正用好OEM，借助于OEM这个资源整合的方式，抓住OEM这个商机，就能大力发展我国中小企业。

参考文献

[1]奚红妹.OEM对中国企业的影响[J].上海企业，2005，(12).

[2]殷晓红.OEM交易对OEM生产商的影响[J].辽宁工学院学报，2005，(6).

[3]方国方.怎样成为出色的OEM厂商[J].日用化学(教学案例，试卷，课件，教案)品科学(教学案例，试卷，课件，教案)，2006，(2).

[4]李伟，邵翔.OEM为什么如此盛行[J].经营新视野，2002，(3).

[5]许亚平.我国OEM发展存在的问题及对策[J].集团经济研究，2006，(35).

[6]王燕妮，王娜.我国企业实施贴牌经营的建议[J].科技情报开发与经济，2006，(5).

[7]刘阳.中国品牌之道[M].北京.中国工人出版社，2006：24-29.

商业模式范文第8篇

《商业模式的经济解释》一书在理论研究和案例分析上具有独特的说服力，在写作方式上也具有层次感，阅读的过程也比较便利，譬如作者在本书的第一章和第二章诠释了商业模式的概念是利益相关者的交易结构，利益相关者在建立交易结构时，需要考虑三个因素，即交易价值、交易成本和交易风险，并且提出了交易结构的六要素，即业务系统、定位、赢利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值；从第三章到第十章，全面围绕着这六要素展开，并结合案例全面深度地解码商业模式密码，这是本书的核心部分；第十一章和第十二章，延伸了商业模式在信息经济时代下的两种具体类型，为丰富本书的内容起到了压轴作用。

定位一直是管理学上常用的术语，通常指战略定位和营销定位，但对于商业模式的定位却很少有人提及。作者认为，商业模式定位与战略定位和营销定位有所差别，战略定位偏向于市场和产品，营销定位关注客户的需求，而商业模式定位注重满足方式，它们的共同点是都有价值主张，只是偏向不同。在商业模式定位分析上，作者提出了三个维度，产权的转移、交易过程、客户需求的方式，企业可以依照这三个维度选择合适的商业模式。

那么赢利模式呢？赢利模式是商业模式最关键的要素之一，它包含盈利来源和计价方式两个方面。其中计价方式有三种：第一种是固定、剩余和分成的方式，它根据资源能力的固定贡献与可变贡献选择合适的收支方式；第二种是进场费过路费、停车费、油费、分享费的方式；第三种是组合计价，而组合计价又分为产品组合计价和消费群体组合计价，这些又可以进一步细分。其中前两种方式必须考察交易价值、交易成本和交易风险三个要素，这样才能确定赢利模式的组合。收支来源主要有三种途径，即资源能力、业务、利益相关者。

……

虽然商业模式可以学会，但并不意味着每个初创企业都可以获得成功，从成功企业的商业模式研究发现，大多数商业模式并不从一开始就有，而是企业在不断的逐步摸索、转型、进化，甚至还有些迫不得已的成分。譬如以IBM为例，最初是一家硬件产品供应商，而后是软件产品供应商，现在是知识解决方案供应商。如此说来，商业模式的选择确定了企业的行业，而不是相反，同样是商业模式定位选择了战略定位和营销定位，而不是相反。

根据“玛雅”文明的记载，2012年12月21日是世界末日。擅长“乌鸦文化”的好莱坞以此为题材拍出大片《2012》，描述世界末日的故事，引起了全球民众的恐慌。

古老的美洲“玛雅”人曾有过灿烂的文明，他们的历法神奇, 预言准确。“玛雅”人认为人类正在经历着一个历时五千多年的星系更新，从公元前3113年起到公元2012年止。其间地球都将面临净化和更新，然后人类就将进入新的第五纪元。

然而，“玛雅”文明毕竟已经时过境迁，人类需要更加理性的预言来把握未来世界的趋势。美国作家潘卡吉·盖马沃特的新著《下一波世界趋势》应运而生，及时地为全球读者推出了具有前瞻性的预测。

商业模式范文第9篇

商业模式简单说来就是企业赚钱的方式，它对企业至关重要。在过去，很少有人提出“商业模式保护”这个概念。但随着互联网的兴起，这一概念慢慢进入人们的视野中。

如今，互联网行业正处于高速发展阶段，许多人都在探索基于互联网的新商业模式。而当个人或企业通过不断试验、研究，创造出一种新模式后，随即就有许多跟随者仿效，这使创新者很难在竞争中获得优势。

Facebook就遇到了这样头疼的事情。Facebook是美国著名的校园社交网站，在美国占有很大的市场份额。但有一件事却一直令它很烦恼：它的这种模式被大量国外企业模仿。跟随者们纷纷在自己的国家建立类似的校园社交网站。这使得Facebook在海外事业的拓展上遇到了很大的阻碍。

可见，商业模式模仿将会对创新者造成不可预计的损失。因而，很多首创者纷纷举起了商业模式保护的大旗。那么商业模式该如何保护呢？它有哪些途径可走？

走技术专利之道

互联网的商业模式依托于技术，离开一定的技术就不能构成完整的商业模式。例如，利用广告盈利的这种普遍的商业模式也需要诸如点击率计算技术、精准投放的技术等作基础。

依托于技术正是互联网模式的特殊性所在。从这个角度来看，互联网商业模式并不是完全虚拟的，它也有自己的实体部分存在。我们可以通过技术这道门槛，来拦截下模仿商业模式的追随者们。

中国政法大学冯晓青教授表示：“软件是互联网商业模式的组成部分，软件受到著作权保护。企业可以通过软件的著作权保护进而维护自己独创的商业模式，只须进行软件著作权登记即可生效。”同时，有律师也发表了相同的看法：“企业在申请技术专利时可以将商业模式和技术结合描述，从而更好地达到保护商业模式的目的。”

虽然这种方法并不能完全保护商业模式，但在一定程度上，可以增加模仿难度，从而抑制对商业模式的模仿。

版权保护的可行性

互联网的商业模式除了包含软件、技术等内在组成部分外，部分互联网商业模式还包含外在表现形式，例如页面框架、布局、颜色等。一些网站为吸引游客而在网页设计方面付出很大心血，不仅网页风格独特、有吸引力，同时，网页功能的安排也符合消费者的使用习惯。虽然，外在表现形式并不是商业模式的核心，但是，这一点也不可避免地遭到一些追随者的模仿。

7月中旬，Facebook将德国一家网站StudiVZ告上法庭，称其侵犯了自己的版权。Facebook在诉状中提到，对方“拷贝了Facebook的外观、风格、特色和服务”，甚至包括自己特有的“留言墙”功能。Facebook在诉状中说，对方“克隆”自己的网站，程度之深，似乎只不过把自己网站上的蓝色主题风格变成了红色风格。实际上，StudiVZ正是Facebook校园社交网站模式的模仿者，而Facebook这一举动也被分析人士看作是利用版权来打击追随者。

可见，互联网商业模式的外在表现形式也是一条可走的途径。冯晓青教授告诉记者：“商业模式外在形式实际是一种作品，受著作权保护，而著作权不需要申请即可实现。”

有人认为：诸如网页外观之类的，只要模仿者稍微改动，就可以避开侵权风险，因而利用版权来打击追随者并没有多大帮助。对此，冯晓青教授持有不同的意见：“这种外在形式不一定要完全一样，只要符合两个标准即可判定侵权：一方面是实质性相似，即版面实质是相似的；另一方面被称为‘接触’，即在设计自己版面前见过或知道他人的页面。换句话说，如果你事先没有接触过某页面，而设计出了实质相似的也不判为侵权。”

自身预防之道

实际上，除了从法律角度保护互联网商业模式外，还可以从商业模式自身角度出发，建立商业模式壁垒，从而减少或阻止跟随者进入。

“要想争夺市场，一方面需要有好的商业模式，但仅仅这样还不够，还需要有能力和条件运作好这种模式。”通联传媒CEO史丹丹表示。

史丹丹创建了一家互联网新媒体公司，她对网络商业模式的创建和运作有多年经验，她告诉记者：“互联网新媒体模式可能很多人都知道，但不是谁都能成功。而我们的成功主要是由于一方面我们有传统媒体的支持，获得了做媒体的宝贵经验，同时，也有做广告的经验。”

的确，这些都是不可模仿和复制的。这给了商业模式创造者一个启示：创建商业模式可以根据自身的能力创造一些难以模仿的特性，从而将部分跟随者挡在门外。

博客随着互联网的普及盛行起来。但博客的盈利模式一直前景昏暗。在不断探索的路途中，新浪提出了“利润分成”模式，即扣除成本后将广告收入与博主五五分成。

但是，这种模式有它自身的壁垒。众所周知，广告主追求的是“眼球效应”。只有拥有大量的受众基础，才能形成“眼球效应”，广告主的投放才能形成回报。因而这种模式需要很大的流量，这对于专业博客，是可遇而不可求的，也只有像新浪等大型门户网站能够踏入这块土地。

商业模式专利是未来

如今，为了保护自己首创的商业模式，部分企业还加入商业模式专利申请的队伍中。冯晓青教授表示：“商业模式又叫商业方法。目前，我国已经受理了很多商业方法专利的申请。虽然现在我国还没有商业方法专利，但商业方法的模仿不利于创新，建立商业方法专利是迟早的事情，因为它符合知识产权发展规律。”

有人担心：商业模式专利建立起来后会引起现有商业模式专利申请的乱战。冯晓青教授告诉记者这是不必要的担心，他说：“专利必须符合新颖性要求，而现在这些模式在中国已经公开很久，不符合新颖性，因而不必担心这些商业模式被申请专利。”但是，冯晓青教授也表示：“这并不意味着企业可以随意跟从。互联网企业应该注重自主创新，使自己的模式超前、新颖，从而夺取市场优先地位。”史丹丹也认为单一模仿者必然要走向失败，企业要领会商业模式实质，并根据自身的具体情况做出改变和创新。

总之，商业模式需要创新，这样才能促进产业发展，而这种创新需要保护和鼓励。只有从法律、标准和商业模式自身综合考虑，才能找到商业模式保护的最佳方向。

案例：2007年，北京首都在线网络技术有限公司正式委托专利事务所，提出“网络桌面媒体”商业模式的专利申请，目的在于保护其经营的这种创新的桌面媒体商业模式――“开屏模式”。

商业模式范文第10篇

同天使投资、风险投资、期权激励以及系列创业等事物一样，商业模式在硅谷得到了创新和淋漓尽致的发挥，并从而获得世人瞩目。与那些机构臃肿的百年老店不同，硅谷的创新型企业组织架构必须简单，市场逻辑必须清晰，盈利模式必须简洁明确，硅谷的创新型企业在成立之初没有时间和财力对市场做出细致的调研和细分，雇不起高度专业化的咨询公司来制定完善的企业战略建议，也不需要设计一套漂亮的公司文化来管理那百十名员工。能够在快速变化的市场节奏中把握时机并生存下来，需要的只是一套简单实用的商业模式：公司如何整合各种要素，形成一套完整有效的运行系统，创造最大的市场价值并形成持续盈利。在做到这一点后，市场“看不见的手”，发达的资本力量以及成熟的专业分工会使公司大大缩短从初生到成熟的时间和距离。

硅谷的传统产业比例很低，初创企业集中在新技术领域。对于一个硅谷的企业来说，找到一个合适的商业模式可以使之在市场夹缝中生存，但是创新一套商业模式却足以改变整个世界。

硅谷商业模式创新的实质，在于降低创新者和市场之间的信息不对称，提升市场选择效率。商业模式的创新，配合与之相适应的技术和发达的市场反馈机制，会在很短的时间内吸引大量的创新资本和相关领域内最优秀的人才进行再生产和进一步的研发与创新，从而形成反应中的链式反应，瞬间爆发，迅速地激发并满足全球潜在的需求，开拓出全新的，没有任何既有竞争的市场，继而改变全球的生产、生活方式，甚至整个世界的面貌。从这个意义说，商业模式创新是技术创新从实验室到人类社会生活当中最重要的“临门一脚”，是硅谷改变世界的“核武器”。

一套全新的商业模式的本质，是创造全新的价值，既可以包括提供全新的产品、服务，也会伴随着全新的资金运作流程、生产组织运行方式和新的市场开拓。在这个意义上来说，新技术产品和工艺是为新商业模式的服务的工具，而不是相反。新技术产生后，不会自发变成新的商品和服务，不会自然地提高整个社会的生产力，如果没有与之相适应的、一套全新的商业模式吸引投资、组织生产，并将其推向市场，通过资本、市场的力量使其影响力进一步增强，那么它只不过还是一篇论文的结论，或者一个算法，或者一个专利而已。而新的商业模式却可以从根本上创造出一个新的市场、新的产业和新的盈利逻辑。硅谷创新的本质，在于对新技术的探索和应用中，挖掘新商业模式的出现，从而能够挑选出领先的技术，解决最重要的问题，吸引顶尖的人才，集中最密集的资源，以最快的方式来改变世界的面貌。这正是硅谷近几十年来一个个神话诞生背后的共同逻辑。

在用新商业模式改变世界的过程中，硅谷企业快速地从无到有，从小到大，并且出现这样公司的时间间隔，越来越短。掌握了改变世界的商业模式，使得硅谷的小企业得以从大企业林立的技术领域脱颖而出。即使在很多情况下，其他大企业拥有相应的技术，但由于未能发现与之相称的商业模式，新技术往往不能发挥优势，甚至只能被束之高阁。而那些以“改变世界”为梦想并发现其模式的小企业却能籍此获得迅速的发展和壮大。20世纪下半叶以来，硅谷每隔几年就会出现一个这样通过改变世界而迅速崛起的企业，从英特尔到苹果，从升阳到思科，从雅虎到谷歌，毫不夸张地说，每隔几年硅谷都会有这么一个企业让全世界都吓一跳，而且这一从0到数十亿市值的过程正变得越来越短，惠普公司从创立到10亿美元市值用了47年的时间，微软则用了15年，思科成立不到6年就成功上市并很快突破10亿，而雅虎则更短，只用了2年的时间。Google虽然上市较晚，但是从创立到进入世界500强也只不过用了11年的时间。

在“新经济”模式和“改变世界”的梦想下，硅谷企业面临的市场不再是稳定、充分竞争的市场，因此，能够和领先的技术相配合的商业模式取代了企业战略对于企业的意义，甚至，好的商业模式比技术和企业本身要来得更加重要；成功的企业管理者和经营者虽然仍然宝贵，但是层出不穷的基业开创者才是这个时代硅谷真正的英雄。

（作者为长城战略研究所所长）