商业模式新生代范文
时间：2023-03-19 08:58:52
商业模式新生代范文第1篇
出版社：机械工业出版社华章公司
定 价：88.00元
当你愉快的看完第一章：商业模式画布，赫然发现这些构成要素全都交织成一幅清晰的图像在脑海中呈现，它们如何互相影响、如何交互作用全都历历在目。利用商业模式画布分析瑞士银行、Google、Lego、Wii、Apple等跨国企业，归纳出三种不同的产业模式，也涵括新近的热门现象，免费效应及长尾理论等。在这些有趣的例子中，我们不仅更熟稔如何利用这个画布作分析，也更知道如何面对自己及企业的处境。
以上的内容，只是企业再造的基础，了解现在，是为了能帮我们想象更好的未来。想象力、创造力，不只是设计师或艺术家的专利，更是白领必备。上班族们，不是每天都在创造新的东西吗？作者列举了六种有趣的方法与工具，像移情地图、沙盘推演、图像思考，说故事创新等等，附上详尽的说明与操作方法，让人很想赶快召集伙伴，在白板上画满模型贴上便利贴，一同进行头脑风暴。当然，本书不仅是天马行空的创意发想，在书籍的后半部，作者着力于如何将发散的创意集结成可实行的策略，以及策略执行的五个主要步骤，将商业模式创新这看似艰深复杂的工作，化整为零，让每个读者跃跃欲试。
来自45个国家共470名实践家组成的令人敬佩的协作群，他们有效过滤掉杂音，只留下真正重要的信息，更重要的是，他教你如何实际去应用。只要你身在商场，这是一本你绝对会感兴趣的商业图书，它的有趣与实用程度不相上下。众多知名企业都已经采用书中的模型实际演练。这本书，将能改变你对商业模式的思考。
【点评】
商业模式新生代范文第2篇
近年来创新的商业模式以前所未有的规模和速度改变着行业格局。现在是企业家、高管、顾问和学者了解这个非同寻常的演变所产生影响的时候了，也是他们该理解和系统地解决商业模式创新所面临挑战的时候了。
说到底，商业模式创新是为公司、客户和社会创造新的价值。全新的商业模式会取代陈旧的商业模式。凭借iPod 以及iTunes在线商店，苹果公司创造了一个全新的商业模式，从而成为在线音乐市场的主导力量。Skype公司基于点对点 （P2P）技术上的创新商业模式，为我们带来了相当廉价的全球通话以及Skype 客户端之间的免费通话。Zipcar 公司在付费会员制度下，通过提供计时或计天按需汽车租赁业务，把城市居民从自有汽车产权的模式中解放了出来。与此同时，孟加拉乡村银行正在通过推广小额贷款的创新商业模式来帮助贫困者。
但是我们该如何系统地发明、设计和实现这些全新的商业模式呢？我们又该如何质疑、挑战和转换那些陈旧过时的商业模式呢？如果我们致力于此，我们又该如何把富有远见的想法转变成商业模式来挑战游戏规则、挑战权威或重新使它恢复活力？《商业模式新生代》这本书会带给你答案。
我们并不想写一本关于商业模式创新的传统书籍，而是尽力为那些渴望设计和重塑商业模式的梦想家、游戏规则改变者、挑战者设计一本实践指南。我们相信，作为新兴的商业力量，商业模式创新正在使中国企业焕发出前所未有的活力和光彩。我们希望你们使用本书的时候和我们创作它的时候一样享受。
Kind regards,
Alexander Osterwalder（亚历山大・奥斯特瓦德）
www.省略
Twitter: @business_design
本文介绍6种商业模式设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。这些来自设计领域的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意的商业模式。
方法1 客户洞察（Customer Insights）
基于客户洞察建立商业模式
企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。良好的商业模式设计应该避免这个错误，需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。
正如汽车制造商先驱亨利・福特曾经说过的那样：“如果我问我的客户他们想要什么，他们会告诉我‘一匹更快的马’。”
另一个挑战在于要知道该听取哪些客户和忽略哪些客户的意见。有时，未来的增长领域就在现金牛的附近。因此商业模式创新者应该避免过于聚焦于现有客户细分群体，而应该盯着新的和未满足的客户细分群体。许多商业模式创新的成功，正是因为它们满足了新客户未得到满足的需求。
如何使用（客户）移情图
任何研究商业模式的人都应该大致描述出所需要满足的客户细分群体的特征。
移情图（图1）是Xplane公司开发设计的一个可视思考工具。我们称其为“超简客户分析器”，这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。
移情图是这样发挥作用的。首先，找出你的相关商业模式中可提供服务的所有客户细分群体。选出3个有希望的候选人，并选择一个开始客户描述分析。
首先给这个客户一个名字和一些人口统计特征，诸如收入、婚姻状况等。然后参考的图表，通过询问和回答以下6个问题，在活动挂图或白板上描绘你新命名的客户。
方法2 创意构思（Ideation）
生成全新商业模式创意
绘制一个已经存在的商业模式是一回事；设计一个新的创新商业模式是另一回事。设计新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程。这个收集和筛选的过程被称做创意构思。
当设计新的商业模式时，我们所面对的一个挑战是忽略现状和暂停关注运营问题，这样我们才能得到真正的全新创意。
商业模式创新不会往回看，因为对未来商业模式是什么样而言，过去的经验参考价值极为有限。商业模式创新也不是参照竞争对手就能完成的，因为商业模式创新不是复制或标杆对比的事情，而是要设计全新的机制，来创造价值并获取收入的事情。更确切地说，商业模式创新是挑战正统，设计全新的模式，来满足未被满足的、新的或潜在的客户需求。
为了找到更新、更好的选择，你必须想象一个装满创意的摸彩袋，然后再把它们缩减到一个可能实现选择方案的短名单。因此，创意构思就有了两个主要阶段：创意生成，这个阶段重视数量；创意合成，讨论所有的创意，加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。这些可选方案不一定要代表颠覆性的商业模式，也许只是把你现有的商业模式略作扩展，以增强竞争力的创新。
你可以从几个不同的出发点生成针对创新商业模式的创意。我们来看看这两点：一个是使用商业模式画布来分析商业模式创新的核心问题；另一个是使用“假如”的提问方式。
商业模式创新的多个集中点
商业模式创新的创意可以来自任何地方，商业模式的9个构造块都可以是创新的起点。具有改造作用的商业模式创新可以影响到多个商业模式构造块。
我们可以把这些创新区别分为4类集中点的商业模式创新：资源驱动、产品/服务驱动、客户驱动和财务驱动。
这4个集中点的每一个都可以成为主要商业模式变化的起点，每一个都可以对其他8个构造块产生强大的影响。有时候，商业模式创新可以引发自多个集中点。此外，变化经常源于那些通过SWOT分析后被标识出来的区域：针对一个商业模式的优势、劣势、机会和威胁的调查研究。
“假如”（What if）提问的力量
我们在构思新的商业模式的时候总会遇到困难，因为我们都会被现状限制自己的思维，而现状遏制了想象力。克服这个问题的方法之一就是利用“假如”问题挑战传统假设。有了商业模式构成正确认知，那些我们认为不可能的事情也许就恰恰可行了。
“假如”问题只是个开始，这些问题将帮助我们发现能够使假设问题成立的商业模式。有些“假如”问题可能得不到答案，因为它们太有挑战性了。而有些可能仅仅需要正确的商业模式就可以把它变成现实。
方法3 可视思考的价值（Visual Thinking）
可视思考的价值
所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。
事实上，通过可视化地描绘商业模式，人们可以把其中的隐形假设转变为明确的信息，这使得商业模式明确而有形，并且讨论和改变起来也更清晰。
我们会提到两种视觉化思考的技术：便利贴的用法和结合商业模式画布略图描绘的用法。我们还将讨论四个由视觉化思维改善的过程：理解、对话、探索和交流。
针对不同需求的不同类型的视觉化
根据目标的不同，商业模式视觉化可以呈现出不同层次的细节。Skype的商业模式草图（图2）展现了Skype与传统电信运营商之间商业模式的关键性的根本区别。这张画图的目标就是指出在Skype商业模式构造块与传统运营商构造块之间的显著差异，即使二者都提供相似的服务。
而另一张草图（图3）描绘的荷兰新兴公司Sellaband有所不同，因此画得也更加具体。其目标是要绘出一个音乐行业全新的商业模式全局：为独立音乐家提供大众资助的平台。Sellaband使用画图向投资人、合作伙伴和员工解释他们的创新商业模式。就完成这一任务而言，Sellaband的图画与文字的组合已经被证明比单纯使用文字有效得多。
讲述视觉化的故事
商业模式新生代范文第3篇
今天，数不清的商业模式创新正在涌现。采用全新商业模式的新兴产业正在成为传统产业的掘墓人。你能想象出从现在开始，2年、5年甚至10年之后你公司的商业模式将会是什么样子的吗？你会在主导者行列吗？你会从容面对那些挥舞着崭新、令人敬畏的商业模式的竞争者吗？
关键词：商业模式
《商业模式新生代》应该说是这两年出版的一本“奇书”——简单易懂的商业模式画布、可视化的风格、来自45个国家共470名实践家组成的研究社区，这不仅仅是讨论“商业模式”设计的书籍，而其本身就是商业模式的创新，将商业模式创新这看似艰深复杂的工作变得简单易懂。
商业模式画布随着《商业模式新生代》的出版而逐步为中国的广大读者所熟悉，而除了把商业模式画布应用于组织的商业模式描述、转变、创新外，商业模式画布更多地呈现出一种系统化的思维方式。
近日，《商业模式新生代》的合著者伊夫·皮尼厄来京在接受专访时强调，对于商业模式而言，设计之后更为重要的工作是测试。在谈到为什么之后又出版《商业模式新生代（个人篇）》的一个理由时，答案非常有意思，就是为了测试《商业模式新生代》这种运作模式是否可成功复制。
在谈到在如今经济不景气下的大环境下企业如何调整商业模式画布来获得生机时，伊夫·皮尼厄坦言：如果他知道答案，他早就成富翁了。他进一步解释，商业模式分设计（design）和运营（execution）两部分，大约各占10%和90%的权重，而商业模式画布不涉及后者。
商业模式：重要的是测试
《新智囊》：在设计商业模式的时候，有哪些关键的环节？
伊夫·皮尼厄：在设计商业模式的时候，会涉及三个方面的内容。一个就是到底什么是一个新的商业模式？还有一个就是在创建这个商业模式的时候，运用一些什么样的设计技巧，来产生一个真正的新的商业模式，而不只是简单地重复已有的那些模式。第三个就是如何在实行这个商业模式之前，先做一个测试，看看它是否可行。
《新智囊》：测试环节如何进行？
伊夫·皮尼厄：你要去设计不同的假设，然后一个一个地去测试这些假设，你需要亲自出去寻找客户，并且问他们的意见，在他们给出意见以后，你就要把这个意见用到你的这个模式上去进行调整，最后寻找到一种合适的。有两种就是来测试的办法，以出书为例，一种就是你出去仅仅是问这个客户，我明年如果出一本书，你愿不愿意买呢？他可能会说愿意，但是第二年他可能根本没有去买。那么第二种办法就是，你问他愿不愿意去买，当他愿意去买的时候，跟他收一千块钱，如果他交了钱，说明这本书是真的有市场。
《新智囊》：对于创业者而言，光是读好这本书就能设计商业模式吗？
伊夫·皮尼厄：我们已经举办了很多工作坊（workshop），书上的这些内容可能我们用一小时就可以解释完了，是非常简单的，但是在你真的设计出一个新的商业模式之前，肯定是要给它详细的定义。就比如说苹果公司，如果现在让你定义它的商业模式，可能你也不是很轻易的就能做出来，在定义一个商业模式的时候，你需要来分析它的各种细节，还有各个版块之间的关系。
通过商业模式画布共同研讨
《新智囊》：商业模式画布给了大家一个共同探讨的平台，这个想法的初衷是什么？
伊夫·皮尼厄：在十年之前问同样问题，商业模式到底是什么？脑海中可能有这样的问题，五个人可能有五个不同的答案，我们共同创建一个商业模式，但是如果你说的语言不一样就很难做，所以人们就想开创出一种工具，有共同的语言，能够避免所谓巴比塔的困境。如果想设计这个商业模式，至少有共同的概念、共同的想法才能在一起工作。
《新智囊》：《商业模式新生代》一书最吸引人的是其本身“共同创作”这个过程，但这种方式的实现是有一定难度的，有很多的问题和挑战。比如内容作者怎么跟那些设计师合作，又如何与470名协作者合作？这其中的关键点和挑战是什么？
伊夫·皮尼厄：并没有那么复杂，真正的实际作者只有两个人，其他的470个人只是提供他们的意见、评论，然后由作者来决定哪些评论要、哪些评论不要。但是，这些评论者只要他们参加评论了，他们的名字就都被列到书中。
《新智囊》：这些协作者的具体回报是什么？他们分享相关的利益吗？
伊夫·皮尼厄：他们得到的好处只是把名字放在里面，他们并不参与分钱，但他们可以去教这本书，比如开课，或者是用这里面的方法去开他们自己的商业活动。
商业模式如何确保“赢”？
《新智囊》：对于很多企业来说，商业模式不仅要设计出来，还要保证“赢”，这个如何实现？
伊夫·皮尼厄：这个模式只是限定在创意阶段，然后设计这个模式，但是后面执行阶段就不管了。这个模式覆盖的创意这个部分是非常重要的，即使它在整个的过程中可能只占10%的比重，但也是非常重要的。后面那90%的实行部分，即使去找国际知名咨询公司可能也是非常难的。
《新智囊》：商业模式画布实际上是把创新工具化、模式化了，这种方式适用性怎样？反馈如何？
伊夫·皮尼厄：我的学术研究背景是信息管理系统，平时在设计软件或者是信息系统的时候，会经常运用到可视化的工具或者是一些原型的建立方法。恰好在上世纪90年代，一些年轻的创业者去找到我，但解释他们自己的商业模式的时候，会非常地困难，因为他们没有这么一个界定的模型，他们会非常费力地去解释脑子里的想法，但解释不清，于是我就问他们一些问题，到底谁是你的目标客户，你们的核心资源到底是什么？等等，然后去让他们把这个想法形成一个清晰的表述，而后告诉那些风险投资者，最后就形成了这九个模块组成的商业模式画布。然后又发现这个方法不仅可以帮助这些年轻的创业者，也适用于成熟企业的管理者。
《新智囊》：现在全球的经济都不景气，小企业如果能吸引外部融资是非常难的，比如说它想获得风险投资者的青睐，那他应该重点调整这个画布上哪些地方的元素？能不能举例说一下？
商业模式新生代范文第4篇
郭为 神州数码控股有限公司董事局主席
2000年之前，联想PC在亚太就已经排到第一名，我们就像一个鸡蛋把小鸡孵出来之后还剩一个蛋壳，蛋壳里还有一点蛋白质，弃之可惜，食之无味，我们要做的，就是如何把这些蛋白质挖掘出来。
张秉军 天津泰达投资控股有限公司董事长
谈到商业模式的重塑，过去我们各自为政，甚至出现在一个城市中我们的公司互相都不知道。如今我们以房地产为核心，在一个品牌下综合开发。
张胜 中国民生银行私人银行总裁
老一辈企业家的财富增长积累大多得益于30年经济高速增长所带来的机遇，加上敢闯敢拼的精神。新生代企业家和老一辈企业家生存的环境截然不同，财富观念也不同，所以需要更多的金融专业机构的支持，才能够获取更多的财富增长，创造出更多的机会。
张宏亮 华泰汽车集团董事
我并不是特别反对“富二代”这词，我认为这是中性词，有些富二代确实有各式各样的毛病，但是确实有一些二代他们真正想做事情。我更喜欢大家给我们冠一个词“创二代”。
朱演铭 熙可集团CEO
从我孩子4岁时我就告诉他，你不应该依赖于我将来会给你带来什么。孩子不应该做我已经成功的这个行业，他应该完完全全跳出我已经创造的这份基业。
张锦荣 万宝盛华集团（中国）董事总经理
年轻的企业家需要注意的就是，你的资源禀赋条件并不是你个人的一种能力，你是站在巨人的肩上，并不等于你自己就是巨人。
李春义 上海长江国弘投资管理有限公司总裁
我们处在30年改革开放的转型艰难时期。当环境发生变化时，很多企业家还没有感受到威胁的存在，但是一旦它感受到了，竞争力就已经下降了。
宋涛 杭州斯凯网络科技有限公司CEO
工业转型靠信息化，信息化重点在移动化，忽视移动互联网将错失转型最好的机遇。
李幼垠 尉氏纺织有限公司董事长
新生代创业领袖需要适应变化、勇于颠覆、积极创新的商业精神。
袁明 深圳市同洲电子股份有限公司董事长
同洲也像新生代一样，正在重塑新商业模式，要不断创新，才能基业长青。
陈华 唱吧CEO
我算是比较草根靠自己打拼出来的一个人。如果说你有足够的钱，你应该帮助那些有理想的人，给他们更多的发展机会。
高辉 北京东长安（集团）有限公司董事长
最重要的就是要接受新事物，充分理解科技的力量。
高燃 鼎力新远见股权投资基金执行合伙人
我不是富二代，也不是官二代。像我们这样的人，想奋斗出自己的事业，现在是越来越难。
王小端 三亚太阳湾开发有限公司总经理
新一代企业家面临着众多挑战。市场机遇越来越少，竞争越来越激烈。但无论是新一代企业家还是老一代企业家，企业家精神的基石都是强大的责任感。
左世钰 北京天圆祥泰置业有限公司董事
企业的传承，不仅是简单的财富和资产的传承，更是作为企业核心价值观的企业家精神的传承。更高层次的传承是承接社会责任。
张含雪 YVI青年环保风尚CEO
我们可能不再为了生存选择创业。父辈给予我更多的不是物质上的，而是精神上的。
韩畅 华府怡生健康管理总经理
商业模式新生代范文第5篇
作者：（瑞士）亚历山大·奥斯特瓦德、（比利时）伊夫·皮尼厄
出版方：机械工业出版社
出版时间：2011年8月
《商业模式新生代》中文版面世一年有余，口碑和销量意料之中的火爆。它看上去怪模怪样，充满涂鸦式的手绘，与经管书一本正经的气质迥然不同，却述说着意图准确定位一家企业商业模式的雄心。这本书的诞生过程同样天马行空，作者之一伊夫·皮尼厄教授最近来华，详细讲述了他们这次有趣而罕见的实验出版经历。
前身：一篇难懂的博士论文
在《商业模式新生代》产生之前，它其实是一篇博士论文，所以最初的形式是一个纯学术研究型的，如你能想到的那样，抽象、艰深，还有很多科技专业名词。伊夫跟他的同伴瑞士人亚历山大·奥斯特瓦德博士琢磨着，想把这个作品转变成普罗大众都能理解的语言。
实际上从1984年起，伊夫就在担任瑞士洛桑大学的信息系统管理学教授，参与过许多涉及信息系统设计、电子商务等领域的研究项目，对可视化工具以及模型的建立方法非常熟悉。在上世纪90年代，一些年轻的创业者找到他，因为没有一个既定的模型，在解释自己的商业理念时，显得非常困难。于是伊夫就问他们一些问题，比如到底谁是你的目标客户？你们的核心资源到底是什么？然后让他们将这些想法形成一个清晰的表述，再去告诉那些能提供资金支持的金融界人士。运用在这个过程中，后来形成了九个模块，即重要伙伴、关键业务、核心资源、成本结构、价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分、收入来源，也就是后来书中这个商业模式画布上所体现的九个要素。这个方法在这些创业者身上非常适用，而且受到了很多高层管理者的肯定。
这篇论文要变得“通俗化”，伊夫觉得至少要有三个特征：“第一个就是简单，需要你一看到这个词或者这张图，就能想象出一个画面；第二个特点是要互相连接在一个整体不同的层面，不同的部分需要互相结合；第三是需要一个直观的、可视化的模式，就像地图那样。”
现在书中这个“商业模式画布”就是他们用来设计新的商业模式的一个可视化工具，包含等九个元素，人们可以写很多的便利贴来贴在不同的板块上，并且能不断地去改变内容及位置。截至目前，这个画布已经被下载了超过100万次。但是这本讲商业模式的书，在寻求出版的路上，却遇到了出版业传统商业模式的阻力。传统的图书出版方式，都是作者先把草稿发给出版商，然后出版商从不同的草稿中进行选择、出版，最后放到书店里，这是用传统的模式。但是这种传统的图书出版模式在2000年受到了挑战。伊夫回忆说：“当我们想出版这本书的时候发现，2000年一年，全世界共有100万种的图书出版，其中新的商业图书有11000多种，但是实体书店的销售量却比前一年下降了12％。于是我们决定，要用一种完全不同的方式做一本完全不同的书。”
颠覆：从改变一本书的价值主张开始
思路渐渐在脑子里清晰起来，他们不想要一本完全是文字的书，就做了很多简单的素描和图画，并且聘请了一个专业的图书设计方面的人才。最开始，他们也尝试过去联系一些大的出版商，问他们，现在自己的这本书还没有一个名字，但是想出版一本有很多色块和图画的书，愿不愿意合作？出版商们都摇头。
伊夫观察了很多商务人士和艺术界人士。他看到，传统的商务人士已经被训练出来了一种分析型的思维，就是做什么事情都要有一定的道理，一定的分析过程，会有很多条条框框。但是艺术型的人才，用的往往是直觉型选择，更容易产生创造型思维。
于是他们用自己发明的这个画布，设计了将来很多种不同的出版模式，花了一两个月来讨论分析各种模式的强势和劣势，最后选择了“共同创作”。
接下来要做的，首先是在网上喊话：“我们现在要出一本书了，谁有兴趣都可以来参加！”结果有400人报名参加了大讨论，每隔三周，他们就会收到—章新书的内容，然后要求反馈。这470名的共同创作者，发出了1360条评论，举办了77次论坛讨论，最终形成了8种内容的版本。
新的问题来了，闭门造车是行不通的，如何测试这个出版模式是否可行呢？伊夫决定必须走出去，接触他们的客户，也就是读者，问问他们是不是会喜欢这样一本书，有人喜欢，书将来才卖得出去。
测试的办法有两种：一种就是仅仅去询问这个客户，我明年如果出一本书，你愿不愿意买呢？他可能会说是，但是第二年他可能根本没有去买。第二种办法是，如果他愿意去买，那么就朝他收一部分钱，如果他交了钱，就说明这本书真的有市场。有500个这本书的网上关注者，他们是需要付费去看这本书的，并且随着阅读章节的增加，所付的费用也要增加。这证明，在这本书根本不存在的时候，就已经有这么多人愿意买了，说明它还是有市场的。然后伊夫跟同伴在最终出版前先试印了200本，然后组织了一场讨论会，上面提到的那500人中大概有1／10，愿意付费来提前看到这本书，并且去参与演示这个商业画布。用网上那些会员交纳的会员费，他们在阿姆斯特丹找了一个印刷厂，印出来5000本，然后建立了一个网站。在网站上读者可以先免费试读其中的80页，之后你就可以去付费和预订这本书。
即便在2009年，这种行销办法也还是一个恶梦。因为要把这些书从荷兰运到瑞士，要去跟不同的印刷商和物流商去谈判，还要给他们设计服务软件，这些都非常困难。所以后来就改变了一种方式，在多伦多进行印刷，然后跟亚马逊签定一个分销协议。第二批又印刷了15000本，去跟一些印刷商谈判的时候，他们中很多都不愿意把书弄成彩色的，但是伊夫他们现在已经知道了这种书能有一定的市场回馈，所以就有了跟印刷商博弈的信心，于是彩色书如愿以偿地出版了。
收入：多点开花、多方受益
截至此时，他们的行动还远远没有结束。每周一次的研讨会直到今天还在按期举行。会上只是业务讨论，不对企业进行咨询服务。他们设计了一个iPad上的应用，每一个卖30美元，在这上面你可以自己对画布进行一系列设计。书的收入、研讨会的收入、App应用的收入，是他们现在主要的收入来源，而且一直都在持续。
另外还有一个就是延续性的项目，他们又出了一本书，叫做《商业模式新生代》（个人篇）。不是针对企业的商业模式，而是为个人的发展所设计。出这本书的目的，就是为了测试一下第一本书的运营模式是否可以复制。所以也做了类似的网站，号召网民参与，也开放付费阅读，然后用同样的模式收集意见等等。
在《商业模式新生代》里，合作创作的470个人的名字都被收录其中，并不获得金钱回报，但是他们有权力去教授这本书的内容，比如开课，或者用这里面的方法去开展他们自己的商业活动。
伊夫回忆说，十年前设计这本书的时候，主要是因为他发现那些年轻的企业家，在创业之初并没有一个成熟的理论指导。随着接触这本书的人越来越多，一些大企业也在开始考虑采用这种办法。虽然现在市场上有很多咨询公司，但是他们在商业模式方面，并没有既定的、成熟的工具来涉及公司运营的所有方面，所以很多大企业也开始考虑跟伊夫他们展开合作。
亚马逊公司是个很好的例子。五年前，这个公司的规模已经非常大了，销售额达到100亿美元，但是它发现自己有一个致命的弱点，就是收益率非常低，因为它的主要业务是销售图书，而图书的利润又很小，所以它就从画布的“核心资源”开始考虑。因为它是一个网络公司，有很强大的IT硬件支持，所以就开始出租服务器去做云服务等等，来实现业务和收益率的增长。
商业模式新生代范文第6篇
关键词：个体心理学旅游企业新生代员工管理
一、问题的提出
美国著名的未来学者阿尔文托夫勒在其代表作《第三次浪潮》中，将人类社会的发展划分为三个阶段。第三次浪潮时期，以电子工业、宇航工业、海洋工业、遗传工程组成工业群；社会进步不再以技术和物质生活标准来衡量，而以丰富多彩的文化来衡量。这第三次浪潮也被称为体验经济时代，体验经济时代中消费者的消费需求发生了深刻变化，这种变化促进了旅游业商业模式转型升级的必要。
二、旅游业新生代员工管理所面临的新挑战
在体验经济时代中成长起来的员工，在本文中被称为新生代员工（特指1980年以后出生的员工）在信念和价值系统上，已经和80年前出生的员工有了极大的不同，传统管理模式对新生代员工的管理效率正在下降。这些都为旅游业新生代员工的管理带来了许多新挑战。
1.旅游业的转型升级
带来人力资源管理模式的变革体验经济时代的到来，以商业模式及价值链的调整为代表的转型升级，直接带来人力资源管理模式的深刻变革。
（1）旅游业中行业与岗位的调整。旅游业人力资源管理模式的深刻变革，主要体现在传统行业与岗位的逐渐萎缩，新兴行业与岗位的井喷发展上。比如自驾车时代的到来，使得传统旅行社行业的商业模式发生了巨大改变，社区意见领袖将引领细分客户圈，为旅行社提供后续发展的客源动力。以智能机器人为代表的新技术，将直接取代旅游业中的一部分传统服务岗，比如迎宾导游等；而自媒体时代的到来，使得旅游营销和宣传的模式发生了改变，这种变化增加了新媒体营销岗。
（2）改变了原有岗位的胜任特征模型。随着旅游业的转型升级，除了行业和岗位的逐步调整外，很多岗位的岗位职责发生了改变，这一改变直接带来了胜任特征模型的调整与变化。对于高层管理者而言，需要提升自己对环境的敏锐度，准确构建经营战略与思路；对于中层管理者而言，以系统的模式将企业战略准确落地，是急需提升的能力；对于基层管理者而言，大量涌现的新生代知识型员工，要求管理层努力提升自己的沟通技巧和管理能力；对于所有员工而言，如何更好地调整好心态，将日常工作的流程进行有效优化，适应自媒体时代的企业宣传任务，都是需要努力提升的地方。
（3）新的价值链构成改变了原有组织结构。为了顺应体验经济时代的到来，旅游业传统的价值链发生了重心转移和重构。以旅行社为例，过去旅行社价值链中的交通、线路设计、门票、住宿、导游服务、媒体宣传都是重心，但在如今自驾车时代，旅行社变成了自驾游的的贴心小助手，新价值链取决于各家旅行社的战略重心。有的旅行社实行低价策略，侧重于优惠的门票、住宿、餐饮；有的旅行社实行高品质高价位策略，侧重于各类朋友圈意见领袖的特色线路规划与活动策划。这些价值链的调整，直接改变了旅行社原有的组织结构，人力资源管理工作也随着组织结构的调整而变化。
2.新生代员工自身特点给人力资源管理所带来的挑战
（1）新生代员工的职业价值选择与传统员工有很大不同。成长于市场经济环境下的独生子女一代，家庭经济条件相对80前的员工而言，宽松一些；成长历程与改革开放过程基本吻合，都接受了九年制义务教育，对西方文化思想的接受度远高于父辈，职业价值观也变得更为多元。总体来看，新生代员工对经济报酬的重视程度低于父辈，而对自我发展空间与工作软环境的舒适程度更为看重，因此，新生代员工会因为一个欣赏的上司而努力工作；也会因为一个复杂的人际环境而离开企业。也正因为员工的职业价值观多元化，使得职业忠诚度较老员工而言显著下降。
（2）新生代员工对权威的认知带来了全新管理模式的需求。新生代员工成长于相对自由民主的社会环境里，相对于80前员工而言，新生代员工更渴望平等、自由、尊重的民主管理氛围。传统管理模式强调权力和权威，通常通过命令的方式与下属沟通，而这却成为新生代员工比较反感的做法，因为新生代员工渴望可以参与到决策过程中来，渴望了解命令背后的原因，渴望在权限范围内主动自发地工作。对于管理者来说，在权威模式下成长起来的管理者往往也直接习得了强调职权的管理模式，以新的管理模式来面对新生代员工对于很多管理者而言是挑战。
三、阿德勒个体心理学概述以及实践价值分析
1.阿德勒的生平及理论概述阿尔费雷德?阿德勒（1870--1937），现代著名的精神分析学者，个体心理学的创始人，人本主义心理学的先驱，现代自我心理学之父，和佛洛伊德、荣格一起被人们称作心理学的三大奠基人。阿德勒早年受佛洛伊德的影响，后因不赞同佛的理论导致了双方的决裂。阿德勒由此开创了精神分析学派内部第一个反对佛洛伊德的心理学体系，他所倡导的个性发展与社会精神，对后来西方心理学和社会心理学的发展具有重要意义。其代表作有《自卑与超越》《人性的研究》等。理论概述：个体一词在德语里是不可分割的整体之意。阿德勒认为人是不可分割的，无法从社会中脱离。他们依据自己创建的人生哲学，去追求安全感、归属感和成功等目标。阿德勒的个体心理学认为个体个性的关键，是看他赋予生命什么意义。主张提高人的社会兴趣，改变人在生活中的价值观念，树立生活目标，超越自我。
2.个体心理学体系介绍
（1）整体论。阿德勒认为人是不可分割的整体，肉体与心灵相辅相成，思想、情绪、行为是一个整体，头脑、身体、灵性是一个整体；过去、现在、未来是一个整体。我们通过局部可以推断整体，所以通过一个人的行为可以推断出他的信念系统。
（2）社会性。人是社会人，人的行为只有在社会背景中才能被解释。对社会是否有兴趣，可以将人群做出划分，所有人际关系的问题都集中体现在家庭系统、社会系统和工作系统中。
（3）目的性。人类的行为都是目标导向的，目的总是以个人提升为方向。只是在服务这个大目标的过程中，出现了有效行为和无效行为之分，有效行为是可以达到信念目标的行为，而无效行为则是认为实际上却不能达到信念目标的行为。而在意识层面和潜意识层面均有生活目标存在，我们只能清晰地感知意识层面的目标，很难感知到潜意识层面的目标。
（4）现象学。阿德勒强调，问题本身不是问题，如何看待问题才是问题。每个人内心都有自己的信念系统，当我们无法在现实的情境中找到与自己信念系统相符的意义，我们就会尝试用自己的信念系统去赋予情境以意义，使得情境与我们的信念系统相一致。
（5）自卑感。阿德勒认为自卑感是与生俱来的，每个人都有。一部分弱者将这种自卑感扩大到自卑情结，将自卑作为自己不成长的借口。另一部分人保留了这份自卑感，以努力勤奋和自我突破来对抗这种自卑感，来获得优越地位。
（6）追求优越性。阿德勒认为每个人都有自卑感，需要获得优越性。只是在如何获得优越性这个问题上，每个人的目标都是一致的，需要价值感和归属感，只是不同的人有不同的做法。
（7）垂直与水平之争。在人际关系中，垂直与水平是两极。垂直关系只关注个人的地位和成功，变成达到卓越或失败的工具；水平关系则追寻相互尊重，贡献和突破自己寻找自己的勇气。
（8）生活方式。一个人潜意识里的信念系统，就是他生活方式的体现，为行为的发展提供了方向上的指引。信念系统通常在儿童时期的家庭和社会中形成，可以通过对童年时期故事的回忆与描述，来窥视出生活方式的轮廓。3.个体心理学对其他学科的贡献阿德勒的个体心理学认为人能够主宰自己的命运，不必受命运支配，而这是人本主义的人性理论的基础。个体心理学影响了NLP（神经语言程序学）、精神分析等理论的发展。
四、基于阿德勒个体心理学的旅游企业
新生代员工管理体系构建内外部环境的变化使得旅游企业新生代员工管理需要采用新体系新方法，阿德勒心理学在管理体系中的应用并不是零散的，也是成体系的。
1.框架结构阿德勒心理学在旅游企业新生代员工管理中的应用体系，包含企业文化层面、管理理念层面、管理技巧层面、人力资源开发层面四部分。
2.企业文化层面阿德勒的个体心理学中有关于生活方式的论述，说的是每个人内心都有一个生活方式的概念，而所有的行为都是为了实现这个生活方式而展开的。因此，如果想改变一个人的行为，首先得看到他行为背后的生活方式，通过对生活方式的引导与改变，一个人行为才会持久改变。在旅游企业中员工内心里的生活方式也有多种，比如力争优秀型、控制型、安逸型、取悦型等。对于企业而言，如果想在激烈的市场竞争中获得市场地位，需要一个力争优秀的企业文化。除了在企业文化的打造上下功夫这种传统方式外，通过生活方式的不同将员工区分开，深入到信念层面，针对不同生活方式类型的员工进行生活方式重塑，能有效地打造企业文化。
3.管理理念层面阿德勒在个体心理学中对纵向和横向人际关系有细致的阐述，在纵向关系中，关系的本质是一方高人一等，另一方则低人一等；在横向关系关系中，每个人都有同样的价值，即便他们在生活中有不同工作、角色、技能、经历和兴趣。基于职权的管理模式是典型的纵向人际关系，而建立在横向人际关系基础上的管理方式，才是新生代员工所需要的。纵向人际关系和横向人际关系的基石不同，纵向人际关系的基石是价值建立在职位之上，横向人际关系的基石是价值建立在自己身上。如果我们希望旅游企业的管理者可以以横向人际关系作为自己的管理模式，就得从提升管理者强大的内心入手，提高他们的自信心，再辅以管理技巧方面的培训。
4.管理技巧层面用横向管理理念替代纵向管理理念之后，下一步要做的就是在管理技巧层面提升管理者的管理能力，以适应新生代员工的内心需要。传统的管理模式以命令的方式分派任务，将行为改变的着眼点放在行为改变本身上。面对新生代员工，管理者应明白行为-感受-信念之间的关系，沟通的重心应放在行为背后的感受，辨别行为背后的感受，改变感受以带来行为的改变；如果希望员工行为能够持久改变，就需要改变员工潜意识里的信念。在与员工进行绩效面谈时，应先关注感受，再对员工行为进行战略化引导。管理者在日常管理中，努力营造彼此尊重、相互信任的氛围，帮助员工在企业里找到价值感和归属感，让信任成长的管理环境激发新生代员工的工作热情和创造力。
参考文献
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商业模式新生代范文第7篇
《商业模式新生代》
《史蒂夫・乔布斯传》
《facebook效应》
《德鲁克黄金笔记》
《组织文化与领导力》
《创业必经的那些事》
《迷恋》
《海底捞你学不会》
《营销革命3.0》
《变革为何这样难》
【综 述】
2011，应该记住这几本书⋯⋯
这一年，有几本书，带我们回顾和反思2011年的思考和走过。理想照进现实后，又有哪些实践跟进，哪些纠结陪伴？当果实沉淀、当新花绽放，不可预知的未来，终究来到，我们要怎样闻书香，识路途？
2011年度“智囊悦读”最具价值经管图书的评选，终于帷幕落下。经过专家评选、企业管理者打分、出版机构自荐等环节，《商业模式新生代》、《史蒂夫・乔布斯传》等十本最具价值的经管图书榜上有名。
回顾2011年的这些最具价值图书，我们不难发现，书中的理论、实践案例与企业现实的践行与思考并行，创新、变革、领导力、组织发展、管理智慧等时刻被揣摩和行动。书不是立传之用，也不为培训教导，更多地是在探讨各种可能性：过程中的案例和故事，人物的成长与思考，未来美好与现实骨感的冲突，都成为对照。如果这些文字的碎片，能够成就一面镜子，不知道是否能够映照出更多通向未来的可行性路径。
有一个人⋯⋯
这一年，有一个人不能不提。他是乔布斯，苹果的缔造者和灵魂人物。《史蒂夫・乔布斯传》的中文版虽然在乔帮主离世后仓促上市，但依然挡不住这本书以一种商品形式出现在各种卖场以及营销广告中。然而对于管理者而言，他们更想知道，苹果创新之核以及乔布斯的个人领导力能否转化成组织领导力，继而让苹果继续走红！当然，关键是，苹果除了能够吃、可以用之外，能不能用来学习，为我所用。
有一个企业⋯⋯
这一年，在中国，有一个企业被神话了再神话。它就是海底捞，一家火锅连锁餐饮企业。是什么成就了海底捞？《海底捞你学不会》作者黄铁鹰说：“把人当人看待”，是海底捞的最大创新。企业人性化管理，在很多时候被认为是知识型企业的专利。对于以外来务工者为主体的餐饮服务企业来说，这似乎是一个奢望。海底捞的管理创新恰恰在这个最难得的层面取得了突破。海底捞“绝招”究竟有什么管理学价值，以及其他企业如何才能学得会？《海底捞你学不会》在本年度可谓是中国企业实践探讨绕不过去的一本书。
有一场讨论⋯⋯
这一年，有一场讨论没完没了，至今没有答案，但讨论依旧。那就是对于商业模式的探讨。商业模式进入到了一种新境界和新探索。共建，成为管理者探索商业模式的新可能。《商业模式新生代》的内容，包括这本书的整个制作过程，无疑不是一个商业新模式的现实上演版。本书不仅是天马行空的创意发散，同时也着力于如何将发散的创意集结成可实行的策略，将商业模式创新这看似艰深复杂的工作，化整为零，让每个读者跃跃欲试。这本书，将改变你对商业模式的思考。
有一些经典⋯⋯
这一年，有一些经典，需要重读。
大师埃德加・沙因在《组织文化与领导力》中告诉我们：对高绩效而言，文化越强大，组织越有效。领导者所做的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化。
无论不可预知的未来如何影响我们的决策和行动，“道”永远都会给管理带来现实意义的指导。经过30年对德鲁克基本思想的实践，《德鲁克黄金笔记》作者詹文明将组织与管理、人力与战略、利润与顾客等关系逐一厘清，并以最基本的提问，让受问者反馈种种问题的本质。而本质问题又为读者带来独特的核心价值。这就是：管理的“道”，人生的“理”。
有一些思考⋯⋯
这一年，关于创新、变革以及组织发展的探讨更为实际。《变革为何这样难》不仅仅是在谈理论，更涉及改变我们行为的实际挑战，作者研究变革困难的原因，并为克服内在和外部的障碍提出了独到而实用的策略，以此来迎接变革的挑战。
Facebook是什么？是社区，还是社会化媒体？《facebook效应》告诉我们：用户体验是第一位的，好的体验带来好的忠诚度和更高的信息传达率。反观营销，我们用什么样的方式去影响我们的受众？说他们最想听的，用他们最舒服的方式。
迷恋，是影响决策的最有力量的方法。《迷恋》作者以超越营销的眼光看待整个世界，她深入历史案例、行为学和社会学、神经学和人类进化学的最新研究前沿，揭示我们为什么对某些东西神魂颠倒、迷恋不已；不只如此，本书更会让你明白如何让“迷恋”的不可抗拒的影响力为己所用。
还有，《创业必经的那些事》讲的不是如何抵达终点，而是如何在一个永无止境的游戏中不断重新开始，并以一种享受游戏的态度开展游戏，且乐在其中……
传统的营销法则已经彻底失去了作用。《营销革命3.0》给我们提供的做法是，企业必须开发出能够激发和反映消费者价值观的产品、服务和公司文化……
2011年度对于管理理论和管理实践来说，是个丰收年。这个丰收不是说量多，而是质优，这个质优也不是说果实有多么结实和成熟，而在于在大转折年代，管理者在探知未来的过程中所表现出来的创造力、想象力、建设力，当然，更重要的是身体力行的能力。
商业模式新生代范文第8篇
厉无畏也是以政治家的身份为世人所知。从2008年至2013年，他先后担任民革中央常务副主席、全国政协副主席。
厉无畏的学术上成就，更令各界瞩目，特别是在创意经济研究领域。他被誉为“中国创意产业之父”，是理论界获得“中国创意产业杰出贡献奖”殊荣的第一人。
创意推动创新和优化
把创意引入传统产业并形成产品，形成成熟的商业模式，我们就能继续影响世界经济格局。
多年来，您一直致力于文化创意的研究，您说过：“推动中国制造业升级换代是大势所趋，创意经济正在改变中国的传统制造业，这是经济转型的新亮点。”那么，如何才能使制造业和创意经济良好地结合在一起，有何具体路径？
厉无畏：创意经济确切的说，并非局限于文化产业。实际上，创意经济是指整套的商业创新行为，从创意、策划到设计、产品的完善与营销模式的建立，各个环节顺畅衔接而成。因为这种经济创造更多地是来自于奇思妙想，所以称为“创意经济”。
我之所以致力于创意经济的研究，是因为发现在这方面较之于传统产业，我国与西方差距更大，而文化是一个社会的精神财富，对整个社会的价值判断起到引领的作用，必须重视。创意产业不仅能够为人们提供文化含量较高的产品和服务，满足人民的精神需求，刺激内需，形成新的消费市场。更重要的是，“创意”能够推动产业创新和结构优化，有效推动经济发展方式的转变。
现在的传统产业，尤其是制造业，因循守旧者的弱势越来越明显，一些曾经辉煌的企业甚至破产，比如柯达。而将创意和生产结合较好的企业总能站在潮流的前端，比如苹果。现在3D打印技术，就是创意和制造业结合的一个新典范。一方面，中国庞大的制造业基础，可以为创意产业发展提供强有力的市场支撑；另一方面，创意产业强调创意和创新，强调要把文化、技术、产品和市场有机结合起来。
相对于传统而言，创意产业是一种“软产业”，投入的是“软要素”，体现的是“软实力”。只要充分运用智慧，传统产业的窠臼是可以打破的。这一点，希望年轻的中国企业家能担负起历史使命，只要把创意引入到传统产业中，并形成产品，形成成熟的商业模式，我们就能继续影响世界的经济格局。
国民共进才是硬道理
“国”与“民”既有互补也有竞争。国企与民企，应形成具有竞争力的战略联盟。
您说过“国民共进才是硬道理”，如何才能实现“国民共进”？
厉无畏：经过三十多年的改革开放，民营经济已经不仅仅是我国经济的补充部分了，它不但与国有经济一起，成为我国国民经济的支柱之一，更已经开始走向世界。
在三十多年的进程中，“国”与“民”既有互补也有竞争，国企的一些传统管理手法被民企采用，而民企的一些理念也被国企吸收。无可否认他们之间在某些层面是存在矛盾的。但这种矛盾如果被良性化解，将对经济的发展有促进作用，市场将更成熟。所以说，国家主导的经济组织，和民间主导的经济组织，都应该以国家利益为重，形成整体，双方要“竞合”，然后共同到国际上“竞争”。
对于国企而言，全球经济一体化市场上，企业面对日益激烈的竞争与高成本的压力，国企难以再将上、下游业务活动集中于一家手中，寻求与民企的共同发展，是价值链业务细分的要求，也利于实现资源共享、优势互补，形成一个具有竞争力的战略联盟。对于民企而言，当代企业竞争，已经由企业与企业之间的竞争，上升到企业联盟与企业联盟之间的竞争，不仅别具优势的民企会受到国企的青睐，民企自身也开始注重抱团发展，注重依托国企的资源和实力优势来壮大自身。
在这里，我希望中国民企的管理者能拥有以下三大财富：第一，伟大的企业家精神。过去粗放式发展使众多企业忽略社会责任，如今中国民企要做负责任的公司；第二，重视微笑曲线的两端—“设计、研发”与“营销、服务”。低成本竞争中永远有最低者，但最低者未必最赚钱；第三，低碳创新的发展模式。我国人均资源占有率较低，资源消耗量过大，环境受到严重破坏，因此，不但要加紧科学技术硬实力建设，更需要软实力建设。
做出企业精神
从西方历史看，活得好的上市企业，都是内在强大的，而真正强大的企业，也不一定需要上市。
当前中国经济增速放缓，银行贷款利率放开，被视为是对泡沫经济的清洗，作为著名经济学家，您怎么看待这种情况？
厉无畏：目前的这几条政策，只是金融体制改革前的一些尝试，以便使政府可以全面掌握金融领域里的改革方向。
近年来，金融业成了“明星经济”，赚了很多眼球，也出现了很多泡沫，那么放开贷款利率，可以使市场规范透明，挤掉隐性水分，并且有助于风险分级，给银企之间增加更多的合作机会，是有利于经济发展的。
经济增速放缓，暂时会影响采购订单的数量，进而影响到实体企业的生产，但这种放缓应该是良性渐进的，也是为挤掉宏观经济中的泡沫成分所做的努力。这样做的好处，会使环境变好，优胜劣汰。实体企业得到的好处，未来两三年内就会呈现。
近年来，许多企业都热衷于上市，这是一条企业发展的必经之路吗？
厉无畏：企业首先要把自己做强，一味地靠资金做大，本质是虚弱的。而做强的本质不单纯在产品，更在于企业的经营和管理，要做出企业的精神。上市公司需要有向公众负责的精神，如果缺乏这种精神，为“圈钱”而上市，这是一件危险的事。
从西方历史看，最后活得好的上市企业，都是内在强大的，而真正强大的企业，也不一定需要上市。盲目上市求资金求扩张的企业，最后走下坡路的也很多。所以说“股市有风险，入市须谨慎”，不仅对股民，对企业也是一样，理性很重要。
实现中国梦
新生代商业领袖，是“中国梦”的重要实践者和缔造者，要更多地参与社会事业建设。
作为组委会的第一主任和推委会主任，您对“中国新生代商业领袖推选”活动，是根据什么样的标准考量的？
厉无畏：“新生代”这个概念很好，“新”字涵盖的意义很广泛。相对于改革开放早期的开拓者，这些新的商业领袖在吸收了前辈经验的基础上，更勇于创新，而且普遍趋于理性。
他们多数在45岁以下，创造了一些经济“新领域”，并且也在传统领域里创造了“新业态”，由此产生了很多“新行业”，形成了“新生代”特色的“新商业”。
改革开放得以继续深化，离不开他们的贡献。他们是未来中国社会的中坚力量，是推动中国经济发展的脊梁。表彰他们中间的代表，也是表彰他们全体，是全社会对他们的赞许。新生代商业领袖，不仅是一个群体，也是一种创造精神的体现，我个人非常重视。其他经济领域的领导同志，也非常重视，届时，他们也会到现场向新生代商业领袖们祝贺。这是中国经济转型时期的一次重大活动，是新生代商业领袖们的盛事，也是上一代商业领袖们的盛事。新生代承接了他们的事业，将使这个国家更强大。
在今后的中国社会建设和经济发展中，新生代商业领袖应该怎么做？
厉无畏：新生代商业领袖是一个崭新的群体，是“中国梦”的重要实践者和缔造者。他们应该是民族自信心的新的塑造者，也是中国经济建设的主力军。新生代商业领袖，是未来中国社会责任的重要承担者。
他们需要继续创新，要把企业做强，让更多的中国企业受世界尊敬。他们要有奉献精神，不仅要解决就业、促进经济发展，更要更多地参与社会事业建设。
我相信他们能够做到。
厉无畏的“创意经济”
记者詹敏王旭芳
文化创意产业这个概念主要包含那些层面？它们之间是什么关系？
厉无畏：创意产业的根本观念，是通过“越界”促成不同行业、不同领域的重组与合作。
创意分为两种：文化创意和科技创意。在经济社会已进入到知识经济发展阶段的今天，文化创意和科技创新作为知识经济的核心，是经济增长的“车之双轮，鸟之双翼”。
文化创意产业则重点包含两个方面：一是把文化创意产业化，二是产业的文化化。
创意产业最核心的发展理念是什么？
厉无畏：创意产业强调用全新的思维逻辑方式融入现有产业实现价值创新，所以说价值创新构成了创意产业的核心发展理念。
我们的文化创意产业重点在观念价值上。品牌实际上就是品质加文化创意。有很多东西因为有历史文化的因素而增加了附加值。
比如LV的包，它的创业有一个传奇故事，就是路易十三请了皮匠专门给皇家做，选料和质量上乘，以奢华闻名，它的品牌效应就出来了。
对于商人来说，他们更关心盈利，能否谈谈文化创意产业的盈利模式？有没有具体的案例来说明？
厉无畏：第一，我们讲文化创意产业，强调的是文化、技术和市场的结合，首先要结合市场，然后在整个当中，有一个所谓价值链的关系。
文化创意产业的从业者需要研究价值链，在价值链上定位。有些价值链是从内容创作开始，也就是创意，通过营销传播，到消费者。其内容创意可以形成知识产权，衍生到其他的产品里去，通过服务来盈利。
第二，其他产品是通过营销模式。文化创意需要有传播，传播的渠道是非常重要的，所谓渠道制胜。现代的媒体很多，比如通过电影院、网络等方式。
第三，考虑其创意价值的衍生。一项创意可多重使用。从内容创意到生产到销售到消费的整个衍生，对于创意企业来说在每一个环节都可以做。
比如被誉为“面包中的星巴克”的新加坡“Bread talk”面包，它的成功很大程度上归功于价值链源头的创意。“Bread talk”面包以面包精品店为重点，每一家店铺的装修设计及材质选择都以“朝向现代感”为目标，在构筑店铺整体色彩的设计上都独具匠心，同时它还设计了“独立开放式厨房”。这是一家以品牌服务为导向的企业，而不是以生产为导向的企业，它所售出的是品牌体验价值，而不是纯粹意义上的“面包”，有独特的盈利模式。
在你关注文化创意产业的这许多年里，有没有让你印象特别深刻的“把创意变成生意”的公司案例？
厉无畏：说起来就比较多了。比如分众传媒的“创意生意”。有些高级商业办公楼在电梯口挂一个镜子，白领们可以在等电梯的时间里整理一下行装。
这个创意被江南春看到之后，他认为把电梯口作为广告的渠道，是很好的。这样，江南春就在全国跟各大楼签订合同，在电梯口安装广告屏幕，通过在这些液晶终端上播放消费品广告，向白领阶层这一具有较强消费能力的群体进行产品营销，其广告都是银行、手机和汽车等高端消费品，因此获得了很高的商业价值。
商业模式新生代范文第9篇
关键词 新创企业 商业模式 企业家精神
中图分类号：G647.38 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.01.084
College Students' Entrepreneurship：
Successful Business Model or Entrepreneurial Play？
LI Jin[1]， DONG Yinhong[2]
Abstract Students entrepreneurship reasons for the success in the end is a novel trait or business model entrepreneurs， has always been controversial. Firstly， entrepreneurial spirit and content of the business model， and then by analyzing the case of sea fishing， noted the business model determines the way of corporate earnings， and because the business model decided to constantly updated technology， so to some extent， the success of the business model the success of the new venture. Finally， with the connotation of entrepreneurship， the paper pointed out that business model innovation is inseparable from college students to play entrepreneurial spirit.
Key words new ventures; business model; entrepreneurial spirit
1 企业家精神与商业模式
古典经济学家萨伊指出，企业家才能是最重要的一种生产要素，正是这种要素把生产者、消费者和产品有机的联系在一起，从而产生经济和社会效益。这一提法也是对亚当斯密关于劳动、土地、资本三种生产要素决定论的重要补充。企业家精神是企业能力的内在驱动力和外在表现。斯蒂文森（Stevenson）强调企业家精神是一种管理方式，是一种追求机会的特质。从行为上讲，企业家在企业的经营活动中需要承担战略制定、授信承诺、资源配置、沟通与激励等功能。企业家精神并不是作为一种身份的固有特征，也不是具有一定管理职能的特征，而是担负着对稀缺资源如资金、人力等方面进行合理化配置的作用，其最终的目的是让企业长期经营达到一定的效果。熊彼特在研究创新形态时指出，创新精神是企业家精神的最本质内涵，是企业家区别于其他盈利组织行为人的特征。正是这种创新精神不断驱使着企业家提出新的想法，并基于这些新的想法对资源进行创造性的配置。从企业资源基础论的角度来看，企业家精神是一种稀缺资源，这种资源有助于组织有效率和有效果的寻求市场机会、合理利用资源、创造消费者价值得到创新租金，最终达到资源配置的帕累托改进。
商业模式是一个企业关于生产流程、经营方式、营销手段的统称，是企业利用自身资源选择经营范围、组织生产或服务、甄别用户的全过程，是企业组织内部运营结构和外部要素相关联的统称。商业模式包含的实际内容与传统的运营管理模式与战略管理理论不同，有其更加广泛的内涵。商业模式的结构组成正是战略管理理论中有关战略结构的内容，而商业模式的创新则是一种战略变革。在互联网时代，商业模式创新更能得到创新租金，具体体现在缩减成本、扩大消费群、变革营销模式上。传统的制造业和服务业，企业的主要赢利点在于为用户提供溢价产品或服务。但是，在人工成本不断攀升、同类产品竞争加剧等不利因素下，企业利润下滑至平均利润率水平，造成整个行业的畸形发展。然而，在互联网+时代，拥有潜在用户，就是一种稀缺资源，就能带来企业的聚积发展。腾讯公司的用户上亿，但是真正产生经济交换的用户可能不到10%，就是这种用户接触平台的模式支撑了腾讯的快速发展。
2 商业模式决定了企业的盈利模式：以海底捞为例
自由竞争市场理论告诉我们，在完全同质化的市场中，每个企业都收获着非常低的利润率，只要这个行业和产品利润率达到一定程度，多数企业都会涌进来平摊这些利润。所以，在那些比较传统的行业里，新创企业的能力几乎完全相同，激烈的竞争使得所有企业都在极为相似而且较低的盈利水平勉强生存。同质化的生产流程、经营方式和营销手段在竞争市场下无法长期生存，只有创新的商业模式才能在竞争中获得核心竞争力。这其实说明商业模式一定程度上决定了一个新创企业能否盈利。
近年来的商业实践也说明了这一道理。例如，“海底捞”是最近非常有名的一个餐饮企业。这家从四川简阳靠卖麻辣烫起家的火锅店用15年的时间发展成为销售额达到近3亿人民币，近50家分店，晚餐平均翻台3-5次（一般行业的2倍），平均等待时间为2个小时。这在餐饮行业尤其是火锅界是非常罕见的现象。不少学者为了探究其中的原因，跑到海底捞去实习、学习。最终得出的结论是：海底捞的“变态服务”成就了他的业绩表现。海底捞给等待的客人擦皮鞋、美甲，给长发客人提供发圈、眼镜布，在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员会送上水果以及豆浆、柠檬水等饮料。此外，还提醒顾客在此打牌下棋和免费IPAD上网冲浪。正是这种服务，使得顾客愿意在海底捞等待消费。
表面上看，是服务带来了海底捞的盈利。但是问题是，表象的服务形式可以被其他公司复制，为什么其他的餐饮企业没有出现这种情况？最主要的原因在于海底捞的商业模式。海底捞的经营模式进行了三次成功剥离。（1）把后台能干的工作从前台剥离;（2）把机器能干的工作从人身上剥离;（3）把公司能干的事情从员工身上剥离。这三个剥离优化了餐饮行业的成本结构和服务效率。对于餐饮行业来说，产生价值的地方在营业面积而不是厨房，在一定的空间下，厨房面积相对越小，那么产生的利润就越大。海底捞为了提升利润率，将后台的工作从前台剥离，让海底捞的厨房面积变成营业面积，让员工从菜品的清洗与分拣中解脱出来专心服务，这样做的效果就是成本减少，并且让服务更加专业化。从这个案例可以看到，海底捞通过三个剥离的商业模式带来了利润率的提升，将这些利润的增量部分反馈给顾客和员工，让员工、顾客、企业形成了一个良好的互动才是最本质的原因。
所以说，商业模式决定了一个企业的盈利模式。一个新创企业在资金缺乏、行业经验不足的情况下如果不仅仅是想获得平均利润的话，必须要创新自己的商业模式才有可能生存下去。
3 企业家精神应该包含商业模式选择的能力
传统的企业家精神具有宗教色彩。具有企业家精神的那部分人被认为是带着罪恶来到这个世界，他们必须用一种虔诚的心态来赎罪，以便将来能够和上帝进行交流。赎罪的心态和行为就是企业家精神。所以这种认识下的企业家精神包含着冒险、执着、追求极致的特征。在这些特征的指引下，企业家猎寻市场机会，并整合有利资源，目的就是要给消费者提供超额价值，而这部分的超额价值就是所谓的创新租金。这种特征，在从苦日子中走出来的中国60后、70后企业家身上非常明显，但是显然不能很好的解释大学生创业活动。80后、90后的新生代，没有遭受饥饿、穷困，所以很难有那种为了吃饭所展现出来的创业欲望，相反，更多的是一种成就动机在驱动着他们的行为。
创新租金的获取是资源配置达到pareto改进的有力佐证。只有利用适合行业和企业发展的商业模式才能使各种生产要素转化为获利的产品或服务。对于一个新创企业来说，其创始人的特征不可避免的在这个企业打上烙印，越是新锐行业的创始人，这种特征就越明显。熊彼特认为，企业家要想获得高于平均利润率水平，必须对企业的经营行为实施破坏性创新。企业家在经济活动中通过创新活动获取利润。这种经济活动在技术扩散的情况下还能获得超额利润，其本身就说明了商业模式的创新。商业模式的创新不需要更新技术，只需要用不同的形式组织生产和服务，在有效控制成本的同时，很难短期内被竞争对手所效仿。新生代大学生成长于信息时代，对信息的抽取和利用有着独特的观察，对互联网时代的不对称需求非常敏感，所以极易识别创业机会。这种创业机会本身很多就包含着非传统意义下商业模式。
商业模式的价值只有当企业家通过组织资源才能以产品或服务的方式将其转化为利润，得到体现。企业家由于自身成长的环境不同，面对的资源禀赋客观条件不同，所以在创业过程中所体现出来的行为特征和意识特点是不同的。这就是企业家本身的异质性。这些异质性的特点构成了企业家精神的异质性，因为企业家和企业家精神本身就具有载体不可分离性。异质性的企业家精神必然带来商业模式的异质性，从而推动了企业的发展。
变革商业模式是非常困难的，初创企业家在进行市场探索、经营、研发的过程中，通过转换经营模式等方式获得 “熊彼特租金”。大学生由于掌握了相应的技术和知识，更容易和互联网时代进行结合，选择合适的商业模式，所以也将会比一般创业者更容易成功。
4 结论与启发
综上所述，新创企业的商业模式决定了它的盈利模式，也就决定了该企业能否在竞争中取得竞争优势。只有企业家精神的内涵和行业规律相吻合，才能取得初创企业异质性的创新。商业模式创新与企业家精神相互嵌套的深层次原因在于，一种崭新的商业模式不可能脱离企业家及其企业家行为而存在，是创新模式与资源整合的载体，通过它，企业家实现了资源的优化配置。新生代大学生面对的市场经济条件更加开放，也更具有不确定性，只有通过对商业模式的不断改变，才能适应行业的变化要求，才能从非理性、不确定性的经济环境中走出困境。
参考文献
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商业模式新生代范文第10篇
商帮的崛起奠定了基础
要说“黔商”新生代,“黔商”先行者是一个绕不开也不应该绕开的话题,作为“黔商”新生代的奠基者甚至“黔商”新生代的父辈祖辈,他们对“黔商”这一新商帮崛起的历史功绩不容抹灭。
中国商帮古已有之,从明清十大商帮到现代五大新商帮,这些几乎完全起源于民间力量的商会自治组织,在中国的商业舞台上一直起着举足轻重的作用。
曾经,在中国大地上,山西有晋商,福建有闽商,浙江有浙商,安徽有徽商,广东有粤商,甚至连浙江省的温州市都形成叱咤风云的温商,而贵州却久久不能形成黔商商帮,连“黔商”这个概念也是20世纪末期才出现的。在2008年前,与黄果树大瀑布、国酒茅台这两大举世闻名的贵州品牌相比,除了茅台集团的几大巨头、神奇集团的张芝庭、老干妈陶华碧,贵州商人的名号并不那么响亮,谈起“黔商”,国人的认可度也不是那么高。也因此,要将“黔商”作为一个商帮与全国的其他商帮相提并论,贵州人似乎总有一种底气不足的感觉。那么,贵州人真的缺乏经商能力吗?非也!事实证明,贵州不仅早就有黔商的荣光,还留下了许多经营天下的精彩财富传奇。
黔商,顾名思义就是贵州的商人,泛指植根于贵州本土的贵州籍企业家、在省外创业发展的贵州籍企业家和进入贵州创业发展的外籍企业家。翻开浩瀚的商贾之史,贵州之商可谓由来已久,其中不乏商贾大亨、有口皆碑者。明朝的《赠邓景华南还诗》记载称:“黔商檐为舟,海贾舶作室……”清道光年间,黔商胡荣命在江西经商50年,所开设的商店远近闻名,加之其以诚待人,童叟无欺,声名远播中原,成为黔商的先贤代表;600多年前,江南巨富沈万三来到贵州,与奢香夫人结识,并为黔商古道建设献计献策,贵州高原由此呈现了商业贸易的基本雏形;清中后期,华之鸿以盐业致富、创办机械造纸厂和文通书局、扩建茅台酒厂、支持辛亥革命;帅灿章通过广设商号、长途贩运、将商号打入香港和东南亚,解放初期他先后资助4.7亿元人民币、折合黄金5307两建设贵阳;毕节黔商刘熙乙、以创办“群名社”名扬上海商界的蔡衡武、民国名流赖永初等都是黔商代表。而镇远,更被誉为清末民初的“黔东商都”,商铺林立,商品丰足,购销两旺,经商气氛热烈,全国各地在镇远经商的商人都自发成立各省同乡会。由此可见,新中国建立之前的贵州,尽管山高地贫,商人和商业事实上是非常活跃的。新中国建立后,尤其是改革开放后,贵州的商界精英更是层出不穷:国酒茅台领航人季克良、上瑞生物罗小红、神奇药业张芝庭、百灵制药姜伟、“老干妈”陶华碧、策划大师王志纲、军人总裁任正非……随着贵州商人不断出现和群体的壮大,“黔商”这一词在商业领域常被提及。
为形成贵州商人的群体力量,1997年,贵州人在北京成立了“北京贵州经济文化促进会”,也叫兴黔会,为贵州发展献计献策;2007年6月,国务院发出了《国务院办公厅关于加快推进行业协会商会改革和发展的若干意见》,借此东风,贵州异地商会如雨后春笋的相继建立。2007年6月6日,随着云南省贵州商会的成立,标志着贵州商人在省外有了第一个商会。而“黔商”正式以集群的名字登上中国经济舞台则始于2008年11月29日“2008贵州省首届黔商论坛”,它让贵州的商界精英们有了新的共同的身份,这是黔中文化在市场经济条件下的升华。这是“黔商”这个极具地域文化特色的经济新群体一次集体亮相,虽然名气还无法与浙商、徽商、闽商等商帮相提并论,但这个新词汇正在中国经济版图中呼之欲出。自此,黔商正式在全国各地兴起,以他们特有的拼搏精神代表贵州商界穿行在各行各业间。第一代黔商以顽强拼搏的精神,凭借创新、诚实、胆略、合作、责任、学习的特质,完成600百多年来历史沉淀的蜕变,幻化成继晋商、豫商、徽商、赣商、闽商、粤商等几大商帮之后新崛起的又一商帮。
“黔商新生代”正成为众多企业
的“掌门人”和“中流砥柱”
笔者以为,改革开放30年,在贵州形成了特征明显的两代企业家群体。第一代企业家作为“黔商”商帮的老一辈奠基者,他们中的多数人因为历史和时代的原因,学历较低,但他们凭借特有的胆识、魄力和吃苦耐劳、勤奋进取的精神和极其强烈的发自内心的成功欲望,开创了事业上的高峰,并为贵州打造出了闯出国门的商业品牌,如“老干妈”的创始人陶华碧。
江山代有才人出。随着老一辈企业家逐渐隐退,贵州商界涌现出越来越多的“新面孔”,笔者把他们称作“黔商新生代”。这些青年企业家勇立时代潮头,在瞬息万变的商海中乘风破浪,迅速成长为众多企业的“掌门人”或“中流砥柱”。与长辈们相比,这群“新生代”也有自己的群体特征:国际化视野、合作精神和终身学习的精神。他们精力充沛、思想活跃,具有较高的文化素质,其身上所迸发出来的活力、创新、好学等特点,注定这是一群不安分的开拓者。作为贵州承载着传承与进取历史使命的新一代企业家,他们充满着企业家精神中最重要的激情与创新精神,他们视野更加开阔,脚步更加从容,意志更加坚定,抱负更加远大。在他们中间,“60后”的青年才俊比比皆是,而以贵州山君生物工程有限公司总经理王作飞、贵州金星啤酒有限公司总经理刘宏伟、贵州红星发展大龙锰业有限责任公司总经理朱江、贵州六盘水双牌铝业有限责任公司企业法人李亚洲、贵州省黔南州上隆茶果场场长李应祥、贵州富万家商贸有限责任公司董事长李朝英、六盘水天生湖奇锦生态旅游开发有限公司董事长辜曦娴、贵阳凯宏房地产开发有限公司董事长周红静等人为代表的青年企业家均为“70后”,年龄最大的不到39岁。而“80后”青年企业家的“冒尖”也给了社会许多惊喜,如贵州神奇集团的年轻总裁张涛涛、贵阳海利商贸有限公司经理杜娟、5151团购网运营总监潘文伟等人。潘文伟甚至还是中山大学地理科学与规划学院地理科学专业在读大四学生。
“黔商新生代”作为我省新一代的商业精英群体,他们中的少数人继承了父辈的显赫平台和创业精神,却又走出了与父辈截然不同的道路,相比于父辈,他们身上有着更多资本市场的刀光剑影。除此之外,这一群体中的绝大多数人均是“草根创业”,从零起步,不屈不挠,奋力拼搏,摸索出自己独有的商业模式,最终建立起自己的商业帝国,他们正成长为商界的新锐力量、中流砥柱。与老一代企业家瞅准国家政策双轨便利或依附体制机会而成功不同,绝大多数新生代企业家创业之初就在市场求生,随时面临不是生存就是死亡的恐惧,他们只有到市场上去寻找客户,并把利润放到最重要的地位。这些商界新秀的快速崛起,让老一辈企业家“有种目不暇接的感觉。”他们与全国青年企业家的成长路径将影响民营经济,贵州经济乃至中国经济整体的走向。
两代黔商对贵州地域经济振兴起着重要作用,担负着发展贵州经济,振兴贵州的引领责任和历史责任,为推动贵州经济发展做出了重大贡献。数据显示,2009年,非公有制经济在贵州GDP中所占比重为31.3%,非公有制经济上缴的税收约占全省总量的1/3,非公有制经济已经成为我省创造社会财富、增加就业岗位、实现经济增长、扩大财政收入、推动科技创新、催生新兴产业的重要力量,成为推动贵州经济社会跨越式发展的生力军。
“黔商新生代”与新经济相伴而生,与新经济激情共舞,他们承载着第一代企业家传承与进取的历史使命。在全球经济竞争愈加激烈的今天,贵州企业迫切需要这样一批拥有激情、敢于创新的新生代企业家崛起。
“黔商新生代”如何
又快又好更好更快地加速崛起?
“黔商新生代”不仅要崛起,而且要又快又好更好更快地加速崛起!
在市场经济高度发展的今天,贵州的社会经济文化均迫切需要一场历史性的崛起,而“黔商新生代”的崛起将是贵州崛起的一大推动力,贵州崛起之路的其中一条就在于鼓动贵州的商界精英们走一条“个人加速崛起推动贵州加速崛起”的道路。而“黔商新生代”要加速崛起,除了需要政府和社会的大力支持外,有几点十分重要:第一,黔商必须建立商业信心,发掘贵州精神的商业文化能量,树立崛起的信心和勇气。第二点,要与时俱进,打造黔商品牌。第三,要扬弃山地省的一些局限和不足,拓展黔商“经营天下”的情怀,让“经营天下”的情怀和贵州精神成为黔商品牌建设的一种全新意义上的现代文化底蕴,使黔商成为一个拥有国际化视野、行业领军气魄、强烈竞争意识、大胆开拓精神、充满锐气的积极昂扬向上的经济群体。另外,还有两个方面至关重要:
首先,要取得区位优势和政策机遇。黔商不及各大著名商帮的原因,除了主观原因外,还有“区位”和“政策”等客观条件的制约。比如明清时,晋商之所以能发展起来,与当时朝廷的“开中法”密切相关。“开中法”是整个明朝盐法的主体,山西有盐池,食盐是古代重要的商品,当时明王朝为了巩固政权,多次出兵追击元蒙残余势力,山西成了离前线最近的物资供应地,又产食盐,晋商一下子完成了资本原始积累。盐也是徽商最大的利润来源,徽商也是靠与朝廷建立密切的盐政关系来完成资本原始积累的。晋商的乔家和徽商的胡家就是典型代表。而黔商历史上却一直没有像晋商、徽商那样的区位优势和政策机遇,改革开放后,也没有像粤商、浙商那样的区位优势和政策先机。这不仅是制约黔商发展壮大的重要原因,也是制约贵州经济发展的主要瓶颈之一。因此,“黔商新生代”在发展的过程中要和政府一起,争取为“黔商”和贵州经济发展取得区位优势和政策机遇。
其次,包括“新生代”在内的黔商必须注重整体推介,形成整体,抱团发展。长期以来,黔商们多是单打独拼,自闯天下,未打“组合拳”,未形成整体,不利于品牌的打造。在当前,单打独斗是个人英雄主义,也是商业模式的过去式,在强调团队精神的今天,黔商必须优势互补,甚至成为商业标杆。各省的贵州商会应该像浙商、闽商那样具有海纳百川、包罗万象胸怀,整合经济社会资源,积极促进黔商抱团取暖,改变过去单打独斗的格局,以大带小、以强帮弱,用大企业带动小企业发展起来,通过整体发展实现共赢从而共同促进贵州企业的繁荣。另外,在全球经济一体化的新形势下,企业的物流、信息流、资金流都流通得很快,在这种情形之下,黔商若想在新的经济形势中立于不败之地,必须整体坚持苦练“内功”,转变企业的管理思路,不断提高企业的竞争能力,让企业在全球化竞争中向“上游”进军。
“黔商新生代”作为一个经济新群体的崛起,与贵州经济的崛起是密不可分的,如何在中国经济发展转型期取得突破,如何将贵州的企业带向中国乃至世界,如何在中国资本市场和国际资本市场占得一席之地,如何以国际化的视野为贵州经济注入新的力量,为社会创造更多的价值,将成为决定他们在贵州经济界、中国经济界、乃至世界经济界的地位的重要因素。
当前,“黔商”这个代名词已经获得认可,“黔商”已被推上现代经济背景下的历史舞台上,在这个舞台,包括“黔商新生代”在内的所有黔商能不能演绎好这个角色,需要贵州商人的不断进取和共同努力。时下,贵州正面临难得的历史机遇。“十二五”规划正在抓紧制定,新一轮西部大开发大幕已经开启,今后五年国家对西部地区的政策倾斜、项目安排、资金支持等力度将显著加大,沿海地区向内陆省份的产业转移辐射不断扩展,这些都为黔商的加速崛起提供了最佳的历史性机遇和最广阔的发展空间。
今年年初,一场百年一遇的旱灾在贵州大地上肆虐,中共中央政治局常委、国务院总理来到贵州旱情最严重的黔西南亲临一线指导抗旱救灾,了解到冷冻村在抗旱救灾工作中的创举后,动情地说,冷洞村的实践彰显了一种“不怕困难、艰苦奋斗、攻坚克难、永不退缩”的精神,这就是“贵州精神”。事实上,包括“新生代”在内的黔商在崛起的过程中,同样彰显了“不怕困难、艰苦奋斗、攻坚克难、永不退缩”的“贵州精神”,他们把这种精神内化为创业的内在品格和坚强意志,面对贵州相对欠发达、欠开发的省情,不自卑、不气馁、不动摇、不懈怠,自强不息、顽强拼搏,奋起直追、不断超越,在成就自我的同时,使“黔商”这个新商帮已然扎根于中国大地,并焕发出了独特的文化气质和精神。