餐饮企业上市后的三大管理命脉

姜洋：

上海鸿风涵远商务咨询有限公司董事长，北京大学授课学者。

作为企业成长学综合研究的权威学者和管理培训大师，姜洋先生具有丰富的多种企业管理实战经验，曾在多个跨国公司的高层担任管理要职，对企业成长的战略思维和方法具有深层的、系统的、独到的见解。

按道理说，一个企业要做大、做强、做久，无论上市与否，其管理是一样的，不应该有什么大的不同。但在今天的中国，情形有一些不同。而且，企业上市后，对企业家而言要求更高了，不可随心所欲了。这时，在管理上就要有一些不同。本文仅针对餐饮业的三大管理命脉进行阐述，希望对业界的管理者们有所启发。

餐饮业，特别是连锁的餐饮业，如餐厅、咖啡厅、酒吧、冷饮吧，等等，持续成长的三大命脉是(STS)：餐厅服务(service)、食品味道(taste)、食品安全(safety)。如何确保这三大管理命脉的标准统一(standards)、行动统一(action)、结果统一(result)是对中国环境下的中国餐饮业管理者的巨大挑战。

首先，我们要确定STS的重要性。一个餐厅能够持续地吸引消费者前去就餐的因素有很多。有的餐厅依靠的是高档次、高品位，有的餐厅依靠的是风味、特色，有的餐厅依靠的是交通方便、有的餐厅依靠的是价格低廉，等等。这些特点是餐厅本身的竞争策略和餐厅本身的市场定位。但是，作为一个连锁的餐饮企业来说，仅仅有这些是不够的。很多连锁餐饮企业做大后，不是被竞争对手打败，而是被自己打败，原因就是在餐厅服务、食品味道和食品安全这三个关键环节上没有办法确保统一。

多年前，我出差到某城市，特地慕名品尝一个著名品牌的包子，记得是在它的一个分部，谁知道当天下午就闹肚子。这让我一直怀“恨”了近10年。但由于它是一个非常古老的品牌，我没有完全确定自己第一判断。2007年初，当我再出差去该城市时，特地去了它的总店再次品尝它的包子，体验绝对不同，无论是就餐环境、餐厅服务，还是包子的味道都给我留下了非常深刻的印象。终于化解了我多年的心头之“恨”。对于饮食连锁企业，连锁分部多达上百家以后，如何监控食品安全?

2006年的5月，我去常熟短暂休假，午餐走进了一家中等档次的餐厅，名字叫“阿X堡”(不便给出全称)。我和太太两个人餐后感觉很好，价钱适中，味道又好，一路都在评论。我太太兴奋的原因是在上海我们家附近就有它的分店，她想回去后带我女儿也去尝尝。不久以后，我太太带着女儿去了那家上海的分店，但事后她告诉我说：这两个店差距太大了。几乎点了同样的菜，但根本不是常熟店的那个味道，没法比，以后再也不去了。而我太太到欧洲出差，在德国与丹麦交界的一个小岛上观光，吃了麦当劳，按她的说法，和在上海吃到的几乎没什么差别。一对比，差距就出来了。

作为一个管理研究者，有一个职业病，就是走进任何一家公司，当然包括餐厅，就喜欢观察他们的管理细节。作为餐饮企业来说，在服务的环节就存在更多的不统一了。有引位不统一的，有点菜速度不统一的，有上菜速度不统一的，等等，太多了。

两年前，有一个餐饮品牌(其实，很难说它是一家企业，也很难说它是一个品牌，称其为一种“现象”更妥当。)的兴衰以相当夸张的方式对我们进行了警示。

它就是一张饼引发的“血案”。

2005年底到2006年上半年，有一种“土掉渣烧饼”，几乎一夜之间风靡全国。随后，“土家族烧饼”、“土老冒烧饼”、“土家烧饼大王”、“掉渣烧饼”、“土掉渣烧饼”、“掉馅的烧饼”、“土家西施烧饼”等打着各种品牌旗号，并均冠以“东方式比萨”广告语、拥有相同店招、售价2元一个的烧饼店遍布武汉、重庆、合肥、南京、北京、济南等各大中城市，引得人们争相排队品尝，就连口味偏甜讲求清淡的上海人，也摒弃矜持，咬起了充满葱花味、一咬油腻腻香喷喷的烧饼!

但是，很快，几乎又一夜之间，消失得无影无踪。

这张饼以速生和速死的血淋淋地事实向我们深刻地揭示了同样的道理。餐厅服务、食品味道、食品安全，这三大命脉直接决定了餐饮连锁企业能否持续地做大、做强、做久。

如何确保统一标准的餐厅服务、食品味道、食品安全就真正考验着连锁企业的管理者。

世界范围内，餐饮连锁企业做得最好的当属美国，肯德基、麦当劳、星巴克、必胜客、棒!约翰，等等。这些企业在世界市场上凯歌高奏，势不可挡。

中国餐饮连锁企业应该向他们学什么呢?我们都是这些企业的消费者，都切身感受过这些企业在餐厅服务、食品味道、食品安全方面过硬的管理。有的人可能会说，它们的品牌优势在市场上更具威力。这种看法是不对的。品牌是综合管理的结果而不是原因。对餐饮企业来说，品牌的内涵就源于公司在餐厅服务、食品味道、食品安全上的管理质量如何。

有时和一些老外同事聊天时会谈到出差时的就餐。他们去其他国家出差的经验是如果对当地食物是否合口没有把握的话，他们就吃肯德基或者麦当劳，因为他们知道在世界任何一个角落，它们的标准是一样的，是不会变的，是绝对可以放心的。

有的经济学家还用相同规格的麦当劳汉堡在不同国家的价格来计算汇率，以此和外汇市场上的汇率进行比较，这样可以发现一个国家的货币的实际购买力。由此可见，这些餐饮企业的标准是何等的统一、稳定。

而中国企业要达到这个水准遇到的最大挑战是中国文化和由中国文化熏陶出的中国员工。

中国文化反映在管理上有一个致命的缺陷就是变通，就是自由，就是无“政府”主义。也就是说，中国人不会老老实实、自觉自愿、恪尽职守地遵守规章、制度、标准、规范、流程。这些东西在中国人的骨子里认为都是可以变通的，都是可以改变的，都是可以为自己的自由和意愿让路的。如果不能变，就会想尽一切方法去通融，直到它被改变为止。正因为如此，不仅餐饮业，其他行业的中国企业的质量水准和欧美国家比要落后几十年。其根源就是我们的文化和由这个文化形成的社会环境。

其实，把一个餐饮企业的餐厅服务、食品味道、食品安全搞好、搞稳定、搞统一是非常简单的事情。只要按照标准、流程、制度去做就可以了。ISO9000，ISO14000等等都是被世界各地验证过了非常有效的方法和工具。不再需要什么灵丹妙药，况且也没有!

而考验我们管理者的是能否认识到中国文化的弊端、能否用铁石心肠去坚定地执行标准、流程、制度和规范，能否高瞻远瞩地打造一种具有法制精神的企业文化。

如果哪个老总能做到上述要求，能做到标准统一(standards)、行动统一(action)、结果统一(result)，那三大命脉：餐厅服务(service)、食品味道(taste)、食品安全(safety)就有保证，中国也就可以产生一个“麦当劳”。