别把企业文化放在人力资源部

企业文化建设越来越引起业界的重视，不管懂与不懂企业文化的老板都在谈企业文化，企业文化专家也在谈，甚至一些企业高管也在谈，当然也会有南郭先生滥竽充数，好像回到了唐宋时期的舞文弄墨的兴盛时代，总之是一片欣欣向荣的谈文景象，并且促成了一些具有前瞻性企业的成功，但有些正在成长过程中的企业，对企业文化的认识不够，首先是定位不准确，将企业文化定位于思想教育类的工作，仅仅由人力资源部负责；其次是在建设企业文化的过程中缺乏策略，总把企业文化当作是强制性执行的东西，这首先就违背了企业文化的形成规律，因为企业文化是企业在长期的经营生产过程中逐步形成的。如果采取强迫性文化，可能没等企业文化形成，企业就不复存在了。

首先，别把企业文化放在人力资源部。

笔者到过很多民营企业，发现绝大部分企业将企业文化放在人力资源部或行政人事部，当问及原因后，发现大多对企业文化的作用不太了解，很多企业的企业文化都是人力资源部或者行政人事部自己整弄出来的，企业老板自己也不知道企业文化应该属公司哪个部门的事。大家首先要明白，企业文化属现代化的企业管理理论，属企业组织战略的范畴，如果将企业文化放在人力资源部，这种定位首先就是对企业文化的作用不了解，因职定位，因位而尽责，如果你定位都错啦，还谈何企业文化打造。

有人说企业文化就是老板文化，我认为企业文化至少有60%是老板文化，既然如此，老板文化的打造与整合，就应该是企业组织战略上的事，而企业文化的执行与建设应属于公司战略部分的，当由公司负责战略策划或者战略执行的部门来做，而不应该由人事部或人力资源部来打造与执行。难以想象让人力资源部打造出的企业文化将是什么样子，至少作为人力资源部的职责与功能来说，它不可能将企业文化的真正功能完全表现出来，仅仅是配合企业战略做一些小范围的培训而已，人力资源部门仅是一个服务部门，它不可能指使其它重要部门来形成良好的精神行为，正所谓高度决定定位，职责体现权力，人力资源部的号召力限制了企业文化功能的有效发挥。企业文化的五个软功能，没有哪一个功能可以完全由人力资源部打造出来，鉴于此，将企业文化的打造放在人力资源部，就像我们的教育者将大学课文内容放在小学教材里一样。

其次，企业文化建设要上下分开。

我们上面已经明确了企业文化是企业组织战略方面的事，当然需要有很好的执行战略。我们有很多企业老总都喜欢用企业文化来忽悠人，好表现自己很懂企业文化似的。其实企业文化在打造的过程中，要根据公司特性，员工思想素质来确定企业文化的打造策略，并不需要对员工反复强调是企业文化，你是在执行企业文化策略，因为企业文化是通过长时间的坚持与着意打造而形成的，并不是一年半载就能形成。比如，一个员工路有拾遗而交还给失主，公司在表扬此员工时，不要言过其实，戴上虚无缥缈的帽子，着意强调这一举动是新时代的活雷锋，社会主义培养出来的好公民，我们公司文化打造出来的优秀员工等之类的赞美之辞，让本来很不错的一个举动，弄得好心人反而觉得别扭。所以企业文化在执行当中，并不需要给每一行动都要戴上文化的帽子。

企业文化是处于一定经济社会背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步形成和发育起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯传统等，以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。鉴于此，企业文化的建设并不是让所有人知道你现在是在执行企业文化建设，所以企业文化的建设与打造只要企业战略执行部与企业老总知道就行，对于下面的人并不需要告诉他，因为你越告诉他，他反而认为你是搞一些虚浮的东西来骗人。

企业文化建设并不需要全面告知，只要按照既定的策略执行老板的文化策略就行。例如，企业要执行“实事求是”的办事风格，至少在分解这个理念中要强调只要下面的人认为是对的观点或方案，可以直面领导的指挥错误，并且提得正确时，还不许记仇。在这个环节中，如果领导率先垂范，抓好员工典型，狠抓培训工作，并加强制度培训的配合，并且在这每一个环节都要强调实事求是，像这样的做事作风，我们有必要跟下面的员工说明，我们在打造一种企业文化，所以不必将企业要打造的企业作风戴上一个文化的大帽子，让当前大都不了解企业文化的国人，认为企业文化是一个虚幌子的人，反生一份抗拒心理。

再者，企业文化建设要学会借势。

凡战者，以正合，以奇胜，故善出奇者，无究于天地，不竭于江河。企业文化建设要学会借势，这是事半功倍的事。但如何借势，可以从二个方面的来借势，第一是借外势；第二是借内势。在借外势方面，首先可以借大环境之势，即国家政策法规出台，重大节日，社会上当前广为关注的固定活动，所在市的重点活动，这些都是大势所趋的活动都可以作为借势之招；因为这些大势所趋的活动是社会文化的集中体现，能很好的将大家的心力集中起来，不需要花太多的精力去做宣传，只要将公司的文化理念中某个与其进行有机结合，就可以达到事半功倍的效果。

如某公司倡导的企业精神是“诚信、奉献、创新、超越”，这个理念其实有很多企业提倡，但如何将这八个字表现出与众不同的特色，并且将其深植员工心中？比如可以利用国人所关注的节日来做文章，如进行一场创新奉献活动比赛，在假日前，提倡大家过一个具有创新奉献的快乐节日，要求大家节日前提供自己具有创新奉献的节日方案，供大家参考，不管什么样的活动内容，一定要有创新奉献的精神融入其中。这样从生活中培养，从娱乐中提倡企业与众不同的创新文化氛围，这种做法首先就体现了公司的创新奉献文化，在日积月累中逐步形成，使企业的企业精神起到有效发挥。这本身就是一种文化。

其次是借当地及全国各地的突发事件之势，如上次某地区的洪灾，组织员工做一次与众不同的捐款活动，如给当地贫困小学生做一次捐款；借内势方面，首先借公司重大活动之势，如公司庆典活动，公司重要人物升职仪式，公司重大项目成功庆祝晚宴，新年开工会，公司年夜饭等活动都可以作为借势的要点；其次借公司重点人物之势，如董事长，总经理，各种英雄人物或者先进人物之势。公司总经理是公司的英雄模范，他们的一言一行会起到一定的作用，以他们为主要行为模范代表，会起到号令全体的作用。其实企业文化打造将公司日常经营管理过程中的一些要求进行系统化的整合，做到润文化之色于无形，动文化之力于心中。

最后，企业文化建设要突出效益性。

企业文化在执行过程中，可能会遇到很多困难，也会遇到很多迷茫而不知左右的事。这时可以作为企业文化执行过程中的标尺，就是多强调效益性，以效益性来判断每一件事，就不会浪费太多时间，因为企业文化打造是一项长期而艰巨的工作，而效益性就可避免不必要的时间浪费和资源浪费。

某服装企业要打造“热爱企业”的行为规范，甲出的方案是在全厂开展爱厂如家的企业文化讨论，工人停了手中活计去参与讨论三天，然后将行为规范发到每个员工手中。乙出的方案是，在企业的文化宣传栏里贴出告示，谁能将热爱企业的行为规范用五种方式表达出来，谁就可以获得由企业文化部赠送的荣誉证书一本，表现形式不拘一格，只要有独到见解就行，然后公布获奖的人员名单及其方法。丙出的方案是首先订立一个热爱企业的衡量标准，然后交由人力资源部按此标准去查找哪些员工是符合这个标准的，最后进行公布与点评，并发放一定的产品奖励。甲乙丙三个方案各有其特色，但是从效益性的角度来判断，可能丙的方案最具可行性，因为他投入人力少，财力少，不虚假，运用切实可行的方法向员工传递一个热爱企业的标准，使员工明白公司所需要的热爱企业的标准是怎么样的，让已经做到的员工得到有效奖励，给没有做到的员工一个奋斗目标。这就是从效益性的标准来衡量企业文化执行策略。

总之，建设企业文化要讲究策略，首先要确定好企业文化作为现代化的企业管理理论，在建设与推广中需要明确它的定位，即应该属于哪个部门去执行比较合适，然后，在执行过程中要运用资源整合，要策划好执行策略，懂得借势，正如《孙子兵法》所云，激水之疾，至于漂石者，势也。再好的方案，如果不能借势而为，势必会大打折扣。其次，就是要懂得以文化中的标准来衡量执行策略的优劣，不要太过虚空，让参与者觉得有点不切实际。