贵州燃气:资本运营模式初探(上)

编者按

透析现代企业发展的兴衰历程，真可谓成也资本运营，败亦资本运营。资本运营的确是企业成长的利器。当我国经济转型，加入WTO，实施西部大开发，一系列战略举措给众多的企业带来了前所未有的机遇，同时也带来了严峻的挑战。面对不可多得的机遇和严峻的挑战，贵州燃气充分发挥价值规律杠杆，大胆探索，勇于实践，迅速启动了资本运营战略，使一个公用事业单位演变成为基本具有现代企业制度的产业集群，为同类产业升级换代创造了导航的“风向标”。

纵观贵州燃气20年的风雨征程，他们在改制面前的睿智，超前、娴熟的资本运营战略，无不让我们对贵州燃气怀着深深敬意。

贵州燃气的创新与变革，在于资本市场上的成功运营，在于众多燃气人和关心燃气发展的各级各阶层的人们悉心呵护。当我们深入比较浩繁的资本链、资金链中探寻贵州燃气产业的构建历程之时，贵州燃气的资本运营方法和手段让我们感动，贵州燃气的资本运营策略和理念让我们叹服。

从一个政府主导下的“煤气工程指挥部”到基本建立现代企业制度的集团公司，其“附加值”超越了普通的公用事业范畴；从外省资金与民间资本的成功嫁接，贵州燃气大胆探索、勇于实践的精神气魄，描绘着自主创新型企业的光辉图景。

8+6的“附加值”

翻开历史的画卷，追溯贵州燃气产业长足发展的足迹，我们不难发现，在贵州燃气的发展史上，资本的运营在其历程中一直是公司发展的血液。贵州燃气立足公司实际，结合外部市场环境的因素，在资本的运营上走出了自己的特色。

第一，迅速扩张企业规模，增加企业价值，增强资本控制能力。贵州燃气从当初6000万起家的“煤气指挥部”到今天8亿元的产业集群规模，贵州燃气通过资本运营使自身的绝对规模和相对规模得到了扩大同时，也使这艘巨大的“燃气航母”拥有了更大的能力来控制它的成本、价格、资金来源和用户的用气行为，改善了公司与政府、债权人及利益相关者之间的关系，从而提高了企业自身的竞争力。

第二，迅速扩大市场份额，增强企业的核心竞争力。贵州燃气成立之初，长年累月使用传统燃料煤炭的贵阳居民对煤气的使用是抱持怀疑态度的，在1994年1月24日煤气开通点火之时，也仅拥有80多家居民用户，而今天贵州燃气已经拥有30多万居民用户。这些居民用户在使用的过程中能正常使用到清洁燃料的同时，共享了和美的城市环境，而且未出现断气，并确保气源畅通，日常生活安全。这和美的背后，正是贵州燃气人艰苦卓绝的努力，充分运用价值规律进行资源整合的结果。80到30万之间的距离有多远？贵州燃气人运用资本运营战略进行的兼并收购或资产收购，并进行相应的资金投入和技术改造，迅速的扩大了企业的产业规模，迅速的扩大了市场占有份额，从而增强了企业的发展潜力。

第三，运用资本加大对新行业、新市场的导入。随着经济全球化的来临，现代企业要面临世界多极变化的环境挑战和威胁。企业要发展，除了要锻炼自身坚强的抗压能力之外，还应扩大自己的发展规模，在市场竞争激烈、群雄逐鹿的环境里壮大自己的实力。贵州燃气作为一个市政公用性企业，在贵州的版图上一直是处于垄断型地位，然而，随着市场经济的大潮涌进，这种垄断性的地位开始受到前所未有的挑战。针对省内外城市燃料发展的趋势，贵州燃气决策层审时度势、高瞻远瞩地把握着时展的先机，开始采用收购、兼并方式进入一个个新领域、新市场。贵州燃气在2005年成立集团公司后，对金融业等的涉足，都取得了可喜的成绩，且在短期内保持了行业或市场内部的竞争结构不变。

第四，资本运营战略推动企业转换经营机制、建立现代企业制度。一个企业要有市场生存发展空间，要有市场竞争力，必须得转换经营机制，按照市场规律来管理经营。因此，贵州燃气要实现新的突破，实现与国际接轨，首当其冲的就是从体制上实现企业产权主体多元化和管理体系、运行机制的创新。于是，在贵州各级部门的直接关心、指导和贵州燃气人的大胆探索下，2003年，贵州燃气仅用了三个月时间作为首批贵州大型国有企业进行了产权主体多元化的改革，公司股权实行了员工、政府参股的新型企业。并成功引入中诚信托投资公司作为战略投资者，实现了产权主体多元化和资本运营多元化。摆脱了长期以来单一的对政府依赖以及政府对企业的干预，实现了资本的最大增值。同时，促进了产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度的建立。

外省资金与民间资本的成功嫁接

作为在国有公用企业环境下成长起来的贵州燃气，资金的短缺一直是贵州燃气发展上的“软肋”，制约着贵州燃气的发展。在贵州燃气建立之初，资金的不到位更是这一新兴产业处于“停滞”状态的窘迫。为此，1988年1月9日，时任贵州省委书记的同志在省政府办公厅《信息快报》（1988年第3期）上作出重要批示：“煤气工程要下决心把它搞上去。省、市都要集中点财力，支持该工程，同时大胆引进外资和外省资金，切勿错失良机”。正是这一批示，对于苦寻资金而不得的贵州燃气犹如久旱得甘霖。于是，贵州燃气人开始放开拳脚，招商引资，加速了贵州燃气产业的成长初体验。

在贵州燃气的前身贵阳煤气公司创立之初，对煤气工程总投资额度为3.5亿的概算下，大胆引进外来资金1.3亿元。可以说这1.3亿元，决定的不是一个企业的兴衰成长，而是一个产业的生机和活力，一个区域、一项忧关当地人民千秋万代的能源历史的改弦更张。正是有了这笔具有重大意义的投资，贵州沿袭了几千年的能源消费历史被重写，贵阳城市上空浓浓烟雾才被“驱逐出境”，贵阳市民才开始看到“蓝蓝的天空”，呼吸到新鲜而洁净的空气。然而，由于公用事业管理经验的欠缺，发展资金的紧缩，新兴产业生长的不利环境等等一系列因素一直萦绕着贵州燃气高速发展的步履。

2003年，贵州燃气改制前的贵阳煤气公司虽然供气区域覆盖了贵阳市七个城区，协议开户数约达23.5万户，已开通近20万户，用气人口达60余万人，已成为输配能力日供气45万立方米、年销售收入6000多万元的国有中型公用企业。而且贵阳煤气公司的发展也为净化贵阳城市环境，减少污染，提高人民生活质量做出了巨大贡献。然而贵阳煤气公司的现实情况表明：一是资金流动比率与速度明显偏高；二是贵阳市煤气公司的流动资产与总资产的周转率也较低；三是贵阳煤气公司的资产负债率高于同行业平均水平；四是贵阳煤气公司的销售毛利润率高于同行业平均水平，但贵阳煤气公司的销售净利率低于同行业平均水平，贵阳煤气公司的资产净报酬率（实际是净损失率）高于同行业水平。

面对公司发展的现实状况，作为一个公用事业型的企业，贵州燃气处在由“计划”走向“市场”的十字路口。并且随着政企分开的改革不断深入，同时为了缓解日益激化的公共福利与地方财政之间的矛盾，公用企业与现代企业如何接轨的转型势在必行。

于是，改制历史地来到人们面前。

改制后的贵州燃气，由于市场经济合理配置的客观经济环境，不再囿于国企环境下的“画地为牢”。面对市场发展环境长期以来的“瓶颈”制约，贵州燃气从市场空间和资本链上开启属于“贵州特色”的融资战略，大胆引进外资。当贵州燃气成功引进著名上市公司百江公司投资的近5000万元的资金合股建立西南百江，接着到云南组建了昆明百江。又于2006年6月2日，贵州燃气在重庆市垫江县与重庆鼎发实业股份有限公司双方合资组建新公司，投资建设CNG（压缩天然气）汽车加气站。2006年8月10日，又与四川达州汇鑫能源有限公司签定了合作协议，将于2007年9月1日起正式向贵州供天然气20－30万立方米/天。2007年9月5日在北京与中国石油天然气公司签定了缅气入黔供应协议。由此，贵州燃气产业成功地让外省资金和民间资本进行了的嫁接，开启了独具“贵州特色”的资本运营模式。

更为值得彰显的是，贵州燃气一步一步发展壮大的同时，一是积极引进外省资金，壮大了企业本身实力；二是本土资本与外来资本结合，顺利改制，蓄积了1.2亿资本；三是投资金融走银企联合之道，参股贵阳市商业银行、贵州华创证券，获得银行授信贷款。每年获得金融机构上亿元的资金注入，壮大自己的生产形态，扩大了自身的规模，加速了产业资本和资金融通渠道。

正是这一系列的大胆探索，给2003年前本已负重的贵州燃气注入了新的生机和活力，也使贵州燃气终于得以自如地将外来资金和民间资金进行了成功的嫁接，从而给贵州燃气的进一步发展壮大奠定了坚实的基础。

而今，蓄势待发的贵州燃气产业在确保贵阳城市燃料供应的同时，通过与外来资金的整合利用，蓄积了最原始的资本积累，其意义在贵州基础能源的发展史上是无与伦比的。