浅析房地产企业成本管理方法

摘要：房地产行业之间的竞争力日益加剧，各个房地产企业把成本管理放在重要位置，才能获得利润。房地产企业可以通过建立目标成本体系、责任成本体系、动态成本体系、业绩评估体系，对房地产企业的成本进行有效控制。

关键字：房地产；成本管理；目标体系

Abstract: Competitiveness between the real estate industry is growing, various real estate enterprises to cost management in an important position in order to profit. Real estate enterprises through the establishment of the target cost system, the liability cost system, the dynamic cost system, performance evaluation system, the real estate business cost effective control.

Key words: Real estate; cost management; target system

中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：

随着社会经济的发展，我国房地产行业各种制度逐渐完善，房地产行业之间的竞争力也在制度规范化过程中增强。成本管理是决定房地产企业综合竞争力的重要指标，各个房地产企业只有把成本管理放在中心位置，才能增强企业的综合竞争力。房地产企业要想获得经营利润，必须降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。

房地产企业应树立成本的系统管理观念，引入战略成本管理思想，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。房地产企业可以通过建立目标成本体系、责任成本体系、动态成本体系、业绩评估体系，对房地产企业的成本控制进行有效控制。

一、建立目标成本体系

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。目标成本的确定要根据项目开发所遵循的规律，建立规范的流程和估算方法，按阶段形成相应的控制目标，下一阶段控制目标的制定置于上一阶段目标范围内，以达到层层控制的目的。 

房地产企业应制定目标成本体系，将目标成本按规范的成本结构树层层分解，再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。建立规范的流程：在项目发展阶段对估算成本进行测算，在规划设计、扩充设计、施工设计各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

在综合开发项目的特点的基础上，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误。

二、建立责任成本体系 

目标成本确定以后，就要按照成本形成过程分解目标成本，并将其落实到相关部门，明确这些部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。责任成本体系包含四大要素，即责任范围、责任部门、评价指标、评价部门。我们可以根据上述四要素建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少目标与执行脱钩现象的出现，真正做到权责明晰，有据可依。

企业应对作业过程进行管理，按照部门对其负责的责任范围进行合并，就可以得到部门的成本目标集合。为了保证部门的成本目标能被顺利的完成，我们定义一套完整的作业过程指导书来对部门的行为进行规范，从制度流程的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是作业过程管理。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

三、建立动态成本体系

明确了目标与责任之后，需要对成本进行动态、实时的全过程监控。动态成本是指截至某一时间点预计项目完工结算所需要投入的全部成本，其中包括已发生的成本和尚未发生、按剩余工程量估算的成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的管理控制。

动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态。在项目执行过程中对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。

为了实现动态成本的测算，要采用一个中心，三条主线。动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其高变动性决定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府报批报建费用等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为变更黑洞、款项超付等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须以合同为中心，三条主线：动态成本、实际发生成本、实付成本。动态成本反映任意时段项目的综合成本及结构分布；实际发生成本指的是项目当前已审定的工程量，与动态成本对比可反映出项目整体进度；实付成本指的是实际已支付的款项，与实际发生成本对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

四、建立业绩评估体系

在项目建成后，将项目最终的动态成本即实际成本与目标成本对比，评价整个项目的成本管理水平，从中总结经验教训，将实际完成的经济技术指标与责任成本体系中的评价指标对比，评估各部门在成本管理方面的业绩，作为奖罚的依据。 制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估，并真正做到优奖劣罚，拿数据说话。

总之，房地产企业成本管理的水平直接关系到企业经济效益水平，加强房地产开发成本进行控制，建立房地产企业的成本控制体系，实现投资的良性循环，从而使企业立于不败之地。

参考文献

1、克而瑞（中国）信息技术有限公司决策资源图书策划中心.房地产高级管理工具箱.大连理工大学出版社.2009年

2、克而瑞（中国）信息技术有限公司决策资源图书策划中心.赢在成本控制. 大连理工大学出版社.2010年

3、王德敏.成本费用控制精细化管理全案.人民邮电出版社.2009年