在绩效考核管理中如何把握好“度”

中图分类号:D619文献标识码:A文章编号:1673-0992(2009)06-024-02

摘要:现代企业逐步建立了绩效考核制度,但由于绩效考核的复杂性和不可控因素的影响,很多企业绩效考核并没有达到预期的理想效果。本文通过对绩效考核中存在的“两难境地”的分析,认为企业应该从制定科学合理的绩效考核制度、把握恰如其分的“度”、公平客观考核等方面采取相应的措施,增强绩效考核的有效性,最大限度地提高员工的工作积极性和工作质量。

关键词:绩效考核;考核管理;度

当前,随着市场经济的深入发展,企业的绩效考核体系已初步建立,并日趋规范化、科学化、系统化。绩效考核在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用,一方面,绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果,从而确定企业整体的绩效水平;另一方面,绩效考核的项目(KPI)和标准事实上成为组织 企业对员工的工作行为和结果的期望和要求,进而成为塑造员工行为的工具。绩效考核确实对员工工作有一定的激励作用,但在实际的执行过程中势必会出现“两难”境地。一方面,如果绩效在考核中的“度”偏小,有碍于工作质量效率较高的员工的积极性的充分发挥,必然导致企业缺乏创新能力、活力和动力;另一方面,如果绩效在考核中的“度”太大,会加大员工的心理压力,工作质量和效率低的员工容易出现破罐子破摔的情况,员工队伍中容易出现两极分化,不利于企业整体劳动效率的提高,反而有悖初衷。以上两种情况均非绩效考核所要达到的理想状态,所以如何把握绩效在考核管理中的“度”的问题,是绩效考核部门需要认真思考的。

解决上述绩效考核在执行过程中存在的两难问题,主要应把握好以下三个方面:

一、制定科学合理的制度,是决定“度”的基础

管理制度是管理机制的重要组成部分,科学合理的制度决定着机制的有效性。制定科学合理的绩效考核制度,是绩效管理的基础。绩效考核是企业对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过评估员工及团队、组织的绩效,对结果通过绩效进行反馈、分析绩效差距来激励员工提高工作质量和效率,进而改善企业管理水平和业绩。“问渠那得清如许,为有源头活水来”。所以,建立科学合理的考核制度,是企业充满活力的源泉。

1.绩效考核制度目标,激励与指导共生。绩效管理的目标不是为考核而考核,其主要功能是引导员工的行为,帮助员工提高工作效率,向更有益于实现企业的目标方向去努力。体现员工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导员工不断创造佳绩,绩效考核的意义不仅是对员工工作绩效情况的评估,同样也是员工的一种高层次需求――成就感需要的满足。通过目标考核,员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解,使员工感到有培养提高和升迁发展的机会,有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以,绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义,而且有更广泛的激励作用。

2.绩效考核制度内容,全面与重点并存。绩效考核的内容包括员工的工作任务的完成率、工作质量、创新能力、日常工作表现等诸多方面,在某种意义上,绩效考核指标本身的明细程度其实就是企业管理制度完善与否的重要标志:考核指标越笼统、越粗略,员工对具体工作越不了解,考核无效果;考核指标越详细、越具体合理,管理制度越完善,达到指标的可能性越大,考核效果越好。但不论这些指标如何全面也不能涵盖员工工作的方方面面,因此,绩效考核制度的内容具有相对的针对性,是在全面基础上重点突出。指导绩效考核的重要原则之一就是“你只能得到你所考核的东西(you get what you measure)”。也就是说,应该将所希望的员工表现出的行为和结果都放到考核系统中去,不加考核的项目一般不会引起员工注意,更不会努力去做,衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开,所以选取正确的衡量指标对绩效考核至关重要。

3.绩效考核制度方法,务实与有效融合。好的考核方法应具有普遍性,可以鉴别出员工的行为差异,使考核者以最客观的态度开展考核工作。根据考核内容主体不同,绩效考核方法也可以从考核主体出发采用不同的形式和多种方式进行绩效考核,熟练的运用不同的绩效考核方法可以有效的减少绩效考核的误差,提高绩效考核的准确度。无论是360度考核(全视角考核法)、关键绩效指标考核,还是目标管理的绩效考核,好的考核方法应该从以下方面加以衡量:(1)能体现组织目标和考核的目的;(2)能对员工的工作起到正面引导和激励作用;(3)能比较客观、公正地评价员工的工作;(4)考核方法相对来说比较节约成本;(5)考核方法实用性强,易于操作。企业必须根据市场形势的变化和实际工作的需要,将企业战略目标层层分解到部门及岗位,并将指标与职能部门薪酬挂钩,强化经营单位和职能部门的责任感。绩效考核目标应该是明确的、量化的,紧盯工作任务进度,对目标完成进度应实行日统计跟踪、周汇报分析、集中讲评、月考核兑现,把工作任务的完成情况作为衡量基层干部和每位员工工作能力的重要标准。

二、原则下的适度灵活,发挥“度”的张力

充分发挥绩效在考核管理中“度”的作用,是盘活企业人气,提高员工工作积极性,激发员工工作创造力的重要手段。在“度”的物质层面,作为企业绩效考核的部门和管理者,要尽最大可能的使“度”的尺寸适合企业发展的需要,发挥“度”的激励作用;在“度”的精神层面,企业要使员工能“人尽其才、才尽其用”,“热情是最好的老师”,也是员工工作最大的动力。员工只有在他乐于从事的工作中才能找到工作的乐趣,企业只有为员工提供充分实现个人价值的舞台,才能使有才干有能力的员工安心于本职工作,并长期保持一股工作的冲劲,尽其智慧,必能产生无穷无尽的效能。

1.“度”的尺寸不能一刀切。在绩效考核中实行“一刀切”是最差、最笨,也是最不得人心的方法,结果是钱不少花,但人人对考核结果不满意,势必影响公司的士气。由于现代企业的分工越来越细,企业内部的岗位也因工作性质、劳动强度、工时、工作环境等的不同而不同,所以“度”的把握必须根据工作实际,做到因地制宜,具体问题具体分析。在不同的基层单位、岗位、工种上,对绩效设置不同的“度”,即使在同一部门工作,由于每名员工的知识、能力、态度等综合素质存在差异,他们之间工作实绩也不尽相同。反之,“度”则相同。在相同中衡量出不同,在不同中寻找出相同,充分发挥绩效考核的标准作用。

2.“度”的时限不是一成不变的。变化是永恒的主题,“度”一经设定也不是永恒不变的,更不可能是一步到位的。企业要根据市场发展的需要、员工薪酬的变化、工作效率的高低、员工工作积极性的高低等因素对绩效中的“度”进行必需的调整。绩效考核是员工层和领导层就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在调整时,企业必须在认真调查了解,仔细分析企业的工作效率、员工工作积极性和创新能力的基础上,充分听取员工的意见和建议,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进工作中的缺陷和不足,使员工向更高的绩效目标迈进。绩效在上上下下反复修正了数次之后,终究会找到最合适的平衡点。所以,绩效考核中的“度”在长时期内是不断变化的,但在短时间内是相对稳定的。

3.“度”的执行要统筹兼顾。任何企业、任何时候都不可能给予每个人以绝对平均的机会,机会的不均会伴随着企业的成长永远存在。“度”的尺寸说到底就是体现效率与公平的问题,绩效考核作为分配的重要依据,必须处理好效率和公平的关系。市场经济是一种优胜劣汰的经济,谁要在竞争中取胜,就必须追求效率,降低经营成本,增强企业竞争力。正确处理好提高效率与兼顾公平的关系,企业把效率放在第一位,强调效率优先是必然的、合理的。因此,有些企业在考核中过分的强调效率,大多数企业的绩效更多地应当向在创造利润过程中做出直接贡献的员工倾斜,落实也比较到位,薪酬和绩效考核办法细致完备且不断修正改进,使企业骨干和重点岗位人员得到了很好的激励,但却忽视了“度”双刃剑的作用。在压力过大的情况下,同等同级的员工受到相距甚远的待遇,造成员工心理严重失衡,有些员工可能失去工作的动力,引发不稳定、不和谐。企业应该在贯彻按劳分配原则的前提下,让广大员工平等地享受企业改革发展成果,使员工把企业利益与个人利益有机地联系在一起。在解决当前收入分配中的突出问题时,既要注重效率,反对平均主义;也要讲求公平,防止收入差距过分加大。企业的分配机制既能使企业具有较高的效率以创造更多的财富,又能实现对劳动者劳动价值的公平体现,保障员工最基本的生活,让希望始终在员工心头闪耀,激发员工的工作激情,达到企业和个人双赢的目的。

三、操作过程的人性化,完善“度”的执行

俗话说:“制度是死的,人是活的。”制度只能保证在一定的常规情形和范围内达到既定的目的。但是,不可能顾及所有可能出现的情形。活的人只有掌握好执行制度的尺寸才能真正实现制度背后的目的。对于执行者来说,不断向制度执行者灌输制度背后的理念,而不是一味强调不折不扣地执行制度,才是可取之道。

1.执行人的责任。绩效考核的执行者要正确理解绩效考核在公司里的作用,考核可以成为执行者管理下属,实现管理意图的工具。每一个实施考核的执行者都是绩效考核这一工具的直接应用者,每一个直线执行者都是考核实施的直接责任主体,人力资源部门只不过是辅助执行者和组织者。直线执行者要勇敢地承担起责任,只要能公平、公正地对待下级,给予下级的评价客观中肯,下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价,对于有违事实的考评结果要坚决纠正,维护企业绩效考核体系的公正性。

2.做好上下沟通。绩效考核的管理者应考虑在企业内部塑造一种上下沟通的文化氛围。沟通是绩效管理核心环节之一,没有良好的沟通,绩效考核很难发挥作用。首先,企业领导应身体力行,养成主动沟通的习惯。作为企业文化的建设者和传播者,他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。管理者可以借助绩效考核这一工具,加强和下属的沟通,使下属能深入了解管理者对未来业务的设想,更深入地理解公司制定的规章制度,增强员工的责任感和使命感,创造性地发挥作用。作为执行人员,定期安排固定的时间,倾听基层的员工的意见和建议,更多的了解基层的真实情况,使组织减少官僚作风,保持沟通的顺畅。

3.强化监督指导。什么事情失去监督就会产生腐败。人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用,在绩效考核的各关键环节中,人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用,对考核的信息进行审核,对考核的结果要监督,这样才能使考核形成良好的机制,帮助员工发现不足,提出改进意见,最终提升工作业绩。绩效考核主管部门和员工之间的考核、监督与评价必须是双向的。只有双向监督,才能使员工深切地感到,组织上随时都在考核自己、监督自己,要严于律己,积极奋进;只有双向监督才能使绩效考核主管部门体会到,员工们随时也在监督自己、评价自己,并自觉接受员工的监督,做好本职工作。

4.正确认识考核结果。考核结果的客观性、公正性是相对的,不同人的理解很难一致,尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下企业大多数员工认可就行了,根本做不到所有人都满意。只要能促进企业绩效逐步改善,促进良好企业文化形成,考核结果基本被认为是合理的。其次,绩效考核的目的是什么?当然是促进企业的可持续发展。企业不能只注重员工表现得怎么样,却缺乏对员工能力的评估、潜力的挖掘,以及个人成长的引导和促进。企业应该强化过程管理,经常找员工面谈,了解他们的想法和要求,这样才会使员工和管理者真正并肩站在一起。再次,要正确理解企业绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程,不可能立竿见影。人力资源部门需要根据考核结果,不断调整考核方案,不断辅导考核者,提高企业绩效考核管理水平。绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差,一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此,要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰,全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价,减小偏差,使考核的有效性最大化。

总之,绩效考核是一项复杂的系统工程,要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作,采取科学有效的方法准确把握绩效考核中的“度”,充分发挥绩效在考核中“度”的作用,强化协作,提升绩效。

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