论激励理论在项目管理中的实际运用

摘要：项目实施过程中具有时间限制、任务重等特点，如何调动员工的工作积极性、增强员工忠诚度、减少离职率，建立一套行之有效的激励机制显得至关重要，本文针对项目部里不同层次的组织人员，介绍了物质、声誉、愿景、成果四种激励方式，以提高整个部门的工作效率和工作积极性。

关键词：激励机制；项目管理；积极性

中图分类号：C93文献标识码： A

1、引言

项目管理是通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、领导、控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

论其实质，项目管理的最终目标是取得优异的项目业绩，在规定的时间内高质量、低成本的完成项目目标，而项目业绩的取得受两方面的影响：管理者的能力和企业激励机制。

图1 实现项目价值的逻辑框图

图1向我们展示了这样一个逻辑,要实现项目的业绩,依靠管理者的能力和努力,而管理者的能力和努力又依赖项目的激励机制。但这两个依靠必须基于以下两个条件: (1)管理者有能力去实现项目业绩 (2)管理者的能力和努力对现行激励约束敏感。试想,如果管理者没有能力完成项目业绩，企业设定的激励机制再合理有效，也无济于事，但是,在挑选出管理者后,如果管理者的努力不敏感于现有的一套激励约束机制,或者说现有的激励约束机制不能刺激励管理者的努力,那么项目的目标也很难达到。[1]

因此，建立一套行之有效项目激励机制显得至关重要。管理学认为,人的行为受需求的动机支配,而现实中人的需求是复杂的。美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Maslow)的需要层次理论认为:人们的工作动机来自需要,人的需要可以分为5个层次,从低到高依次为:生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊严的需要和自我实现的需要，人们可以同时具有多种需要,但在某一阶段处于主导地位的需要往往只有一种。[2]随着环境的变迁,人们的主导需要也在变化,通常在较低层次的需要得到满足之后,就会对较高层次的需要有更大的兴趣和追求动力，激励要“对症下药”才能发挥最佳效力。据此，项目管理中的激励机制应当包括以下几个方面：

2、物质激励

生理需求是人最基础也是不可或缺的基础，它是满足人们吃穿住行、日常需求最基础的保障，当员工收入水平还处于较低水平阶段，采用物质利益激励的方法来调动人们的积极性和创造性的效果十分明显。在四创公司平安合肥项目部承担合肥市天网工程项目建设期间，工程项目时间紧，工作量大，为了保证按时优质的完成项目目标，项目部需要现场施工人员包括后台管理人员放弃双休日、节假日，连续工作数月，整个部门在如此高强度的工作量下，不仅离职率很低，整个团队还一直保持着团结、乐观、积极的氛围，这其中，领导管理有方之外，物质激励发挥重要的基础作用。

3、声誉激励

在马斯洛需求理论中，需要的最高层次是尊重和自我实现的需要，当这种需要成为某阶段迫切需要时，当事人一般处于领导岗位，良好声誉会给当事人带来显著无形的长期收益，Holmstrom认为:在竞争的经理市场上,经理的市场价值决定于其过去的经营业绩,从长期来看,经理必须对自己的行为负完全责任,因此,即使没有显性激励合同,经理也会积极努力工作,这样可以改进自己在经理市场上的声誉,从而提高未来预期收入。[3] 因此，树立良好的声誉对于高级管理者而言显得至关重要，这种激励效果已经超过物质激励带来的效果。良好声誉通常来自于他以往的工作成绩和一些他人、社会认可，赞赏的行为，因此，在此阶段高级管理者工作努力,不再是仅仅为了得到更多的报酬,还期望得到高度评价和尊重,期望有所作为和成就,期望通过项目发展证实自己的经营才能和价值,达到自我实现。在此阶段，即使物质激励小一些,经理也会积极努力工作, 以建立自已良好的声誉,从而提高未来预期收入，这种激励制约机制在运用于业务外包管理时也会产生很好的效果。

平安合肥项目部与承包内场机房建设的各施工队签署合同时，承诺如果某些施工队在内场机房建设时表现优秀，高质高效的完成所有施工任务，验收结果达到三次优秀者，可评为四创公司的优秀供应商，平安合肥项目部在承建其他项目时会优先考虑该施工队，并可以将该施工队推荐给其他事业部。

这种长期的合作诱惑力，减少了承包商可能存在的道德风险，即承包商可能会利用自己拥有的关于工程建设进展状况的私人信息, 在追求个人利益的过程中损害业主的利益, 产生一些例如在施工中以次充好而损害工程质量等的败德行为，使得各个施工队树立这不是一个一次性的项目的观念，将利润最大化转变为利润长期化做自己的盈利方式，实现双赢的目标。

4、愿景激励

从项目管理发展来看，企业愿景应该主要回答两个方面的问题：一是企业存在的价值。这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关系到企业所在行业中所处的地位，企业产品的市场占有率，每年带来的利润有多少，这些数字带给员工的骄傲、自豪之情会给员工带来普遍和持久的激励效果。二是企业未来发展的方向，这方面的愿景激励会促使员工产生一种主人翁感，增强员工对企业的未来发展的信心，提高员工忠诚度的同时也在另一层面上提高激励效果。

例如，平安合肥项目部承建合肥市天网工程项目期间，针对部门成员对项目结束后部门及其成员未来发展方向的普遍担心，项目部领导及时公布了项目部未来的发展规划，这一规划的公布很快消除了成员间隐隐的担心和不安，坚定大家工作信心，迅速提高了整个项目部成员的工作士气。

5、成果激励

成果激励就是根据下属的工作成果或行为后果，按照组织规定进行奖惩，其实质是强化激励，主要表现为奖励和惩处，成果激励对于员工个人而言，其作用在于一方面代表了领导对他过去工作的评价，另一方面也为他今后的工作指明了方向。

要最大程度的发挥成果激励效果，其基本要求是“客观公正、赏罚合理、赏得合理、罚得合情”其中，公平、公正是第一要求。在承担合肥市天网工程建设期间，平安合肥项目部对承包内场机房建设的各个施工队就采取了成果激励的方法，取得了很好的效果。天网工程建设期间，合肥市七个区，要分批建设四十六个机房，项目部按统一价格分包给七个施工队，每批次施工结束时，项目部根据公平、公正、公开的原则对每个机房进行验收，并根据验收结果对下批次每个施工队承担的机房建设数量进行调整，对施工速度快，建设质量高的施工队，项目部会在下批机房建设计划时，增加该施工队承包机房的数量，反之，对于施工慢、施工质量低的施工队，再次分配建设机房数量时，就会减少甚至淘汰该施工队。

这种成果激励方式极大刺激了工程队的建设热情，各个施工队你赶我超，比质量比速度，提前高质量的完成机房建设任务。

6、结语

项目管理是一项较为抽象的行为软科学,每个项目组的构成都会不同，项目组成员的意愿也会有差别，没有固定的模式和“放之四海而皆准”的方式方法,但项目激励的原则都是通行的，项目部高级管理人员应当根据不同情况，采取不同的激励方式，降低员工离职率，维护并提高员工的工作积极性和对企业的忠诚感。

参考文献：

[1]敬嵩 雷良海.构建激励约束机制:项目管理视角[J].财经科学,2006（1）:72-79

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯,玛丽·库尔特.管理学[M].孙建敏,黄卫伟,王凤彬,等译.北京:中国人民大学出版社,2003:453

[3] Holmstrom B, Milgrom P. Aggregation and Linearity in the Provision of inter-Temporal Incentives[J]. Econometrical, 1987,(2).