我们的永恒价值

危机来袭？

近来无论是参加HR圈的聚会，还是平日里同行之间的寒暄，或是面试候选人时的闲聊，经常会有这样的询问：今年的猎头业务是不是不好做？你们公司今年的业务有没有受到影响？听说今年猎头业务减少了不少？

一开始有些纳闷：公司业务一切正常，与往年相比不相上下，怎么会有这么多悲观和唱衰的声音？仔细一想，可能是公司之间的价值定位不同所致。但当我们把这些声音与近来的一些宏观经济数据相挂钩，就发现出现这种声音不是没有道理的。

数据显示，今年一季度GDP同比增长8.1%，连续第五个季度下滑；环比增长1.8%，创近几年新低，并有继续下滑的趋势；各种大规模裁员的新闻不断见诸报端，搅得人心惶惶。难怪了，有报道说在2008年金融危机冲击下，北京的猎头公司由2000家（注：实际取得人力资源服务許可的公司仅130多家）迅速缩减到1300家，三家就得倒掉一家，现在的情况似曾相识，大家有担忧和关切倒也正常。

不过，危机意味着优胜劣汰，往往是一个行业和一个企业自省和成长的良机，对于猎头行业来说亦是如此。危机恰好为行业提供了一个反思的机会：猎头的价值会随着经济形势的变化而起落吗？在现如今中国猎头行业搏命厮杀混战的情况下，我们应该如何重新定位自己的价值，才能够实现行业的使命？有没有一种价值取向是我们永恒追求的，不管是在危机还是繁荣时代？

中国猎头行业的混战

国际猎头发端于上世纪20年代的美国，经历过二战时期美国政府“阿尔索斯”计划的辉煌后，蓬勃发展至今已有80多年的历史。即使从现在还存在的最早的猎头公司、成立于上世纪50年代的美国康涅狄格州司凯龙（Scanlon）猎头顾问公司算起，也有60年时间。这段时间里猎头行业经历了很多重大事件，它们甚至改变了历史。比如是科恩·费里公司于1979年寻访到彼得·尤伯罗斯担任美国洛杉矶奥运会组委会主席，后者引入了商业赞助、电视转播等机制，打破了“蒙特利尔陷阱”，让奥运会从此走上不亏损的良性道路。还有诸如郭士纳从纳贝斯克到IBM，施密特从Novell到Google，罗伯特·纳达利从GE到3M，W·詹姆斯·麦克罗尼从GE到Home Dept和波音，徐立之从多伦多一家医院到香港大学任校长，都是猎头公司的杰作。他们在很大程度上改变了一个企业，而这个企业则极大地影响了社会生活。

中国猎头行业是伴随着市场经济的确立而逐步发展起来的。从1992年在沈阳的新加坡维用集团内部猎头机构的萌芽，到1993年3月北京泰来猎头咨询事务所在中国正式注册第一家猎头顾问公司，这个行业也扬帆起航，至今不过20年时间。与国际猎头一样，中国猎头服务的对象也是职业经理人群体，职业经理人群体的发展壮大是推动市场经济发展的重要力量，市场经济体制和环境的成熟与完善则反过来滋润着猎头行业的发展。有人总结中国猎头行业至今经历了三个发展阶段：第一阶段是国内猎头萌芽、国际猎头潜入阶段（1992-2000），第二阶段是国内猎头蓬勃发展，国际猎头“合资”入华阶段（2001-2005），第三阶段是中外猎头并购整合阶段（2006至今）。现在看来，第三阶段还没有正式开始，目前还只是猎头混战阶段，各种小猎头公司不断出现，又不断倒掉，并购整合为时尚早。

目前中国猎头行业呈现以下特点：第一，顶级猎头、一般外资猎头和本土猎头阵营划分较为明显。顶级猎头公司如光辉国际、海德思哲、亿康先达等，依然继续服务于世界500强企业或其他C字级别（CEO、CFO、COO等）的职位；一般外资猎头公司服务于规模相对较小的外资企业居多；本土猎头公司主要服务于国内客户。第二，猎头公司的规范化运作尚待加强。无论是资质认证，运作流程，还是收费模式，大部分猎头公司仍待规范。有些猎头公司收费比例不到10%（一个月的薪酬），很少面试候选人。北京市场上主营或兼营猎头业务的公司不下千家，但其中有北京市人力资源和社会保障局颁发的“人力资源服务許可证”的仅128家。换句话说，大多数猎头公司是“黑猎头”。第三，本土猎头公司趋向于低端化、同质化，竞争日益激烈。很多公司把低端职位招聘当成是猎头，但不以也无法以规范的猎头方式运作，最终日益走向低端化，且各家之间的竞争越来越激烈，在收费、服务质量等方面的底线越来越低。

所以，很多猎头公司也仅仅是简单信息传递的一般掮客，或者说是一种带有“猎头特点”的招聘服务外包。而真正的猎头应该是不折不扣的咨询顾问，他可以是企业发展的咨询顾问；可以是人力资源的咨询顾问；可以是个人职业发展的咨询顾问；可以是心理健康的咨询顾问。由于整个环境的影响，人们对猎头的认识偏离了猎头的高端、稀缺定位，于是恶性竞争、浮躁不安、专业度不够等现象凸显，不利于行业的健康发展。

价值重塑——猎头可以做得更多、更好

危机为猎头提供了一个反思的契机。猎头追求的价值应该是永恒的，在任何时候、任何情境下都是不变的。这个价值，就是“成就企业，帮助他人”。猎头追求的是一种“健康”状态，而非“强大”，因为猎头公司的服务性质，就是一种非常特有的个性化服务，“做大做强”是不太符合他存在的自然法则的，他的生存法则是健康长寿追求永恒，是一个有价值的历史过程，而不是一个所谓的辉煌阶段。

帮助职业经理人。猎头需要帮助职业经理人实现职业转换和价值提升，给他们提供适合自己的职业信息，帮助他们认识自己的客观情况，分析判断自己当前的处境，新机会的优势与不足，可能存在的风险与挑战。在绝大多数情况下，猎头不需要也不应该去说服候选人接受一个机会，而是要帮他进行分析，最终的选择应由职业经理人自己去决定。这个时候，猎头要做到的是客观。猎头给职业经理人呈现的信息不能仅仅是正面的，而是要将潜在的风险与挑战分析清楚，并予以警示。这就如同基金公司告诉投资人：基金有风险，投资需谨慎。

帮助自己的客户。毋庸置疑，帮助客户物色到所需的人才，解决企业发展中遇到的问题，是猎头最直接的价值所在，也是猎头赖以生存和发展的理由。但猎头对于客户的价值，绝不仅仅在于此。有很多企业对于自身人才队伍状况、高管层的选用育留等存在很多的盲点和误区，所以猎头在跟客户打交道的过程当中，还需要用自己的专业知识去帮助客户分析当前的人力资源管理状况，存在什么样的问题，如何改善。所以从这个角度来说，猎头实际上是管理咨询的一个分支，不仅仅是找人和推荐，而且要做的是咨询顾问的工作。

帮助被“挖人”的企业。这一点似乎慢慢也被人们接受了。前些天方正国际的CEO一条微博：“我今天正式郑重地宣布，如果有人有公司敢挖我们的人，我们会以两倍的比例挖回人才，要不惜代价，做不到的，处分部门负责人及人事总经理。”结果引来板砖无数，2000多条评论一边倒地批评。看来对于留不住员工，现在大多数人能够比较理性地分析自身原因了。如果自己的人被挖，但人才梯队建设到位，应该影响不大；如果影响很大，那么需要反思如何才能不让一两个人的离开影响到企业的发展，这不仅仅涉及到招聘，还有薪酬、激励、文化、制度，甚至企业管理中的各种细节。优秀的公司不惧怕员工的流动，能够成为GE那样为其他公司培养CEO和骨干的企业，应该感到荣幸。猎头的某些行动，或許在短时间内会给企业带来一些损失，但从长期来看，这是积极的。合理的流动有利于职业经理人队伍的成熟，当大家都按照职业化的方式来做事情的时候，交易成本就会降低很多，所有人都会获益。所以，我们也不赞同用“挖人”这个带有感彩的词来描述猎头的工作。

帮助那些进入职业误区的人。在日常工作中，猎头除了接触目标候选人，还会跟許多不适合职位需求的经理人打交道。当有些经理人的简历实在看不过去的时候，我们需要用专业的眼光和负责任的心态，提醒他们一下该注意些什么，比如不要频繁地换工作，简历应该如何清晰表达。或許这并不能给猎头带来直接的收益，但是这却是猎头的价值——予人玫瑰，手留余香。即使不能直接帮助这些人找到适合的工作，也可以让对方感受到自己的真诚。用心，是做好猎头的关键。

当然，帮助人往往是一件暂时得不到回报的事情。就像一位从医65年的美国医生写的一本书里所提到的“有时治愈、常常帮助、总是安慰”，猎头的工作，大多数时候都是在帮助企业和他人，但是获得直接的回报只是“有时”的。这个工作如果有成功的秘诀，那就是要让客户和顾问成为完成任务的合作者。猎头绝对不是一个买卖，而是一个用心来感受的艺术。