传媒单位转企改制不是终点站

不转企改制就是等死，而转企改制却建立不起现代企业制度、不能成为真正的市场主体，就是寻死，就必定早死！

2003年《国务院办公厅关于印发文化体制改革试点中支持文化产业发展和经营性文化事业单位转制为企业的两个规定的通知》（〔2003〕105号）印发以来，我国在积极推进经营性文化单位转企改制、深化文化事业单位内部改革、实施政企政事分开和管办分离方面积累了一定的经验。今年召开的全国文化体制改革会议上，规定了传媒单位转企改制的3年时间表和改革路线图，传媒单位转企改制走上了不归路。

毫无疑问，传媒单位通过转企改制解决制约自身发展的体制性问题，必将为传媒单位的科学发展注入源源不断的动力，但是我们也必须清醒地认识到，转企改制不是目的，而是工具，不是终点站，而是万里长征的第一步。要真正使转企改制的体制发挥真正的效用，政府、中介机构和媒体单位还必须踏踏实实做好各项工作。

传媒单位转企改制的真正目的在于建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，真正成为自主经营、自负赢亏的合格的市场主体。而要达到这个目的，政府就必须科学界定自身的职责，就必须大力发展中介机构，真正发挥其客观公正的效能。

各级相关政府部门科学合理地界定自身的职能，做到不缺位、不越位、不错位

传媒业的相关政府部门要立足于建立服务型政府，由微观管理方式转变为宏观管理方式，把其自身职能定位为：经济调节、市场监管、社会管理、公共服务。具体职能如下：

一是制定相关的政策法规，制定传媒业的产业规划，促进传媒业有序、健康发展。

二是打破制约传媒业发展的区域化分割和行业化分割等限制，形成全国性的统一开放、竞争有序、健康繁荣的大市场格局。

三是进行规范化的市场监管，整顿传媒业市场秩序。打击非法媒体，保护知识产权，为传媒业的发展营造良好的市场环境。

四是打破地方保护主义，鼓励竞争和先进，淘汰落后，充分发挥市场机制的“优胜劣汰”作用，促进先进媒体通过市场化手段兼并重组落后媒体，进而培养具有世界级竞争力的大型综合性传媒集团。

五是建立起传媒的进入和退出机制。

六是科学定位传媒资产的属性，建立起传媒资产的监督管理机构，使其真正履行出资人职责。

七是提供更好的服务，为传媒企业的上市等提供更多的政策支持。

大力发展中介机构

中介机构是市场机制的有机组成部分，是市场经济良性运行和发展的重要保障。这是因为在完善的市场经济条件下，为保证宏观调控职能的发挥，政府既无可能也无必要对成千上万的各类经济组织及其纷繁复杂的经济行为进行管理，因此，政府与企业之间存在着很大的空间。所以，中介机构是市场经济的必然选择，在市场中扮演着协调器、剂的作用。

当前的关键是建立独立于政府机构的第三方的权威稽核机构。独立于政府机构的第三方的权威稽核机构是传媒业市场正常运转的关键，通过它的各媒体单位的各项数据能够给广告主和受众以很好的参考和指导作用，而且还能避免媒体单位的恶性竞争，进而促进媒体单位把精力用在自身实力的提高上，最终提高中国传媒业的整体质量。

在中介机构的建设方面，北美的发行量稽查局（简称ABC）提供了很好的范例。ABC作为报业市场的中介机构，由广告客户、广告公司和报刊社共同组成，定期向全体会员公布经核查的报刊发行量数据。ABC的基本职能主要有：公布由会员单位提供的标准化的发行量报表；由核查员对所有相关的原始票据进行审计以核实发行量报表中所显示的数据；向全体会员公布经核查的报刊发行量数据。其原则是，只报告事实，不附带任何观点。

媒体单位建立健全现代企业制度，成为真正的市场主体

首先，传媒单位的高层管理人员必须从采编型思维转变为管理型思维。传媒单位发展到今天，依靠以前的某一个策划和某一篇文章而名动天下的时代已经一去不复返了，必须进行精细化管理。传统的采编型思维的主要特点有：一是热衷于策划和新概念的炒作；二是着重于短期效应和一个事件一篇报道的策划；三是常常以采编自我导向为中心，而不是以市场为导向；四是非系统化。管理型思维的主要特点有：一是注重于长期效应和整体效应；二是以读者为中心和以市场为导向；三是系统化；四是意识到管理是一项艰巨复杂的工作，致力于制度化管理和管理体系的建设。

在当前传媒业竞争日趋白热化的今天，传媒单位的发展和壮大已经成为一个长期、艰巨、系统和复杂的工作，必须依靠制度化管理和系统化管理，更需要持之以恒地付出长期的努力，尤其在媒体单位转制改企的情况下，更要求媒体单位必须按照现代企业制度的要求来实施科学化管理，必须按照上市公司的严格要求进行规范化运作。因此，这就要求传媒单位的高层管理人员由以前的采编型思维转变为管理型思维。

其次，从重采编轻经营管理转变为同等重视采编、经营和管理。改革开放30年来，随着传媒单位规模的扩大、外部竞争的加剧以及外部环境的更为不确定，支撑媒体发展的“三角”中的新闻品质起到的作用越来越小，而另外“两角”――经营和管理起到越来越重要的作用，并将处于中心地位，可以说媒体竞争已经由“产品时代”进入到“经营管理新时代”。尤其在传媒单位转企改制的情况下，传媒单位既没有事业经费拨款可以依赖，更无行政力量可以凭借，只有依靠经营获取更多的收入，依靠精细化的管理获得更好的效益。因此，传媒单位转企改制后，必须更加重视经营和管理工作。

第三，在转企改制、建立现代企业制度的过程中，必须深入研究和理解相关政策。传媒业目前仍然属于被高度管制的行业，传媒单位作为意识形态领域的企业，实行的是行政特许式经营方式，因此，比其他类型的国有企业存在更多更大的风险，传媒单位的改制就受到更多和更大的政策限制。因此，在转制改企以建立起现代企业制度和积极谋求上市时，必须采取积极审慎的态度，深入研究相关的政策和制度。

目前，国有企业的改革对传媒单位的转企改制提供了很多经验和教训。根据国有企业改革的经验和教训，如下几个问题需要特别注意：一是政策限制很多很细。这就要求传媒单位进行深入研究，吃透政策，并采取行之有效的对策与措施。二是经营者激励约束机制的健全和完善。又可以分为：传媒企业的经营者的界定，如采取的是发行人负责制还是总编辑负责制，高级采编人员算不算经营人员；激励约束方式的选择，如精神激励和物质激励的搭配，长期激励方式和短期激励方式如何结合等；不同类型传媒企业的激励约束方式的选择；不同历史和赢利水平传媒企业的激励约束机制的建立。三是国有资产流失的问题。由于传媒单位过去对管理的不重视，导致传媒单位的资产管理相对薄弱，而且传媒单位的资产主要是无形资产，导致其资产的评估更加困难，传媒单位融资和内部改革时，尤其是在经营者激励约束机制的设计方面，更加复杂困难，也更容易引起国有资产流失的非议和议论。因此，这就要求传媒单位在进行改革改制时，要更为慎重和稳妥。

第四，高度重视企业发展战略。在企业管理中有如下几个关系：战略决定体制，体制决定机制，机制决定活力，活力决定效益，效益决定发展。在这几个关系中，战略处于起点，起着决定性的作用，决定着企业管理的其他几个方面。目前，对于传媒企业来说，战略方向有两个：一是要高度重视即将快速发展的地市级市场；二是在恰当的时机，选择合适的方式进入新兴媒体。

第五，传媒集团的管理体制应从单体企业管理体制转变为“控之有序、分之有度”的集团化管理体制。目前，很多传媒集团的管理体制仍是采取单体企业的管理方式，即各个子媒体仍是集团的生产单位和成本中心，尚未真正转变为自主经营、自负赢亏的子公司和利润中心。这种单体企业管理体制很难适应规模迅速扩张的传媒集团，必须尽快转变为集团化管理体制。

第六，建立健全科学合理的公司治理机制。对于刚刚完成转企改制的传媒企业来说，其公司治理机制的关键在于建立一个权责明确、分工有序、科学合理的决策机制：一是在决策队伍中多引进经营管理人员，以加强决策的科学性；二是要减小决策队伍规模，以提高决策效率和质量。

第七，传媒集团应强化总部职能部门能力建设，提供高质量的服务和实施有效的监管。

第八，建立起“人尽其才、才尽其用”的用人环境。传媒企业的主要资产为品牌和人才等无形资产，因此，只有高度重视人才建设，充分发挥人才的优势，才能真正实现可持续发展。

第九，建立起“精神激励与物质激励并重，短期激励和长期激励有机结合”的激励约束机制。这样才能充分发挥人才的积极性、主动性和创造性，使传媒企业和人才成为真正的利益共同体，更好地实现传媒资产的保值增值。

第十，强化经营管理人才的市场化建设力度。传媒企业高层次的经营管理人才极度匮乏，这不仅是历史的惯性使然，也和缺乏经营管理人员的市场化建设有关。在传媒单位转企改制后，应该强化经营管理人才的市场化建设力度，引进更多更好的高素质的经营管理人才。

最后，强化制度化管理能力，变“人治”为“法治”。

在当前传媒业市场风云变幻、新媒体突飞猛进的情况下，媒体单位通过转企改制来提升自身的核心能力成为必经之路！可以说，不转企改制就是等死，而转企改制却建立不起现代企业制度、不能成为真正的市场主体，就是寻死，就必定早死！

（作者为南方报业传媒集团战略运营部副主任）