摩托罗拉系统(中国)有限公司总裁蒋浩「中国队长再出发

500米的距离，把蒋浩的人生轨迹拽向了另一个方向。

北京望京。移动通信领域两个曾经的王者--爱立信（大厦）和摩托罗拉（大厦）毗邻而居，仅500米之遥。

2011年6月之前，蒋浩每天往返于爱立信大厦。彼时，蒋的身份是爱立信中国和东北亚区执行副总裁。

但在6月之后，这一切完全改变了。2011年6月初，蒋浩去职爱立信，转任摩托罗拉系统中国区总裁。

放弃，需要勇气。是什么原因让蒋浩做出这样的选择？“从爱立信到摩托罗拉纯属巧遇。在任何公司工作，都必须有一种成就感，能让自己为这个产业做出贡献。我觉得现在摩托罗拉系统正处在一个非常关键的时期，这个行业的发展速度很快，而我愿意和摩托罗拉系统的所有员工，一起发现、挖掘这个行业的契机。”蒋浩说。

生长于上海、就读于瑞典和美国、曾经工作于意大利和瑞典的蒋浩，是一个典型的国际化人才。尽管他未直接回答选择摩托罗拉系统的理由，但业内人士都知道，蒋浩是“临危受命”。

面对刚刚分拆的摩托罗拉，蒋浩如何延续摩托罗拉在中国的光辉历程，并推动中国业务的快速发展？这是他去年上任时，很多人都存在的疑惑。

对于蒋浩来说，过去二十多年的工作经验，历经不同部门，他最愿意接受挑战。在每一次的挑战中，战胜困难、战胜自我的那种感觉，会让他有一种成就感。

1979年出国读书的蒋浩，是改革开放之前较早出国的那一拨人。而在海外的学习、工作经历，让他的性格中更多了几分坚韧、毅力和勇气，面对困难，他从不会选择逃避。从2011年6月到2012年6月，履新一年，蒋浩交出了一份令人满意的答卷。得益于对政府和公共安全、企业移动领域这两块业务的强劲需求，摩托罗拉系统业绩不俗。截至去年年底，公司全球业务销售同比增长了8%，中国区的增长速度更是高于全球市场。2012年度，中国区还将继续保持良好的增长势头。

蒋浩需要做的，不仅仅是带领团队保持良好的增长态势，他还要把摩托罗拉系统推向公众视野，让更多的人了解、认知摩托罗拉系统。

肩负重任摩托罗拉系统在中国的蒋氏烙印

分拆后的摩托罗拉系统，挣脱了手机业务光芒的遮盖，在大力拓展业务的同时，开始重塑公众的认知，中国市场至关重要。

改革开放初期只身前往瑞典读书，常常是买张火车月票就背着旅行包行天下；一个瑞典皇家学院的博士学位还不够，又到美国北卡罗来纳州立大学深造，个人持有两项电信领域的专利……此外，他还是青年成就（JuniorAchievement）董事会成员之一，JuniorAchievement是全球最大的致力于青少年职业、创业和公司理财教育的非营利教育机构。但他的“光辉”极少为公众所知，蒋浩其人，显得和摩托罗拉系统一样低调。

与生产手机的摩托罗拉移动相比，大众对摩托罗拉系统更是知之甚少。一直以来，提起摩托罗拉，更多消费者想到的是摩托罗拉手机。实际上，摩托罗拉系统继承的应急通讯业务和企业移动业务，是摩托罗拉的起家业务与核心。一度，“老”摩托罗拉被亏损的手机业务严重拖累时，靠的就是摩托罗拉系统业务支撑。

因此，分拆后的摩托罗拉系统，承载的不仅仅是重塑辉煌，还要肩负着市场开拓和塑造品牌的任务。今天，摩托罗拉系统的目标无关乎规模，而是关于专注和成功。

之前，尽管爱立信与摩托罗拉相邻，但蒋浩对摩托罗拉系统的关注并不多。与往昔不同，已经进入摩托罗拉系统角色的蒋浩，彰显了国际化人才最具优势的一面。

从国际、国内业务到摩托罗拉系统的竞争对手，以及未来的发展趋势和消费偏好，摩托罗拉系统目前的主要业务分为：政府业务（数字通信集群、无线对讲业务）和企业业务（数据采集产品、企业级移动计算设备，以及无线网络解决方案）。

在国外工作、生活了16年，深受西方文化的影响，有典型的西式思维方法，同时又深谙中国本土文化，蒋浩面临的难题是，如何快速了解市场、更好地了解客户的需求。

蒋浩加盟摩托罗拉系统中国之后，加快在中国市场的投入。借助成都等地的研究中心，摩托罗拉系统加大为中国政府和企业用户提供更本地化的解决方案。

作为摩托罗拉系统在中国面向政府相关部门、主要客户，以及渠道合作伙伴的主要负责人，蒋浩全面负责了包括：市场和销售、政府事务、行业合作伙伴关系建设、中国区治理与合规运营等公司事务。

在他的主导下，摩托罗拉系统的数字集群系统，在市场领先的基础上，除又赢得广州地铁、成都地铁、昆明地铁等重大项目之外，与杭州、沈阳等七个省会城市的机场也开始了合作。专业商用数字对讲机业务的销量再创新高，在林业、港口、能源、酒店等越来越多的行业得到广泛应用。而在快速发展的零售和医疗行业，也取得了很好成绩，为诸多知名机构、企业提供了丰富的企业移动解决方案。在无线网络领域（WiFi领域），摩托罗拉系统也开拓出独特的系统和解决方案。2011年，摩托罗拉系统赢得了酒店及电信行业客户的广泛好评。在渠道体系建设上进一步加强，渠道覆盖到二、三线100多个城市。

加大市场覆盖渠道下沉和差异化是未来路径

在国外读书期间，以“背包客”姿态到处行走的蒋浩，是一个非常细致的人。善于从微观发现问题，用专注和专业解决问题，是他的处事坐标。

2011年10月，蒋浩出差到杭州，傍晚散步时，他在一个高档社区门口碰见了一个拿着对讲机的保安。于是询问保安：用的是什么品牌的对讲机、是否知道摩托罗拉对讲机，以及为何不用摩托罗拉。

保安告诉他，知道摩托罗拉对讲机是世界大品牌，但摩托罗拉的产品比较贵，他们只用得起现在的品牌。

这件事对蒋浩的触动很大。虽然公司品牌可以做到很大，但是在一些领域，摩托罗拉系统未能涉及，而且产品在成本控制、渠道体系延伸方面可以做得更好，“摩托罗拉系统需要多吸收一些本地化的需求”。

不经意的体验，给蒋浩带来了很多启示。如果在捕捉用户需求方面多一些洞察、在渠道建设方面多一些广度，摩托罗拉系统的业务将会有进一步提升。

了解摩托罗拉系统的人都知道，在生活中，其实摩托罗拉系统无处不在。从公安到交通、从零售到电力，摩托罗拉系统其实渗透得非常广。它将消费者连接到无缝通信网络、应用程序和服务，为他们提供实施信息、配备坚固耐用且便捷易用的手持设备。

摩托罗拉系统是一个有底蕴的公司，也是一个有世界高度的品牌：1939年，美国警察首个专用的无线对讲机，是摩托罗拉系统发明的；1969年，由摩托罗拉转发器发回，人类首次听到来自月球的声音。

仅在2012年，摩托罗拉系统推出了革命性纤薄商用数字对讲机MOTOTRBO?SL系列，其重量不足标准对讲机的一半，堪称目前世界上最轻薄的商用数字对讲机。在医疗行业，摩托罗拉系统开启了对掌上无线电脑的应用，他们生产的“为企业而生”的平板电脑ET1，已经在小范围试用。未来，医院可以借助摩托罗拉系统的掌上无线电脑，察访记录和配方做各种诊断。在移动互联领域，公司致力于构建移动信息化管理平台，通过优化管理与业务流程，来帮助企业提高运营效率和投资回报率。在物联网上，其积极推进全供应链可视化管理解决方案的开发，以此为基础，实现对产品的全生命周期、全信息化的最佳管理效果。

在这个历史高度之下，蒋浩需要做的是，不仅让中国的用户了解摩托罗拉系统的历史，而且让更多的用户接受并且认同。历史是无法替代的，但历史本身却并非无法创新。上任以来，他对技术创新和品牌创新提出了更高的要求。

在蒋浩的推动下，位于北京的摩托罗拉系统创新和解决方案中心得到重大升级，中心将作为摩托罗拉系统在中国的重要技术平台，以领先科技服务于客户和合作伙伴，为中国市场引进和提供更多先进产品和解决方案。凭借对企业运营的深入理解，他们可以提供提高客户效益的移动解决方案。该中心不仅致力于提供丰富的高附加值应用，还能帮助完善合作伙伴生态系统。

创新没有捷径。从世界首部双向对讲机、首款手持激光扫描器，到最前沿的移动数据终端，以及最新的无线网络解决方案，摩托罗拉系统始终不遗余力，为政府及企业提供可靠、高效的通信方式。

对于零售、能源及公用事业、交通和物流、制造及供应链、医疗卫生等行业及其他商用市场，他们为企业提供量身定制、可靠的解决方案和丰富的产品组合。

分拆之后的摩托罗拉系统，将更倾向于企业和政府用户。

蒋浩的“国际化”，还体现在充分与“本土化”相融合。上任伊始，他开始着手“完善合作伙伴生态环境”这一战略。

摩托罗拉系统以长期在行业市场中积累的经验，与更广泛的合作伙伴建立起可持续发展的生态系统。其中包括通过与全球领导品牌的战略联盟，引领先进技术与前沿应用在中国的发展。通过与国内传统渠道经销商的紧密合作，实现广泛的区域覆盖。通过与系统集成商和独立软件开发商的合作，提供给客户最切合需要的整体解决方案

蒋浩接手摩托罗拉系统之后，梳理过去的渠道发现，一些重叠的渠道可以共用，但要想获得更大的市场份额，必须有增量的渠道。同时，根据不同合作伙伴的优势实现差异化，而不能单纯依赖原有的共用渠道。

“现在很多企业都将注意力转移到二三线城市，这是一个趋势，摩托罗拉系统也不例外。未来，渠道还会继续下沉，因为我们要开发更多的增量客户，而他们是具有消费能力的潜在用户。同时，我们还针对渠道合作伙伴提出了‘聚能计划’，帮助合作伙伴实现差异化。通过全球统一的架构，我们可以更好地衡量和评估合作伙伴的技术专长、行业市场优势，以及应用开发能力。通过深入了解合作伙伴的优势所在，可以让我们提供给渠道合作伙伴量身定制的支持与帮助。”蒋浩说。

分拆之后用影响力和成功证明自己

已经成为“空中飞人”的蒋浩，一年有将近一半的时间在出差。

在通信领域驰骋多年，过去蒋浩所经手的多是通信大项目，专一客户。尽管每一个业务都需要调动大量资源、人力、物力，耗尽漫长的时间周期，但“一年只要赢得几个业务，即可保证公司发展顺风顺水”。

到摩托罗拉系统之后，单一项目业务规模虽然并不大，但是项目却异常多，每天同时有很多项目在进行。“所以在管理上授权非常重要。”蒋浩感慨。

这需要时间印证摩托罗拉系统，这也是蒋浩今后所面临的要务之一。一个庞大的团队，无法用一己之力推动前行，合理运用授权，就可以把组织架构进行分散性的有效管理，这是蒋浩必须完成的功课。

“我相信一个很好的团队，首先队长得相信队员，我现在就是摩托罗拉系统的队长。身为队长，同时要制定纪律，大家要首先考虑到公司、团队，最后才能考虑个人。”蒋浩说。

对于不同的员工，身为队长的蒋浩会采取不同的方式。因此，他一直在摸索合适的机制去控制风险。在充分授权的同时，他也敢于承担风险，允许员工试错。

“如果有员工事情没有做好，给公司造成了损失，同时又递交辞呈，这样的情况我会根据情况采取不同的处理方式。因为公司已经为此支付了学费，我更希望他下次要改正并做好，给他一个机会，他才能回报给我们一个惊喜。”给别人一个机会，允许别人犯错，但下次必须改正，这正是蒋浩提倡的试错机制。

蒋浩就是这类老板。在一定范围内允许员工犯错，同时，身为队长也积极去纠错。倘若一开始就不许犯错，员工的创新能力和想象力都会受限制。“应该包容，当然我们会有控制风险的机制。”蒋浩说。

有时候，蒋浩更愿意去充当队员。他常跟销售团队的负责人说，在这个项目中你是队长，怎么样使我们取得成功，作为项目负责人需要我们做什么，你可以告诉我，而不是所有的都需要我来告诉你。

在各类角色转换中，他从不拿捏自己的总裁身份。2012年，是摩托罗拉进入中国25周年，也是蒋浩履新一年。在过去的25年时间里，摩托罗拉影响了中国移动通信一个时代。蒋浩希望，今年是摩托罗拉系统下一个25年的新起点，希望有更多的队长集结起来，实现这个拥有84年历史的、传奇品牌的伟大复兴。同时他认为，植根中国，人才本地化是摩托罗拉的根基。“最佳员工来自本地”的理念，强化了我们对本地员工的系统培养。今天，摩托罗拉系统仍被业界公认为是本地化程度最高的跨国公司之一。

爱旅行、爱健身，也爱放权，懂市场也擅管理，在国外闯荡多年，胆大心细，这就是蒋浩。他正带领摩托罗拉系统在中国进行着悄无声息的改变。

眼下的蒋浩，已为下一个25年做好了准备，而且强势迈出了第一步。在成功的道路上，他以队长的身份带队飞奔。