GE:基于流程的协同变革

通用电气基业常青百年，创造了全球跨国公司的奇迹，成为企业管理的楷模，这都得益于其崇尚变革的企业基因。近年来，GE在产业整合和多元化发展过程中，业务单元经历着从业务型向资源整合型转变。集团的IT业务的整合随之同步推进，IT业务功能分工趋于精细化和交叉化，首先要满足各个业务集团的需求，同时兼顾各个区域的个性需求。GE的IT治理框架的核心是：由GE集团全球CIO统领，建立各个事业集团/区域的IT主管和业务高层之间开放的合作机制，将业务需求准确地转换成IT语言，并整合成为GE集团层面的IT策略和实施路线，确保业务战略与IT战略的实时同步。

流程主导的多重管理变革方法的协同

以6σ减少流程波动

在持续多年的管理变革中，GE最引以为豪的就是对6σ管理的推进，并将6σ从工具、方法上升到了企业的战略和文化层面。

GE发现，6σ究其实质是一种基于流程的管理工具和方法，其目标就是减少流程的波动，并通过流程控制来达到过程与结果的零缺陷。6σ改善的将不仅是产品质量和服务质量，更是整个企业的运作。

为此，公司除了把6σ理论用于生产领域，还把这一理论创造性地应用于商业领域，应用于公司经营的全部活动。GE强调有输出的地方就有流程，6σ就能工作。

在实施过程中，公司明确要求：领导必须拥有和使用它，每天用它管理业务和职能，项目紧扣客户/股东的最低要求，并选择配备最好的资源。最后也是最为关键的一条：全员培训，学习6σ语言。这种言必称6σ的做法使得公司所有员工都养成了随时主动查找工作中的问题，随时改进工作流程来提高效率和质量的习惯。

正如韦尔奇在GE2000年度报告中所说，“6σ构建了公司经营的DNA。它使公司从关注内部转向关注外部，改变了对未来领导人的理解和培养方式，使公司成为一个真正以客户为中心的组织。”

6σ的推广和实施为GE带来了可观的效益。在1996～2000年的五年时间里，为公司实现了25亿美元以上的节约，使企业利润率从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。

尽管6σ给GE带来了巨大的成功，然而在其实施两年后，韦尔奇却道出了它的不足之处，“我们一直试图用我们所有的努力和6σ科学去‘移动均值’以期将产品交付的时间周期减少至12天，但问题是‘均值从未出现’，当交付实际发生时，客户看到的仍然是波动——一个订单用4天英雄式地交付，另一个订单则糟糕地延迟20天，而且没有真正的一致性”。

在日益认识到缩短产品交付周期、减少时间差异与质量上的改进同样能提高一个公司的业务绩效后，韦尔奇在2000年度报告中宣布了GE的另一个目标——减少产品交付时间。他提到，“今天，我们的公司正尽最大努力通过关注6σ来满足用户的需求，这种关注的关键是一种概念，称为‘时间段’（Span），就是对满足顾客需求的运行可靠性的测量。它是围绕着客户要求的交付日期的时间之窗。”

精益思想和工作方式由此引入GE，并逐步实现了与6σ思想的结合。由于6σ不直接关注加快流程速度和减少资本投入，而精益生产方式不太能直接使用统计方法和难以管理流程波动性，所以GE将二者结合起来形成精益六西格玛。

GE实行精益六西格玛以后，在时间流程控制上有了非常明显的变化——客户从获得产品信息，发出订单直至收到产品的周期大大缩短。以GE塑料分部为例，在某些地区，管理人员发现在完成某项工作的过程中，只有15%的时间被有效利用，而85%的时间则由于流程管理的误区被大大浪费。通过实施精益6σ，交付周期快速压缩，从收到订单到交付货物的时间由28天减至6天，降低间接生产费用和质量成本。

目前，GE将精益六西格玛推广到新产品开发（创新）、信息到客户下订单（销售）、出订单到交货（订单交付）三个流程，关注从客户开始到客户结束的全价值链，以期同时提高客户满意度，降低成本，提高质量，加快流程速度和改善资本投入。

加速变革流程：增加成功与加速变化

GE对经济全球化条件下企业面临的挑战有着深刻的认识：世界正在发生剧烈的变化，这种变化永远比企业的适应性调整要快。所以卓越的组织应当也必须积极主动地应对变化，特别是要领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。

他们认为，这种变革过程能不能成功，也就是能不能取得成效，不但与变革方案的质量有关，而且与客户或利益相关者的接受程度有关，即：

因而，他们从提高可接受程度入手，精心孕育了“加速变革流程”（Change Accelerate Process，CAP）工具，提出了变革的七步法模型（见图1），旨在将变革作为一项战略竞争优势，优化变革效力。

综合协同：追求运营卓越

在GE培育和引入实施的多种管理变革方法中，CAP侧重加速变革、提高变革成功率；6σ强调解决问题、改善流程；精益生产有助于识别和消除浪费、提高效率。而在DMAIC过程的各个阶段，不同方法的贡献率差别甚大，单一的方法其实是难以奏效的。

于是他们基于流程将各种方法进行组合应用，在每一阶段发挥高性能方法的作用，在正确的时间使用正确的工具，从而实现了多种管理方法取长补短、相互加强的协同效应，达到有利于整体管理变革的效果，有力地保障了运营卓越。

6σ管理由摩托罗拉公司于20世纪90年代率先提出，最初用于减少质量波动，显著提高产品质量。1995年，GE在前CEO韦尔奇的领导下，开始把6σ作为一种管理战略列为其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务），并在公司全面推行6σ方法。

设计流程导向型组织结构

GE卓越中心（COE）

GE把这种基于流程的管理和协同思想的精髓也应用于组织结构和体系的再设计。卓越中心（COE）就是他们对现代工业组织面对多种项目管理和多种产品开发如何有效地利用和共享已有资源而创新组织设计和转型的尝试。

随着市场竞争的日益加剧和顾客多样化需求的不断增加，企业都需要持续扩展技术和产品的谱系。GE也不例外，以发动机为例，从以前的少数几个产品到面对多个机种和用户的一系列产品的研发、制造和服务，如果继续按照多个项目进行管理——建立若干个“小而全”的项目组织，那么一方面，公司的资源（主要是人力资源和资产资源）将会急剧短缺，各个项目的成功将受到严重威胁；另一方面，由于各个项目组织“自成体系”式的封闭式管理，资源又会严重浪费。也就是说，传统的事业部和项目组织在解决多重项目开发和多种产品制造中都遇到了严重的挑战。而COE就是在这种背景之下诞生的。

例如，基于工程技术和制造工艺的相似性对发动机进行部件分类，可以将其分为结构件一类、叶片一类、旋转件一类、构件一类和控制电子一类。对各不相同的类别进行全流程资源整合后分别组成了对应的COE。

这样一来，COE就集中了全公司在此类部件方面的所有最佳资源和能力，同时也保证了使公司最优秀的资源参与所有的项目，从而极大地共享和利用了公司的资源，极大程度地提升了公司创造价值的能力。

面向卓越运营的IT管理组织

GE集团公司和各业务集团均设有首席信息官（CIO），建立了面向业务的CIO组织架构，各业务集团的IT应用均在集团的统一规划下开展。在GE公司设置有首席企业架构师（CEA），其主要职责是制定企业级跨业务的集成IT解决方案，推动简化和精益的信息架构。

GE的IT始终坚持按照卓越运营的理念进行组织。GE航空IT的组织是不断适应组织变革的，例如GE的基础设施服务模型在能源基础设施业务整合（把原来的四个业务集团整合为三个）过程中，就进行了适应业务变革的重组。在原来的业务中，基础设施的服务模型为在不同的业务部门均设置有TSG（技术支持小组）或GIS（全球信息服务）团队进行支持服务，各团队资源和技术不能共享，为此，在能源基础设施业务集团整合过程中，将原来的基础设施服务模型重组为如图2所示的共享服务模型。

在这次重组过程中形成了四个业务团队和一个支持服务团队，使得GE公司的IT服务由原来集团公司各个业务部门分别独立设置相应团队，变为从全球业务出发，共享人才、技术和服务的面向卓越运行的组织架构。

GE的IT应用架构由首席企业架构师进行设计，负责制定企业级的跨业务集成IT解决方案，推动简化而精益的数据架构。首席架构师与CIO组织具有紧密的共生关系，他们具有业务流程及数据领域的专业知识和专门技能，制定企业IT发展的长远规划和远景，在每个项目的初期就参与到项目的执行中，平衡长期和短期项目的执行，控制企业数据应用的所有权。

GE的IT架构包括五个部分，分别是基础支持层、核心应用层、数据管理层、商务与服务层、洞悉与决策层。基础支持层架构在很多国际标准及满足标准的框架和系统之上的，包括数据交换标准、消息传递标准、SPEC2000标准、ITIL标准和安全标准等；核心应用层包括四个部分，分别是设计、实现、服务和客户关系的应用系统，同时也与飞机机体研制公司、航空公司及合作伙伴的信息系统集成；数据管理层通过主数据管理（MDM）系统实现所有主数据的统一管理。数据包括历史数据、企业应用数据等，同时也将来自工业部门（例如FAA）、公公网络及其他来源的数据纳入其管理之下。在商务及服务层，实现对业务视图的管理、流程的管理控制及数据的挖掘与分析。在洞悉决策层，通过分析和可视化，实现企业的商务智能（BI）。

在数据管理方面采用数据治理工具、数据集成工具和数据管理平台软件，更重要的是，GE针对企业设计数据、制造数据、服务数据、售后数据、财务数据、客户数据、销售数据和供应商数据等，建立了企业的主数据管理交换系统，使得企业各个业务的宝贵财富“数据”得到统一管理规划和应用，使企业业务的分析和数据的深度挖掘成为可能。

GE的核心应用包括制造工程PLM、供应链管理、企业资源计划等，实现的功能与国内的相应系统的功能基本类似，但更注重全球化视野、精益的业务流程、数据的挖掘与分析、价值和效益的评估。在持续改革过程中集团化规划和体系化行动，进行系统的不断升级与整合。例如，在ERP整合实施过程中，就进行了大量的业务简化和系统集成，所有的IT系统实施和变迁均达到了与业务的完美结合。

在GE公司推动变革的方法包括加速变革流程（CAP）、精益六西格玛、卓越中心（COE）组织等方法。运用CAP方法协调新产品开发和推销、制度创新、体制改革等方面的问题，在变革过程中，工作团队目标明确、表述统一、职责明晰、利益相关者广泛参与，使整个过程高效、协调、有序。精益六西格玛从质量和效益入手，关注稳定及价值最大化的流程，目的是创建完美的流程、产品和服务来满足顾客的各种需求，它关心的是流程、数据、关系及持续改进。COE的组织方式的根本目的就是把分散在组织中的优良资产和资源集中在一起，以最优的技术、最优的服务、最优的流程，服务于组织内所有的同类业务和产品，COE的核心是关注的关键过程，定义清晰优化的过程以及过程关系的组合是COE高效运营的核心。GE航空在IT方面建立了ORACLE COE、TSG COE等卓越中心，在COE建立过程中，无不体现IT与业务的融合。

GE公司的ORACLE COE主要处理ERP、财务及供应链管理等业务。为实现建立ORACLE COE，GE公司进行了大量的业务流程简化和应用系统整合。按照规划，GE计划在几年的时间里把财务总账数量由原来的51个减少为6个，整体降低88%；应用软件由原来的1288个减少为881个，整体降低32%；整个航空集团的ERP系统由2012年的166个减少为6个，用户数由原来的2.6万增长到2.9万。在这一整合过程中，针对系统业务集团、服务业务集团及发动机业务集团制订了详细的路线图。系统业务集团的总账将由2011年的22个减为1个；服务部门的总账由2011年的10个地方的6个总账减为1个；发动机及其附件的总账由2011年的14个减为4个。同时，GE航空集团的应用系统将通过与ORACL的集成形成7个核心应用系统。在此过程中，GE的业务部门、业务集团CIO及IT部门紧密合作，它们共同推动GE全球运营的灵活性和扩展性，建立面向全球的流程和核心应用，实现面向全球的中央计划和采购，使GE的业务可以在全球最合适的地方开展。

GE的IT战略不断驱动业务流程简化、驱动全球业务协同、推动各类业务卓越运营，充分体现了IT创新应用与管理变革的互动关系。

GE公司是全球最大的多元化公司，必须具备超越具体业务的管理、运营能力，而这种能力不属于某种具体业务，且应该在不同业务中实行转移，如GE的精益六西格玛、COE等。IT的核心目标是建立具有驾驭不同业务的统一管理执行系统，适合自身特色的制度及使制度落地生根、转换成企业日常行为的系统操作平台，使企业中不同业务遵从统一管理模式、流程、语言，保证信息顺畅及相互协同，避免各自为战。同时，各业务必须具有自身独特的核心竞争能力。而管理执行系统包含两层要素，即管理制度及信息化系统平台。GE管理营运模式由五大部分组成，即GE文化、人力资源体系、财务控制体系、群策群力/卓越运营、资本运营等，在这五大运营模式都得到信息化系统平台的支撑。

GE通过对其ERP等系统的组合简化，优化提升企业的基于价值驱动的运作能力，它必将进一步提升GE的核心竞争力。正如GE现任高级副总裁和首席信息官Gary Reiner所说，正是GE将无数的管理经验形成了内部规范化的管理软件，从而大大简化了总部的多元化管理难度，使GE在拥有大企业实力的同时，从未失去小企业的灵魂。

COE的基本概念是，将复杂产品按照其设计、工艺、制造资源和能力的相似性（不是外观表面的相似）进行分类，分类的颗粒度视其对资源的共享程度而定，然后对于这种分类的每种部件将其设计、工艺、制造、服务的资源从头到尾进行整合。这种整合本质上是对全流程资源的整合，整合后面向新产品分类部件的队伍将对这类部件负责其全部项目和产品全流程、全寿命周期的业务，由此就形成了此类部件的COE组织。

在GE航空的CIO组织架构中，各个部门的CIO除直接向业务部门主管汇报外，也要“虚线”向集团CIO负责。GE航空IT团队与业务团队建立了很好的紧密协作关系，业务研讨和业务工作等会议IT部门都被邀请参加，IT应用均要与业务流程高度融合，并通过IT系统不断优化和持续改进业务流程。