GE:创新优先

v通用电气的伊梅尔特发现，高技术公司正主导低增长的经济，而最大的玩家将成为最大的赢家

商业陷入困境。近来，经济蜗行发展，风险高过以往，这就是生产商们发现他们在全世界范围内追求薄利，和同类生产商与经销商竞相兜售同样的产品所导致的结果。

通用电气（GE）董事长兼CEO杰弗里・伊梅尔特认为，除非生产商们把精力放在开发新产品上，重新定义市场或开发出全新的市场，否则他们就不能走出困境。

刚刚在麻省理工学院召开的新兴技术大会上，这位通用电气执行总裁谈到了他的拥有1320亿美金资产的公司是如何处理这个难题的，并概括出全球化公司均可运用的竞争优势。

重修杰克造的旧房子

自从两年前伊梅尔特接过杰克・韦尔奇的接力棒，坐上通用电气CEO的位置后，他便进行了大刀阔斧的改革。他关注的焦点就是：技术。"我们首当其冲在创新上投资，"他说，"从创新当中，可能获得也可能失去数以百万计的美金。但创新是必须的。"

这个变化首先从公司高层开始。在2000年通用电气的领导层里，"仅有七人是工程师，而17人是律师，"伊梅尔特指出，"显然，我们站错了位置。"

通用电气著名的有着百年历史的纽约中心研究实验室里，"我们的高技术团队当时正运作着约1000个项目，"伊梅尔特说，"我们找出了对公司有重要意义的20个核心项目，计划在三至五年内完成。"

通用电气的产品线拉得很长，从极小的传感器到工业用的鼓风扇，这种鼓风扇可以在短短一秒之内把卢浮宫的空气吸光。在这个庞大的产品跨度之间，"我们的核心能力是在材料上，"伊梅尔特这样说到。"我们把赌注压在我们的独到之处。第一，新动力系统；第二，分子药品；第三，纳米技术。" 他说，在这个过程当中，通用同样希望推出安全产品和水处理系统，因为"世界范围内的缺水问题不久将会出现。"

在某些时候，通用期望在几个月内就能从产品上收到回报。但更多时候，它往往期待长期的投资收益。伊梅尔特预测说："在未来20年里，我不指望从光电技术上收到一分钱。"

大公司出招

在TR100（《技术评论》100强，每年由《技术评论》评选出并在新兴技术大会上受到嘉奖的杰出的年轻创新者）中，仅有11个与象通用电气这样的大公司有从属关系。但伊梅尔特情不自禁要为创业者说好话。

他说，打个比方，现在正好有很多机会来发展保健行业，"但可能会有比想象中糟得多的保健行业的创业企业。"问题可能来自客户所需的所有东西，而不仅是在产品上。"有些人把发明当成最终目标；其实，那仅仅是开始。许多创业企业和风险投资企业并不清楚顾客是怎样使用这些产品的。"

像通用这样的公司"知道如何将规模作为优势，"开拓全球销售渠道，建立客户服务组织，并制定总体客户服务标准，伊梅尔特说："通用致力于给客户提供稳定和安全的感觉。"

与其竞争的公司也许在开发达5千万美金的新行当上会比通用干得好，"但我们已打造出开发5千万到10亿美金生意的能力，"他补充道。对于通用而言，百分之一的内部收入增长"相当于市场资本的100亿，"他又指出，"大公司的收入增长是非常有价值的，这同创业企业的情况一样，是文化上所必需的。"

伊梅尔特反对总是用你死我活的角度来看待创业企业。"怀抱信念、奋力向前的大公司能够在某种方式上改变世界，而其他公司却做不到这一点。"

从投资的角度而言，公司可以掌握它的命运。通用每年产出现金160亿美金，"我就是我自己的银行家，"他说，"我自己就总能资助我的下一轮计划。"

伊梅尔特强调，通用电气有许多合作伙伴，并对更多的合作意向敞开大门。但在合作伙伴当中，比起公司，他更欢迎大学："这些人更聪明，而且我们从来不会因为销售问题引起争论。"

目前还行？

现在来评价伊梅尔特为通用电气--这个占世界资本市场上最大的公众公司的赢利做出了多大贡献还为时尚早。去年，通用的收入增长了4%。利润上涨了7%--这在经济低靡期是值得人们敬佩的，但利润增长率低于10%，这在十多年来尚属首次。

通用在研发方法上令人满意的全面转变方案均来自加州伯克利大学技术策略和管理中心的执行主任、公司研究专家亨利・切斯布罗。

在全球范围内运作研发方案"使他们对有特定优势的地区专门应对出最佳能力，例如中国制造过程中的技术，印度的电脑样式，德国的原材料和可更新的技术，"切斯布罗说。"这是未来全球研发方向的模板。"

"通用把30%的研发资金放在长期活动上，这是它的与众不同之处，" 他补充道。"这种方法将使通用去发掘一些其他公司根本无法找到的机会。可是，这同样有很大风险。并非所有聪明人为通用工作，伊梅尔特与大学、创业企业以及其他地方的聪颖者建立联系，从而推动创新，这的确是明智之举。"

源自美国麻省理工大学（MIT）《技术评论 》2003年10月

GE：寻找"公司里的爱迪生"

自从伊梅尔特2001年就任通用电气董事长兼CEO以来，他一直把开发新业务置于优先位置。他在中国和德国设立了两个实验室， 推进了在分子成像、纳米技术、高级牵引、能源和其他领域的长期项目。公司的研发预算从2000年的2.86亿美元增加到2003年的 3.59亿美元。

《技术评论》：你把宝押在研发上，着重强调长期研究和自主开发。是什么原因使您这样做？

伊梅尔特：我们面对的是一个缓慢增长的经济，是一个缓慢增长的世界。生产能力已经到处过剩，而各个公司还想要提高市场份额，增加利润空间。在将来，只有支持满足客户需求的创新，开发长期适用的新技术，才有可能做到这一点。我个人的职业生涯始于销售，我深刻体会到只要我有好产品去卖，我就能比我只有不好的产品的情况下卖的好。我们结束了一个主要依靠资本市场和并购的时代，正在开启一个主要依靠创新的时代。那些知道如何开发新产品的人最终将创造最多的股东价值。

《技术评论》：你们最近要在慕尼黑和上海新开两个试验室。GE对于全球扩展战略究竟有何考虑？

伊梅尔特：这些新的实验室将使我们的技术离我们的全球客户更近，而且也有助于我们去发现美国本土之外的技术天才。我们要新设三个试验室：一个在印度的班加罗尔，2000年开始投入应用；一个在中国的上海，在今年早些时候开始投入使用；还有一个在德国的慕尼黑，将于2004年投入使用。这些实验室各有不同特点。印度每年有1万多名电子工程毕业生，因此班加罗尔实验室重点考虑计算机建模和分析，高级材料和医学影像。一个工程师的工资在德国和在美国差不多，但德国拥有全世界最好的工程学院，因此慕尼黑实验室将重点放在可再生能源、传感器、高级医学成像和汽车技术。至于中国，市场容量很大，而且已经在电力设备、制造技术、陶瓷、冶金等领域做了很多工作。

《技术评论》：当前的流行趋势就是每个公司都忙于缩短产品开发周期，为什么GE要冒失去眼前利润的风险，去重点关注长期技术？

伊梅尔特：我们自己的新产品开发周期正越来越短。当你了解GE的内核，你会发现我们是一家有着世界领先的卓越的内部组织的公司。我们的许多产品拥有许多相对较长的周期。我们从事能源业务已经有100年了。如果我们想要在下一个100年继续从事这方面的业务，我们就必须对今后30-40年人们会用什么样的技术来发现有所了解。一个老销售员曾经这样告诉我：如果你在销售产品时，如果能够告诉顾客未来发展的趋势，销售该项产品就会容易得多。这是一条不言自明的道理。