企业利益相关者的需要及其进化的战略考量

[摘 要] 企业利益相关者的需要对于企业的生存与发展至关重要。这些需要构成了一个完整的需要体系。该体系中，每种需要都存在层次上的不断进化，其相互之间也存在协调与平衡的问题。为此，企业在制定战略时只有充分考虑这些需要的整体联系和进化规律，才能在不断提高满足需要的层次上获得企业的发展优势与空间。

[关键词] 利益相关者；需要体系；战略；进化

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)09-0008-04

[基金项目] 南通市2006年软科学项目“民营企业战略管理模式创新研究”(批准号：R2006023)

[作者简介] 王卫平，南通大学商学院副教授，东华大学旭日工商管理学院在职博士生，研究方向为国有企业改革与企业战略；

(江苏 南通 226006)

陈荣耀，东华大学旭日工商管理学院教授，博士生导师，研究方向为企业文化与企业战略。(上海 200051)

一、引言

纵观近10来年的企业战略管理理论的发展，在纷繁的理论学说背后，依然可以找到一条大致的逻辑线索。围绕着企业价值最大化这一企业本质注定的目标追求，迫于或者是顺应环境的改变，企业在实现这一目标的战略途径上，经历了从利润最大化、顾客价值中心、核心能力、员工至上到树立社会责任意识的不断改进与完善。这一线索又蕴含着两种基本认识，一种是以顾客价值为中心的观点，认为企业只有获得顾客的支持才能生存和发展。企业与顾客之所以能达到某种默契和实现交易，原因在于两者之间有一种共同的“利害”作为联系的桥梁。企业通过提供的商品和服务能够满足顾客的需要，从而增加销售和利润，使企业自身也得到满足。因此，企业的战略很大程度上也就成为满足顾客的战略( Drucker1974， Woodruff 1996， George 1999， Leonard 2002， Selden 2006，等)。而另一种员工至上的观点则认为，企业发展根本上靠员工。员工如何“靠”得住，这就要企业善待员工，而这“善待”的基础和核心便是要知道员工需要什么，用什么方法妥善处理和解决他们的需要(Stephen 1981， Michael 1996， Paula 2000，等)。

随着现实经济发展和社会环境的巨大改变，企业各方面利益相关者的需要在企业生存与发展中的重要性正在逐渐上升。但正如上面两种对顾客和员工需要的认识一样，目前关于利益相关者需要的研究多是割裂开来进行的。因此，本文旨在将具有战略影响的几种基本需要作为一个有机的整体加以考虑，加深对需要体系的系统化认识，以期对提高战略管理水平有所帮助。

二、企业主要利益相关者的需要

按照利益相关者理论的观点，企业是“人”的组织，由人组成，被人支配，为人服务，如果企业不能满足这些人――利益相关者的利益，就将不复存在(Freeman 1984； Svendsen 1998；等)。因此，在考虑企业的战略发展时，不能不把主要利益相关者的需要纳入其中。在这里，不仅涉及到个体形式的需要，而且更多涉及到组织形式的需要。每种不同类别的需要都有其自身的特点及其战略管理意义上的特定内涵。从企业战略的角度来看，人的需要是其结成社会经济关系和进行经济活动最内在、最深层的动力。“需要”的兴衰、生灭、演化对企业长远的发展起到了非同一般的决定性作用。简而言之，企业因需要而存在，因满足需要程度的提高而发展，因失去需要而消亡。这里的“需要”，决非仅限于单一的市场需求，而是由诸多相关需要组成的一个完整体系。从需要的关联强度、作用范围及其重要性考虑，本文将与企业战略紧密相关的需要综合归类为五大基本需要：

1.社会需要

它既是社会对企业的规范，也是社会对企业的期望，具有明显的经济性与非经济性兼备的二重性特点。一些著名学者对社会需要与企业战略之间的关系有着精辟的论述(Andrews 1973，等)。从经济性上说，社会需要企业创造的税收、就业机会、经营效率、技术进步等等。而从非经济性上说，社会也需要企业支持公益事业、维护公正秩序、推进环境保护等等。两方面的需要对整个社会进步都是必要的，但是在企业发展的战略选择上无疑又是矛盾重重。对于企业战略选择来说，哪些属于企业战略发展的法定义务约束，哪些又能成为企业战略发展选择的目标，进而，满足社会非经济性的需要程度的高低、范围的大小、时机的先后，都将对企业的长远利益产生难以预见的战略性影响。如何在两者间进行权衡与平衡，谋求战略上的主动地位与竞争优势，成为企业战略发展首当其冲的问题。

2.顾客需要

应该说满足顾客需要是企业承担的最大也最直接的社会责任。这与企业的本质经济组织属性和社会角色密不可分。顾客的需要主要通过市场化的需求表现出来，而应对市场需求的变化是每一个企业与生俱来的本能反应。正因为市场需求直接决定了企业现实的生存，所以管理者对其重要性有着极其深刻的认识。关于顾客满意的理论数不胜数。但是从战略的角度看，顾客需要同样存在市场化表现出来的与非市场化表现出来的两个方面的需要，后者则是本文更为强调的方面。

3.员工需要

满足员工需要是企业实现其盈利目标的手段，更应该是企业生存的根本目的。在满足员工需要上具有战略影响的突出问题是，如何将这一目的和手段统一起来。当强调企业需要和顾客需要时，员工的需要很容易被置其后。另外，作为一个完整的人的需要，员工在公司内部的需要和员工在公司外的需要如何不被割裂开来，其实也是公司改进战略管理的应考虑的问题。

4.合作者需要

尽管公司发展的首要战略目标可能不是为了满足合作者的需要，但离开合作者的需要，公司就失去了立足之地，更无法实现其战略目标。满足合作者需要的程度，不仅决定着公司的竞争地位，甚至也左右着公司战略的方向。在错综复杂的需要体系之中，公司必须做的和所能做的依然是一个战略平衡问题。

5.企业自身的需要

管理大师彼德・德鲁克说过：“工商企业并不是为着自身的目的，而是为着实现某种特别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的”(Druker 1974)。需要体系的合理运作就是企业的需要。企业的需要实质就是通过满足社会的需要、顾客的需要来满足员工的需要和其他利益相关者的需要。企业本身不存在脱离这些需要而独立存在的需要。

三、利益相关者需要组成的“需要体系”及其进化层次

从系统的观点来认识，上述五种基本需要形成了一个如图1所示的相互联系和相互作用的整体。正是在这一有机体系中企业进行动态平衡的能力决定了企业自身的生存与发展。

图1显示社会需要处于需要体系的最高层次。它通过市场化与非市场化两种形式构成对企业及其合作者的需要。企业既要适应市场需求反映出的社会需要，也要顺应非市场化表现出来的社会需要。如图1所示，作为一个完整的人，员工在企业内的需要与在企业外的需要是可以相互影响与相互转化的，因而不可完全对立与分割。企业内能满足的员工需要多，员工对企业外的需要就会减少。反之，如果企业仅仅看重满足员工货币化的需要，员工的其他非货币化的需要(如尊重、情感等)就必然要到企业外去寻找满足。企业因此可能会失去部分潜在的实现战略的推动力量。为此，既不能为了满足顾客而损害员工的利益，也不能为了员工的利益而损害顾客的利益。即：企业不应该单单考虑哪一方面的需要，也不能不考虑各种需要之间的整体联系。显然，不同需要之间有着密切联系与相互作用。一旦不能确切把握公司满足的是一个“需要体系”，仅仅侧重满足一些方面的需要而注意不到甚至完全忽略了满足其他方面的需要，就会破坏平衡，就会使得需要体系难以长期维系。

在这个体系中，管理的目标是使得员工的需要、企业的需要与社会的需要尽可能达到更高程度的统一。其通俗的解释就是，员工实现了自己的需要就是实现了企业的需要(为企业创造利润)，企业满足了自己的需要就是满足了社会的需要(为社会做出贡献)。如果不是基于这种整体需要的企业战略观，企业的战略就容易陷入误区，例如对社会实施索取目标，对员工实施掠夺目标，对顾客无条件盲从等，就容易葬送企业的未来。相反，如果要维持“需要体系”的整体运作，企业就必须在市场化的社会需要(主要来自客户、关系企业)与非市场化的社会需要(主要来自政府、公众、民间团体)之间进行动态的系统管理。例如，作为单个人的员工，其需要尽管被纳入企业目的性的需要，但是却并不处在需要管理体系的最高层次，因为个人总是企业组织的成员之一，所以，只有从更高层次的需要出发，才能找到满足员工需要的合理出发点。

简而言之，企业必须根据所处环境与发展阶段的不同调整对需要体系的管理策略。对之进行有效管理的一个前提就是，认识需要之间的相互影响，以及不同层次需要之间的协同进化规律。有鉴于此，本文尝试将需要体系中这几种需要的进化层次作一概括。尽管失之粗浅，但对于进一步挖掘其内在的整体联系却十分必要(见表1)。

表1中需要层次的协同进化关系主要体现在以下三个方面：

首先，需要的进化主要体现在其层次的升级上。其中每一层需要都是一个复杂的子系统，这些子系统构成了企业需要的阶梯层次结构，每一种需要的出现(由次要逐渐变为主要，由潜变显)都是以较低层次需要的满足为前提，每当一种需要得以满足，另一种需要便会取而代之。如果层次较高的需要不能得到有效的满足，那么企业会转而追求较低层次的需求，满足低层次的愿望会变得更加强烈。在社会经济发展的不同阶段，企业满足需要的优先层次是在变化的。因此，企业为自己树立战略愿景的原则应该是找到自己作为企业公民在社会需要中的最佳定位，有预见有选择地承担人类社会发展进程中一份永恒的并不断升级的社会需要。在掌握需要层次进化的基础上，立足于市场经济而又超越市场经济，企业才能对发展方向做到战略上的把握。具体而言，就是把满足需要作为根本，把以市场经济的方式去满足当作手段之一。因而，必须对社会的市场化需要与非市场化需要、对顾客和员工的货币化需要与非货币化需要作通盘考虑。

其次，满足需要层次的提升，意味着公司战略管理水平的提升。以合作者需要层次的进化为例，满足合作者需要层次和程度的提高意味着与合作者关系的进化，表现为企业对相互信任关系管理的能力的提高，以及从中体现出来的竞争优势的增强。在合作关系的不断发展乃至接近相互信任的水平的进化过程中，合作伙伴能够更好地利用他们互补的技能减少交易成本，迅速适应市场变化，并发展出满足消费者需要的、更具创造性的方法。此时，维持这种合作者关系的已不单是法律的强制力，而更多的是共同的义务和机会。在未来迅速变化着的环境里，成功只属于那些学会了如何满足合作者更高层次需要的企业。

再次，不同层次需要在递进上若不能很好协调与平衡，企业的发展就必然会出现问题。在企业生命周期里，不同需要之间存在一定的协同进化关系，单独满足某种需要层次的提高，都不可能维持长久。例如：公司可能在全力追求利润最大化的过程中也更高程度地满足了顾客的需要，但与此同时，却可能忽略了员工需要满足程度的提高，将员工对企业的一些合理需要挤到了公司外满足，使得企业盈利增加的同时却失去了员工对企业的归属感，从而影响到公司进一步满足顾客能力的提高，乃至企业未来的长期发展。类似地，满足顾客需要虽然是企业生存的直接依据，但换一个角度看，其满足与否不仅取决于员工的工作努力程度，也最终受制于员工需要的满足程度。因为，作为社会一员，每个员工同时也是顾客，最大满足顾客而忽略满足员工的做法，结果必然是手段与目的相背离。从长远来看，这种背离关系不可能维持企业的持久生命力。即使满足顾客需要的层次很高，而对员工需要的满足层次若迟迟上不去，最终对顾客的高满足度也必然会降下来。实质上，也就是需要体系的平衡被打破了。再举一个实际的例子，在许多国企毫无保留地摒弃“企业办社会”、“固定用工制”等传统时，一些上了规模的民营企业却开始效仿国有企业“办社会”的方式，为外来员工建造宿舍区，兴办职工食堂，甚至职工子弟学校，更为人性化地满足外来务工者的需要，为企业发展提供了凝聚人心的保障。

四、结论――“需要体系”视角下的企业战略

如上所述，将几种基本需要看成一个体系，并考虑到它们层次的不断进化，可以引申出公司的一些相关战略思路：

1.“需要体系”是企业战略的出发点。企业的使命就是找到自己在社会永恒需要中的准确定位，并能够不断将社会需要转化为企业需要，从而保持企业作为一个“需要管理体系”的持久生命力。在需要体系的战略思维框架中，企业的盈利仅仅只是反映满足顾客需要与否的表象形式，凭此不足以判断企业是否真正满足了顾客的需要。这一体系给我们展示了现实经济社会的一个显著发展趋势，那就是越来越注重以人为本和社会的需要。因此，不从战略上首先考虑满足社会长远需要的企业终究会被社会所淘汰。

2.需要体系的协调和平衡关系到企业未来长远的发展。不同需要的实现程度之间是相互影响相互制约的，如果不能保持一定的协调就势必影响这一体系的健康运行。

3.根据需要的进化转移战略重心，抢取战略制高点。一般而言，满足层次的过于超前或过于滞后都不利于企业的战略发展。而适当超前则是企业取得相应发展阶段的竞争优势所必备的条件。在经济形态历经商品经济、服务经济和体验经济的发展过程中，企业战略优势的取得体现在满足需要的层次上不断提升。如果在体验经济的时代，企业所能满足的顾客需要层次还停留在商品经济时代，那么肯定不会有竞争优势可言。为此，必须根据经济形态的变化，有预见地及时转移企业的战略重心，不断协调提升整个需要体系的满足程度，从而在取得竞争优势的同时，保持企业永远处于社会需要之中的旺盛生命力。

参考文献：

[1]Freeman，R，E.(1984). Strategic Management：a Stakeholder Approach，Pitman，Boron，MA.

[2]Peter Drucker. (1974). Management： Tasks， Re-sponsibilities， Practices， Chapter 4，page 61.

[3]Robert B. Woodruff， Sarah Fisher Gardial. (1996)Know Your Customer： New Approaches to Understanding Customer Value and Satisfaction. Blackwell Publishing.

[4]George S Day. (1999). Market Driven Strategy： Processes for Creating Value. Free Press； Reissue edition.

[5]Selden L， MacMillan IC. Manage Customer-cen-tric Innovation--Systematically. Harvard Business Re-view. 2006：84(4)：108-16.

[6]Stephen A. Stumpf， Manuel London.Management Promotions： Individual and Organizational Factors Influenc-ing the Decision Process.The Academy of Management Re-view， 1981：6(4)：539-549.

[7]Leonard L. Berry， Lewis P. Carbone， Stephan H. Haeckel. Managing the Total Customer Experience. Sloan Management Review. April 2002.

[8]Paula S. Topolosky. (2000). Linking Employee Satisfaction to Business Results. Publisher： Routledge.

[9]Michael Beer. (1996). Leadership， Employee needs， and Motivation.Columbus， Bureau of Business Re-search， Ohio State University.

[10]Ann Svendsen.(1998). The Stakeholder Strategy： Profiting from Collaborative Business Relationships. Berrett-Koehler Publishers.

[11]Kenneth R. Andrews， Corporate Strategy and So-cial Needs，McKinsey Quarterly，9(3)：2-15，Winter 1973.