奕入融合之局 变革催生活力

【摘要】电台、电视台虽然同属一脉，但生存背景、传播特性、发展环境、思维观点等各不相同。因此，如何避免简单的物理相加，而使二者产生真正意义上的“化学反应”，实现深度融合，促进区域广电产业的提速前行，需要广电从业者们认真思量。

【关键词】广电整合 融合 变革

按照安徽省委、省政府深化文化体制改革的部署，去年我省强力推进了广播电视资源的整合。2010年6月18日，亳州电视台、亳州人民广播电台、亳州有线台、亳州教育台“四台”正式合并组建，而这并不意味着整合的结束，恰恰相反，深层次的改革才刚刚拉起帷幕。

一年多来，笔者所在的亳州广播电视台，在广电资源整合中就如何实现资源共享、提高传播效率、增强广电综合实力做了有益的探索。

管理架构：扁平管理 高效运作

城市广电传媒在本区域越来越被边缘化，艰苦的收视、收听率资源的争夺让城市广电传媒人不得不开始思索自身的生存环境和发展瓶颈，迎来更为深层次的变革。广播电视人必须放下主流媒体的架子，在这轮深度整合中，通过切实有效的改革和管理，打破事业体制的弊端，提升竞争力。以新整合的亳州广播电视台为例，在实际的运作中实行事业和产业“分类管理、分别运行”的总体原则，在组织管理架构的设计上遵循“一个主体、两大板块，统分结合、协调发展”的扁平化管理思路。

“一个主体”就是亳州广播电视台。在组建的工作中将原“广播电台、电视台”的新闻宣传、媒体资源、技术设备、产业经营等整合在一个机构建制下运作，做到统一领导、统一决策、统一规划、统一运作。在具体的工作中做到“四统一”，即：统一频率频道资源，对外统一呼号，统一定位，统一编排，新闻资源统一共享；统一服务管理，合并党群、行政、技术等部门，建立高效精干的服务保障管理体系；统一产业经营，台里出资成立台属台控的传媒公司，将原有的广告经营、节目购置和相关产业拓展等业务全部纳入广电传媒公司，实行公司化运作，经营收入和财务纳入统一管理；统一规划投入，统筹规划事业发展，合理配置技术设备。

“两大板块”就是通过资源配置、机构设置、职能设定的分类，台内组织架构形成公益性事业板块和经营性产业板块两大部分。广播频率和电视频道坚持新闻立台的办台理念，强化导向，把握能力，提升舆论引导水平；引入市场机制组建的五家台属台控公司，业务范围涵盖公益性事业以外的广电传媒业务，力争使亳州广电从广播电视播出机构转变为面向市场的内容提供商、服务运行商。事业板块着眼于社会效益，经费来源是财政拨款和台属公司上交频道资源占用费；产业板块着眼于经济效益，经费靠经营创收自行解决。

统分结合，就是台里一方面通过扁平化的管理模式与统一的管理平台，实施对宣传、人事、技术、资源、产业等重大决策管理的集中统一。如宣传集中调控，遇到重大事件、重要活动，对宣传资源、新闻资源实施统一管理，资源共享；另一方面，在“统”的前提下，加大专业化分工力度，实施对频道（率）等基层单位的“分责、分权、分利”。

运行机制：责权分明 绩效挂钩

深化文化体制改革，整合广电资源的一个重要目的就是创新管理体制机制，尤其是对城市广电传媒而言，在管理上，要按照企业化的要求，建立目标管理和成本核算等机制。新组建的亳州广播电视台为优化资源配置、提升舆论引导能力、创造经济效益，创新形成了“责权分明、绩效挂钩、统分结合、调控有力”的内部运行机制。

1、频道频率和节目运行机制

（1）在频道（率）的运作中，实行在台里统一领导下的频道（率）自主负责，人财物适度放权，台里在保持重大事项决策权、资产配置控制权、节目的终审权和播出权的前提下，对频道（率）实施“分责、分权、分利”，给予频道（率）总监更大的自，实现以频道（率）为单位的三个“负责制”：一是节目生产负责制，二是人员管理负责制，三是绩效分配负责制，通过给他们压力，释放活力。

（2）各频道（率）资源必须以投入产出规律进行优化调配与考核。广电整合后，要建立内部竞争机制，对于各频道（率），台里按其收听收视率带动的社会效益与吸纳广告的经营效益，确定频道（率）的主次之分，对主频道（率），在人、财、物的配备上均高于其它频道，但对其考核的标准也高于其它。各频道（率）人员薪酬、办公经费等，由台里按人员数量，参照每月的收听收视率、精品率和每季度的广告承载力等综合考评，拨付到频道（率），由频道（率）总监责权一体负责，根据每个员工的工作数量和质量量化考核分配，与业绩实效挂钩。

（3）频道节目的编排和自办栏目的考核建立科学的评价体系。对于频道的定位是否精准、节目编排是否科学引入收听收视率、满意度、收听收视份额等数据指标来进行考核，对于自办栏目用专业和市场的两把尺子进行“丈量”，既要有台评审委员会的业内点评，又要有反映观众评判的收视率数据，还要有投入产出比指标的成本核算，通过“三维刻度”评判节目的优劣。

2、财务管理机制

（1）广播电视属于重装备、高投入的行业，加之宣传经营业务繁多，财务支出量很大，所以台里一方面要对财务实行集中统一管理、实行彻底的收支两条线，确保集中资金办大事，另一方面，要将财务核算单位划小、下放，增强频道（率）、广告公司的积极性与成本控制的自觉性。

（2）根据整合后台内组织机构产业性质和职能特点的不同，建立以“分类管理、分级核算”为导向的集中制财务管理监控体系，通过对资金、财务人员、财务信息实行集中管理，实现财务资源的优化配置。

3、分配激励机制

（1）按照《安徽省事业单位工作人员收入分配制度改革实施意见》和《安徽省工资支付规定》，贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新创造的分配激励机制。

（2）全台实行岗位绩效工资（岗位工资+绩效工资）制度。绩效工资的设置加大向优秀人才和关键岗位的倾斜力度，调动干部职工的积极性。

3、监控约束机制

“四台”整合后，完善了内部监控约束机制和考核机制。监察室代表台长办公会履行制度督察、广告监管、节目监视、差错处理等职责，考核各部门的每月工作绩效和年度工作目标是否按照要求规范运作，督察各项管理制度是否落实，会同财务部对广告中心、频道(率)的广告合同及到款进度进行检查；对于违反制度规定的部门和个人实施处罚；对出现的导向差错、报道失误、虚假新闻、有偿新闻、收受贿赂等严重的违纪行为进行严肃处理。

新闻宣传：统一指挥 分类指导

当好喉舌，守好阵地，坚持正确的舆论导向，是广播电视的根本属性，也是广播电视生存发展的根基所在。整合以后，亳州广播电视台在新闻宣传上形成了“新闻宣传统一指挥，不同媒体分类指导”的新闻宣传管理制度，以“围绕中心，差异表达，形成合力”作为舆论引导工作的基本理念，以“聘请专家，定期阅评，及时反馈，扬长补短”作为宣传效果评估反馈的基本方式。各媒体有效联动，形成共振效应、互补效应，促进党和政府声音入眼入耳进人心，传播效果大大提高，宣传成本大大降低。

以《政风行风热线》栏目为例来看整合后达到的效果。《政风行风热线》系原亳州广播电台与亳州市纪委联办的节目。每周有5个职能部门的负责人上线，就老百姓关心的话题，通过电话连线进行一对一的沟通，短短30分钟的节目传递了大量的信息，这些信息是政府正在实施的，也恰恰是百姓关注的，节目开播以来受到许多听众的欢迎。但该栏目播出时间在早间，许多群众忙于工作学习，没有时间、也没有精力收听，加之广播传播的窄众化，导致《政风行风热线》栏目传播范围和效果受到极大限制。

广播电视台组建之后，对原电台《政风行风热线》直播间进行全新改造，利用两个演播室，即广播的直播室和电视的演播室，开播了电视版《政风行风热线》，对每天广播直播的《政风行风热线》节目采取电视全场摄录，后期编辑结合电视的传播优势，设置热线传真、热线追踪、回音壁、今日热点、明日上线等五个板块，对信息进行二次梳理和加工，实现传播效果的最优化。

今年6月份，在电视版《政风行风热线》的基础上，在亳州视听网开办网络版《政风行风热线》，把广播、电视、互联网的优势互为整合，互为利用，继续延伸该栏目的品牌影响力。网络版的诞生，整合了广播、电视《政风行风热线》的内容，新增了投诉咨询、意见反馈的互动板块，为广大网友和上线单位之间架设起一座新的沟通桥梁，增强了热线外栏目与观众、听众的互动，同时带动了网站的整体浏览量。

新闻宣传通过以上运作，达到了三个效果：聚合媒体力量。在统一编辑思路下，各路媒体和栏目共享一个“热线”，共建一个新闻线索平台，达到了1+1>2的目的；节约资源成本。充分挖掘信息资源，延伸观众对栏目的关注度，充分释放品牌栏目的影响力，提升频道、频率的收视、收听率；形成宣传合力。充分调动各媒体的积极性，发挥各平台整体作战能力。

亳州广播电视台组建一年来，我们衡量广电整合有无成效始终坚持三个标准：舆论导向保证了没有，管理理顺了没有，产业发展了没有。虽然广电传媒改革的路上还会遇到许多意想不到的问题需要我们摸索着去解决，但是只要沿着这样三个标准一直走下去，深度融合就会取得实质性突破，广电传媒也一定会在艰难的攀爬中迎来发展的二次春天。

（作者单位：安徽亳州广播电视台）

责编：刘冰石