浅谈平衡计分卡在企业中的运用

摘要：平衡计分卡是一套综合平衡财务和非财务指标的评价体系，由财务层面、顾客层面、内部业务过程层面、学习和成长层面四个层面构成，被广泛运用到现代企业管理中。本文首先阐明了平衡记分卡的概念，其次论述了平衡记分卡的企业中的运用并给出了具体案例。

关键词：平衡计分卡；企业；运用

随着经济环境的变化，企业竞争日益激烈，传统单纯的财务绩效衡量指标越来越不能满足企业绩效评价的要求。单一财务评价体系，如经营利润、销售收入、成本支出、资产收益率等，只提供了关于企业财务的有限信息，仅能够衡量过去决策的结果，容易使经营者过分注重短期财务结果，无法评估未来的发展效益，容易误导企业发展战略，影响企业管理者的决策。为了解决只关注财务指标的局限性，很多大企业和学术界用非财务指标进行绩效评价的实践和理论探索，其中最具有代表性也是最成功的是由美国的RobertS.Kaplan教授和DavidP.Norton教授提出来的一套综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系——平衡记分法（BSC），这套方法提出之后迅速席卷美国企业界。

一、平衡计分卡的概念

平衡计分卡是提供一个综合的业绩评价框架，将企业的战略目标转换为一套调理分明的业务评价体系，协助企业将组织策略加以落实的管理制度，反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。该方法除考虑了财务业绩与非财务业绩的平衡之外，还考虑了与客户有关的外部平衡及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡，由四个方面的内容构成：财务层面、顾客层面、内部业务过程层面、学习和成长层面。

（一）财务层面

平衡计分卡保留了财务层面的指标，列出了企业的财务目标，衡量战略的实施和执行对最终经营成果的改善所做出的贡献。财务目标涉及盈利、增长和股东价值等。

（二）客户层面

客户层面主要是为了解决“顾客如何看待我们”这类问题。客户是企业的利润来源，客户感受成为企业的关注重点。管理者需要确认企业将要参与竞争的客户和市场部分，将目标转换成一组指标，如市场占有率、客户保有和忠诚度、客户获得率、顾客投诉率、顾客盈利性等。

（三）内部业务过程层面

在内部业务过程层面，管理者需要确定企业所擅长的能够实施战略的关键内部过程。这些流程帮助企业确定核心竞争力，以吸引和留住目标细分市场的客户，满足股东对企业投资回报的期望。该过程对客户满足度和实现企业财务目标有重大影响，因此企业应重视对实现客户层面和财务目标层面影响最大的内部业务流程。三个首要的内部业务流程分别为创新过程、经营过程和售后服务过程。

（四）学习和成长层面

学习和成长层面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括员工的能力、企业的信息系统能力、激励、授权和目标绑定等方面的衡量。

以上四个部分虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在密切联系，共同构成企业的完整评价体系。

二、平衡计分卡在企业中的运用

（一）平衡计分卡在企业运用中的注意事项

1.实施平衡计分卡绩效管理对企业而言是一场管理模式的重大变革，其实施对企业管理层和员工的工作习惯、利益等会产生一定的影响。因此，需要企业高层管理团队的重视和积极推进参与，要在企业中营造一股变革的氛围，强化和促进员工变革的意识，建立员工变革的使命感和责任感。企业最好设置专门的机构或临时组织来推动项目实施，以便为项目的推进提供有力的支持和保障，同时需要明确这个机构的权责和权限。

2.在选择考核指标时，要以企业目标、战略为导向，要与战略计划相结合，将公司的长远目标与日常计划、行为协调联系起来，避免战略目标与其具体实施过程的脱节。要遵循SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、相关的和有时限的原则，还要注意考核指标的可操作性和易理解性。

3.在平衡计分卡的指标体系中，财务层面的指标是根本，其他三个方面的指标体系最终为财务指标服务。平衡计分卡构成的四个层面是相互牵制的，企业只有完善内部控制，才能更好地发挥平衡计分卡在企业管理中的作用。

4.不同的企业发展面临着的不同的内外部环境，有不同的竞争压力。企业管理者要根据企业自身的压力和挑战制定适合企业的发展战略，进而设定合适企业发展的目标。因此，每个企业在运用平衡计分卡时都要结合企业自身的实际情况建立平衡计分卡指标体系。并且，当组织战略或结构发生变更时，平衡计分卡也应随之调整。

（二）平衡计分卡的实施步骤

平衡计分卡的实施步骤为以下七步。

1.制定公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了并对每一个部门均具有意义，使每一个部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。

2.成立平衡计分卡小组或委员会来解释公司的远景和战略，建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。

3.根据企业战略设定平衡计分卡四个角度（财务、客户、内部业务过程及学习和成长）的战略绩效目标。

4.加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标并把绩效目标逐级落实到组织内各部门和个人。

5.确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

6.将平衡计分卡和能力发展与浮动薪酬相挂钩。在这一步要确定员工的能力模型以发展员工的能力，同时要把能力发展的进展也计入员工的综合绩效评分中，以与薪酬直接挂钩的形式激励员工完善自己的能力。

7.要根据环境变化、业务发展和员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。

三、平衡记分卡在企业运用中的案例

A公司是一家成立五年的电子商务企业，在五年时间内业务迅猛发展，销售规模在同行中名列前茅。公司前五年发展一直以销售为导向，但在业绩激励方面缺乏相应的考评机制，员工销售业绩无法和薪酬挂钩，导致部分核心员工流失。公司在2012年10月成立一个发展战略小组，该小组由总经理直接领导，业务、人事、财务各主要负责人构成该小组成员。公司明确了该小组的职责为确定公司未来三年战略目标和2013年年度经营计划，同时确定公司业绩指标考核体系。该小组自成立以来，和各业务部门、供应链、技术、人事等相关部门负责人及核心岗位员工进行多次沟通，分析行业背景、经营环境、经济发展趋势、竞争对手情况、公司核心竞争力、公司优势和存在问题等，最后确定了公司未来三年的战略目标及2013年销售收入和净利润增长30%以上的经营计划。公司各业务部门根据公司总体经营计划，按照月份、分渠道和区域编制细化2013年年度经营计划，同时对供应链和人事、财务提出资源支持。确定经营计划完，发展战略小组开始设计2013年年度考核指标体系，该体系按照平衡计分卡四个角度（财务、客户、内部业务过程及学习和成长）结合行业和公司实际业务特点，设计指标体系。财务层面指标主要有销售额、销售利润率、库存周转率；客户层面指标主要有客户满意度、活跃用户数；内部业务过程层面指标主要有新产品开发数、新产品销售占比等；学习和成长层面指标主要员工满意度、员工培训次数等。在确定指标考核体系同时，明确了基层员工按照月份考核、经理及经理以上人员按照季度考核办法，考核结果直接和考核当月（季）薪酬直接沟通。实践证明，A公司实行平衡计分卡考核指标体系以来，公司业务呈不断增长趋势，员工离职率明显低于2012年，员工积极性得到很大提升，在公司为员工开辟的论坛上积极发表对公司业务发展、管理方面的意见和建议。

（作者单位：福州纵腾网络技术有限公司）