企业集团多元化发展模式浅析

【摘要】新湖集团是典型的以产权关系为纽带，综合金融、地产、医药、服务和矿产等领域业务的企业集团经济体。相对于独立经营的公司，企业集团具备许多优势，包括更完善的内部资本市场、产品市场以及协同效应。作为中国南方的地产大鳄，新湖集团在多元化发展的路上有着很强的代表性，其面临着的发展前景值得我们深入的研究。

【关键词】企业发展模式；多元化；新湖系

企业集团是以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的企业群体。整个集团基本上由有着控股与被控股关系的母子公司组成，其联系的纽带主要是投资，通过核心公司进行生产调配和人员调动。

随着市场经济发展日益深化，企业与企业间的联结度也日益加深，以“派系”为代表的集团化经营模式引起越来越多的关注。对于这样一个庞大的企业群体，专业化与多元化已经不再截然分离，而是相互融合相互促进，有着更多值得关注的发展特点。

1.新湖集团由专业向多元的发展策略

新湖集团股份有限公司成立于1994年，旗下控股新湖中宝股份有限公司、哈尔滨高科技（集团）股份有限公司两家上市公司以及湘财证券有限责任公司。经过不断的吸收融合，新湖集团渐渐形成如今规模。但是“打天下难，守天下更难”，处在快速成长期时，企业更需要从众多发展战略中做出审慎的选择。

1)幼稚阶段，专业化是识别企业核心竞争能力的必然选择

1994年，新湖集团股份有限公司首先成立，主营房地产。新湖在房地产业发展迅速，渐渐形成了市场认可度，具备了龙头企业的品牌发展优势。因此在新湖集团的成长中，房地产是核心主线。2009年7月，新湖中宝将新湖创业吸收，扩大了房地产①。通过一系列的产业重置，新湖集团确立了房地产在中宝股份的地位，新湖集团的专业化发展规模达到了新的高峰。

2)处于发展阶段，企业亟须改变原有的发展策略

新湖集团在深入中宝股份的同时，撒开“钱网”扩大投资面：新湖中宝这一子公司控股新湖期货、参股湘财证券，成为盛京银行、成都农村商业银行、温州商业银行、吉林银行、大智慧网络等金融服务机构，同时在矿业部门投资山东蓬莱大柳行金矿、丰宁承龙矿业以及青海碱业；在哈高科旗下，还有10家控股孙公司，分别涉及大豆深加工、制药业、建筑业和能源行业，业务发展范围广范，企业经营渠道十分复杂。

在发展的每一步，新湖集团都仅仅围绕着市场发展的前景和企业本身的特质进行抉择，在高投入高回报的地产、金融和高科技食品医药行业稳定根基，抓住核心战略能力，并在广泛的行业部门中多元涉足。

通过不断整合扩充，“新湖系”已经基本成形，成为江浙一带的地产金融大鳄。

2.新湖集团多元发展优劣

企业集团的市场规模优势不言自明，其庞大的组织机构，可以充分利用各方资源进行协调生产，实现生产资源和人力资源的高效流动；但同时，庞大的企业规模也在很大程度生增加了整体运营的风险。以新湖集团为例，对多元化发展模式进行简要分析。

减少了彼此间在相关行业中的竞争场面。新湖中宝主营的房地产及销售业务基本集中在我国中部和东南部，哈高科主要占据北方市场，而哈高科旗下的建筑业和房地产业所在地域也尽量避免和新湖中宝重叠。如此一来，集团成员企业从事相对专业化经营的同时，在集团层面实现绝对多元化经营。

子公司相互协作能力逐渐加强。新湖中宝主营房地产业务，占据新湖集团房地产销售的大部分营业额；多加子公司的业务范围都涉及到地产行业，整个集团间良性共生，已有的行业经验对于企业的创立和生长十分有利。同时新湖集团旗下还有新湖物业管理公司，在地产业的基础上加入了物业服务，会使得新湖地产在房地产行业更有竞争优势。

集团公司多层次化。新湖集团不仅在集团层面采取多元化战略，在子公司层面也实行多元化战略，将多元化战略细化到孙公司层面，这大大增加了集团整体的多元化维度。同时，核心子公司与孙公司间经营效率高，核心子公司与母公司关系密切，这就减小了母公司在各业务管理中的复杂度，提高了核心领导效率，提升了集团的整体竞争力。

品牌战略和核心竞争能力增强。新湖集团十分注重品牌的维护，对于核心产业房地产而言，新湖地产就是唯一的标识，在这个中心标志下，成员企业共同经营维护协调发展，如新湖物业的辅助作用。正是基于新湖地产的优势发展，集团盈利能力提高，集团才有充足的资金进行扩展经营。

增加了集团企业内部运营的风险。在避免了单一行业的市场风险同时，多行业的投资也增加了集团在各个新入行业的经营风险。新湖集团就面临着这样的经营风险：涉足行业过多会耗费企业的生产资源和人力资源，增加企业在新行业中的风险；复杂的集团层级结构，拉长了决策的传递通道；复杂的业务经营范围也分散了集团资源的利用情况，使得集团内部的资源利用率降低，整体生产的协调效应没有为集团多元化生产增加优势，反而降低了企业之间合作的可能，削弱了整体的竞争能力。

因此，新湖集团的多元化战略在不断变化的市场条件下，应该及时调整，灵活变化，既要有创新的勇气站在行业的领先地位，也要懂得及时抽身而退，顾全大局。只有这样，才能在复杂的市场竞争中占据优势地位，不断发展。

3.结语

通过对新湖集团的分析，我们可以发现，专业化和多元化战略决策都只是在战略核心能力基础上的产品生产决策：专业化只是把战略核心能力转化为一种核心产品，再通过一些列的产品销售服务推向市场；多元化则是把战略核心能力加以深化，并在成熟的战略核心能力基础上浅而小的涉及更多的产品生产领域，后者的生产深度远不能同核心产品相比。

在发展的过程中，新湖集团毫不犹豫的采取了以多元化为主，专业化为核心的发展战略，并取得了巨大的市场成功。这在一定程度上证明了，专业化与多元化并非截然对立的两面，而是一个深化发展的过程。

专业化与多元化只是企业在发展初期，面临成长抉择时才需要迫切面临的单选题。专业化到多元化的过渡，是一个由线到面的过程。对于一个具备一定基础的企业，多元化是不可避免的发展阶段，在专业化的基础上实现多元化的发展，并在多元化的过程中不断强化专业化的战略核心实力，使企业获得长久的发展。

注释：

①资料来源:www.省略/about.asp.

参考文献：

[1]丁金元,胡玲.一战略核心能力衡量专业化与多元化[J].同济大学学报,2004(12):18-22.

[2]肖星,王琨.关于集团模式多元化经营的实证研究――来自“派系”上市公司的经验证据[J].管理世界,2009(09):80-86.

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[4]闫昕.企业经营战略的“专业化”与“多元化”比较[J].经济师,2007(09):21-22.

[5]孙莉苹,龙茜.关于中国企业实行多元化战略的几点思考[J].沿海企业与科技,2007(03):55-57.

[6]李娟,陈向军.企业品牌单一化与多元化利弊分析[J].湖北财经高等专科学校学报,2002(12):18-20.

[7]洪小源.企业集团的成长与市场机制的发育[J].经济研究,1988(01):18-26.

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[9]王俊.新湖中宝换股吸收合并新湖创业[J].企业导报,2009(05):79-81.

作者简介：

贺睿莹（1990－），女，河北石家庄人，现就读于北京师范大学经济与工商管理学院08级经济学专业，主要从事经济学研究。

范莎（1989－），女，山东潍坊人，现就读于北京师范大学经济与工商管理学院08级工商管理专业，主要从事经济学研究。

熊娟（1990－），女，重庆人，现就读于北京师范大学经济与工商管理学院08级电子商务专业，主要从事经济研究。