汇银家电VS百思买:边缘的力量

在家电零售领域，一个是地处中国一隅的区域性公司，一个是雄踞全球的第一大企业，汇银家电与百思买都是苏宁国美等主流阵营外的非主流力量。虽然身处主流阵营的边缘，但是他们在商业模式的重塑、产业链的修缮和渠道的拓展方面，却又显现出执掌未来市场的雄心与机遇。

低下了头的张大中终于将大中电器卖给了国美，换来36亿元身价奔赴新理想：不肯低头的张继升在痛苦与无奈中失去三联。被迫走上了路途遥远的官司拉锯战；早已低头多年的陈晓，终于有机会驾驶国美的命运之船，然而在其背后主掌大权的仍然是庞大的黄氏家族。

这些曾经在中国家电零售市场呼风唤雨的大腕，都在2008年中经历了角色的切换。而作为始作俑者，在完成这一切谋划之后的黄光裕，却突然一个转身，陷入无边黑暗的牢狱之灾，只留下一个仓惶的国美。2008年，因为黄光裕一个人的率性而为，整个中国家电零售市场都在不断剧烈震动。

在强悍者的主导下，家电零售市场正处于秩序崩塌和规则重建的进程中。而以国美电器“类金融”扩张为代表的旧有秩序，显然不是这个行业的未来。

还好，有另外一种力量，虽然他们还不够强大，他们还没有在这个领域形成绝对的影响力，但是我们看得到他们正在进行的努力与尝试，并且不断地被整个产业链上的各个角色所认同。

江苏汇银电器连锁有限公司(以下简称汇银家电)和百思买，在家电零售领域，一个是地处中国一隅的区域性公司，一个是雄踞全球的第一大企业，不在一个量级而少有人放在一起对比。然而它们之间却有非常微妙的相同点和竞争关系，在主流电器连锁企业和商业模式面前，它们都小心翼翼地扮演非主流革新者的角色。在对于产业链的修缮和推动中。在对消费者的理解与关怀中，甚至是对于自身商业模式探索的节奏上，两家企业所展现的姿态又是出奇的相似。

模式：出击蓝海与理性回归

汇银：激情奔赴新蓝海

2001年，在黄光裕的国美电器已经统一品牌、建立连锁并打通了产业链向厂家直接进货的时候，曹宽平和他的汇银家电也意识到家电卖场必须走连锁扩张的路线。然而，曹宽平带着在扬州地区已经小有成就的汇银家电，前往上海、南京等地考察的时候发现，大城市中的家电零售竞争十分激烈，在资本实力并不足够雄厚的前提下，大城市昂贵的场租、人才、营销成本会很容易将自己拖垮。

城市扩张道路已经被对手们封死，曹宽平一个转身，发现了一直藏在自己背后的农村市场，他开始用目光小心翼翼地打量起这片广袤的土地。

国美和苏宁都曾在不同的时间点发表过进军农村的豪言壮语。然而，农村市场消费者分散、产品利润率较低、物流成本较高、盈利水平弱等客观原因，都制约着这些先见者规模性进军的步伐。

越是被广泛当作鸡肋的市场，越具有蓝海的特征，关键取决于谁能找到蓝海的入口。此后的两年时间，曹宽平不断地到农村走访与研究，思考如何把三四级市场做好。经过两年的研究，汇银家电于2003年启动了三四级市场的挺进战略。

解决农村消费者的便捷问题，最为直接的方法就是把电器店开到农民的家门口：而解决三四级市场消费者的信任问题，最有效的方法就是用统一的品牌、统一的商品、统一的定价、统一的服务开设连锁店，由容易被消费者信任的当地人来管理。汇银的一个特色就是让员工回老家开店。在汇银工作过的人，自己便成为连锁店的老板，充满创业的激情；农民消费者经过比对，发现在家门口开的这些汇银家电店，是城里来的连锁店，卖的是和城里一样品牌、一样价格的产品，可以迅速地送货上门，而且维修服务也十分便捷，自然十分买账。

百思买：品牌让位消费者

这不是我们熟悉的喧闹的家电卖场。在店内你会发现货架代替了柜台，统一风格的装修代替了各式各色的厂家展柜：这里很难看到其他家电卖场那种海报林立的场面，而门口笑容亲切的员工也并不会像传统卖场导购员那样抢着拉你去看货；你会发现这里的货品并不像传统卖场那样按照品牌划区陈列，在这里基本上是电视按“英寸”，空调按“匹”，洗衣机按“升”，冰箱按“开门”，根据购买者的需要分类：而每个型号的电器下面都挂着一个牌子，标注有该款电器适合推荐的客厅面积、购买人群等。

这就是百思买，处处体现对消费者关怀的电器连锁巨头。

百思买对消费者的最大体贴之处在于，它不允许家电厂商的促销人员入场促销。在国内传统家电卖场中，家电厂商派驻促销人员入场促销，最大限度地争抢客户。这些促销人员经过专业培训，十分清楚应该以什么样的介绍方式打动消费者，而在销售佣金的激励下总是不厌其烦，用消费者的话说就是“永远跟在你身后，说个不停”。而这在一定程度上就会影响消费者自己对于需求产品与品牌的判断，甚至最终导致购买了并不适合或并不需要的产品。

在百思买的卖场，通过无差别导购的管理模式，消费者的理性需求被最大化尊重。经过专业培训的导购人员，会根据消费者的需求客观地推荐真正合适的产品。

百思买提出的“与供货商采取先付款后拿货”模式，也从根本上颠覆了本土家电零售商赖以生存和扩张的“类金融”模式。

百思买是纽约的上市公司，资本市场对其盈利能力要求苛刻，有严格的财务考核指标，要保证每平方英尺的销售产出不能低于一定的数额。而注重绩效也是百思买成功的原因，保持低成本运营，但在信息系统和培训方面慷慨投入，以保证在高速扩张的同时，可比店铺销售，单位面积销售和存货周转率一直表现优异。

家电零售连锁的商品同质化竞争最直接的结果就是利润大幅降低，百思买不擅长“类金融”模式扩张，甚至不擅长压榨供应商利润，却善于从商品管理中寻找新的利润空间。

手机配件、游戏周边产品、家居用品、视听配件和线材，这些以往和家电关联不大的品类，好像国内的家电巨头们都不屑一顾，即使卖场中存在也只是作为品类的补充。然而，这些品类在百思买的门店里占有相当的面积，甚至百思买还利用收购企业推出自有品牌的线材等品类产品。这些也许并不是最合适中国市场的品类，但百思买也在做中国消费者的研究与尝试。近几年，百思买往产业链上游挺进，通过OEM模式推出自由品牌的影雅(INSIGNIA)液晶电视。

近年以来，在国美与苏宁在一二级市场疯狂扩张下，行业资源不断向这两家最大的电器连锁销售企业集中，家电零售商业模式与产业链形态也在按照两家企业的强势意识进行修改。占用供应商资金、挤压供应商利润、扰乱商品定价规律、非理性开设门店、对消费者缺乏人性关怀……这一切显然不是这个行业的未来。

取悦投资者的疯狂“圈地运动”，从反面助长了国内家电零售的“类金

融”式的粗暴扩张思维。在这种疯狂的扩张面前抵制诱惑、克制冲动，甚至是避免受到冲击，是以汇银家电和百思买为代表的中国家电零售市场边缘化力量需要面对的难题。出击蓝海，抵达他人之所不能；理性回归，修炼他人之所不及。汇银家电和百思买分别从两个方向，去淬炼自己商业模式的核心优势。

产业链：合纵与连横

汇银家电：大朋友大生意

扬州市中心文昌中路的汇银家电连锁扬州店，是汇银家电连锁体系中的中心店，记者发现这里与国美与苏宁的旗舰店稍有不同。虽然店面营业面积有4000多平方米，但是家电品牌集中度较高，大多集中在国内外比较有实力的品牌特别是合资品牌。

汇银家电连锁集团总裁助理郭广忠向记者介绍：“由于汇银家电卖场从不向家电厂商收取入场费，因此对家电厂商更具有灵活的选择权，而汇银家电喜欢结交‘大朋友’，做‘大生意’。”

正是基于这种与“大朋友”做“大生意”的意识，早在2001年，汇银家电在扬州首先确立了面向大品牌合作的长远发展战略，开设了扬州文昌商圈第一家精品家电购物中心，面积达1000平方米。这家店的开出，不仅使汇银家电在扬州消费者心目中树立起了“精品家电”的形象，也标志着汇银连锁的开始。

一手交钱一手交货，本是商贸流通中天经地义的道理，但是实际上商业逻辑往往掌握在强势资源者手中。国美与苏宁为代表的企业，便扮演这种强势者的角色。

百思买与供应商的良好合作建立在先款后货的基础上，无独有偶，在百思买尚未登陆中国的时候，汇银家电已经开始类似的尝试，并且一直坚持到现在。汇银家电直接从供应商那进货，最初因为在规模上并不具备太大话语权，尝试先款后货的交易流程。为的是从供应商那争取到最好的价格、最好的产品。

汇银家电通常先把5000万元货款给供应商，分批拿货，待汇银家电账户上只剩1000万元的时候，就再打5000万元货款给供应商。相比国美、苏宁等企业长期占用供应商的货款，这种方式自然更受供应商的青睐。

先货后款的流程，表面似乎是将现金流压力由供应商转移给了汇银家电，事实上并非如此。在汇银家电修订的新产业链中，不但自身与供应商采取先货后款的操作模式，对于加盟店来讲也同样如此，在向供应商打款之前，汇银家电已经从客户、加盟店那收到了足够的预付货款。

“比如说我现在手上有200个客户，其实我们在向供应商打款5000万元之前。每个客户我已经收了20万元，我就已经收回4000万元了。”汇银家电董事长曹宽平向本刊记者介绍。在汇银的新产业链规则中，一切回归原始的交易流程，采取先货后款，整个产业链实现了更有效地运转。

在汇银体系中。最与众不同的还是其旗下独立的品牌公司。它服务于汇银体系下的城市自营店、乡镇加盟店和服务维修点，同时，还游离在这个体系之外，做外家人的生意。

为了与家电供应商实现更紧密的合作，汇银家电将运作比较成熟的电器品牌单独拉出去成立子公司，拿出团队与资金来运作这些品牌，获取供应商的区域权，拓展体制外的销售渠道。比如汇银格力空调销售有限公司。所的格力空调不但通过汇银体系销售，而且还分销到区域内国美、苏宁等强势连锁以外的销售渠道。比如给当地的百货商场供货。

在2008年。江苏全省的某品牌空调通过汇银销售的就占五分之一以上。而类似的品牌子公司，汇银家电已经成立了11家之多。

百思买：横向扩张

2003年，在曹宽平一头扎进农村市场的时候，他并没有太注意，在家电，零售领域全球第一的百思买，也已经在这一年悄然来到中国；而首次登陆中国，最初仅仅是在上海、北京、深圳设立全球采购办公室专门采购中国品牌电子产品的百思买，更没有注意到，中国家电销售市场正在发生一些微妙的变化。

第二年的6月，国美电器成功完成对“京华自动化”的借壳，登陆香港证券交易所：一个月以后的7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所IPO。短短一个月内，中国市场的两家电器连锁企业接连上市，引起了百思买的强烈震动，原来这个一直以来被自己当作家电产品产地的国度，同样蕴含着一个巨大的消费市场。

当年的百思买全球副总裁、中国区主席吕维民是进军中国市场最狂热的鼓吹者。以2002年对加拿大Future shop成功并购作为标杆，以及吕维民的强烈推动，百思买总部决定将中国开拓成继加拿大之后的第二个海外市场。为了快速进入，吕维民首先想到的是并购，他迅速带队对中国几大家电连锁企业，包括国美、苏宁、永乐、五星、大中等进行了拜访、考察。

而2004年横贯在百思买面前的中国家电连锁企业虽然很多，但是并购的对象已经有限。黄光裕已经开始熟悉资本市场的游戏规则，许多后来震惊天下的资本腾挪游戏已经悄然开局，而国美电器正是自己的一手好牌，自然不肯卖给百思买。在国美与苏宁的上市示范效应下，规模靠前的永乐电器已经在自己的上市道路上奔行，大中电器也急于和永乐电器合作，搭上上市的快车，它们也都对百思买抛出的橄榄枝不感兴趣。

自2004年开始，百思买盯住了在上市道路上节奏稍慢的五星电器。

2006年1月，五星电器董事长汪建国曾对外透露6月登陆H股，计划首期融资4N6亿港元。然而在国美、苏宁以及永乐的疯狂扩张带动下，价格战、品牌战、渠道战压得五星电器喘不过气来，不但不能到上海、北京、广州等核心市场与对手一搏，就连自己的资金链也开始吃紧，已经越发等不及证券市场的那张唾手可得的门票。

当2006年百思买再次出现在五星电器面前，希望进行战略投资的时候，五星电器仿佛抓住了一根救命稻草。2006年5月百思买以1.84亿美元购得了五星75％的股份，成为五星电器的控股方。

激烈的竞争也造成了对优质物业的哄抢，后果就是自2004年之后店面租金开始大幅攀升。开始房租只占卖场销售收入的百分之二三，而后来随着房租飙升三到四倍，已经达到销售收入的百分之七八。这意味着家电连锁企业必须拥有更高的毛利率才能维持赢利。

五星电器相比国美与苏宁，本身在供应商面前的资源优势就不强，而过度竞争的客观环境又变本加厉地考验着这家区域性的电器连锁企业。因此，在资本市场的门口掉头转向外资企业的怀抱，看起来不可思议，其中滋味其实也不难品读。

百思买控股五星电器以后，并没有立即进入后者的董事会参与决策，在此后的三年内，五星电器仍然按照汪建国的意志在前进。

竞争激烈、渠道强悍的家电零售业，经常领受到商品流通环节企图驾

驭整个产业链的逼人气势。然而商品流通环节的商业模式，既要服务于下游的消费者，也要得到上游家电供应商的尊重与支持，在绝非垄断的行业平台上，咄咄逼人的气势终将酿成对自己的伤害。汇银家电与百思买的目标客户群、扩张战略存在巨大差异，甚至商业模式本身的优势也分处在产业链的两端，在产业链关系上的处理方式也不尽相同。但是他们对于建立健康而有序的产业链规则，却有着类似的谨慎与聪慧。

渠道：蜂窝式扩张与拉锯战收购

汇银家电：蜂窝式扩张

商务部及中国家电协会统计数据显示，2008年国内家电零售一二级市场的容量已经达到6000亿元，而即便是如此庞大的市场，仍然只占全国整体市场的32％，剩下的68％份额都在三四级市场。在相对份额较小的一二级市场，已经诞生了国美、苏宁等大型的连锁企业，而市场容量更大的三四级市场，仍然没有大的零售企业出现，更多是区域性、分散的地方销售企业。

“假如有一家企业，比如汇银家电，通过资本市场的支持，能够将三四级市场的渠道‘链’起来，就不得了了，那就是中国家电零售的‘沃尔玛’，是未来的伟大企业。”汇银家电董事长曹宽平面对本刊记者，无限豪迈地曝出一个大梦想。

2006年，黄光裕曾经扬言国美将实施“农村市场计划”，声称将只在商品采购成本上加价1％销售，最后也是无疾而终。曹宽平认为造成国美“农村市场计划”流产的主要因素，在于国美全国一二线城市布局的销售网络和供应链特性，难以支撑更大范围、更为分散的农村市场的物流需求；而农村不同于城市的消费观念，也决定着只有区域本土化的运作模式才能取得消费者的信任。

正是基于对这两个瓶颈的理解与突破，汇银家电才实现了在三四级市场精耕细作。

汇银家电体系中，在集团与乡镇加盟连锁店之间，还有一种广泛存在的销售形态，那就是渗透在各个地级市、县级市、县城的自营店。汇银每到一个地区发展，总是先将自营店开到那里，这些自营店卖场一般与街对面的国美、苏宁、五星门店规模相当，而实际上。自营店承担的销售功能，远不及更为深远的平台战略有意义。

汇银家电的自营店并不采取传统意义上的以量取胜的布局策略，而是作为衔接供应商与加盟店的物流平台、针对加盟商和员工的培训平台以及满足消费者体验的宣传平台等作用而设立。因此，汇银家电设立自营店，从来不疯狂圈地，而是审慎地选取合适的地区，逐个出击。

先开自营店，再寻加盟店，配予维修点，汇银家电每到一个地区，都是按照这种“蜂窝式”顺序由点及面的吞下整片三四级市场。

在总部所在地扬州，汇银家电拥有一个两万多平方米的大物流中心，主要辐射扬州周边地区的自营店及加盟店，其他地区的自营店库房则扮演区域物流中心的角色。比如在江苏兴化市下属乡镇的加盟店，将进货订单下达给汇银家电后，只需要到汇银兴化市的直营店去提货。而不用等待由汇银总部的物流中心发货：而汇银家电接收到加盟店的订单后。只需要安排相关品牌的家电供应商将货品配送到兴化市的直营店，等待加盟店上门自取。

自营店的物流平台功能以及精准的订单控制，既最大化地节省了物流运输成本，也节省了仓储管理成本，还缩短了货品的供应流程、加快了供货时间。

一方面，自营店作为货品的物流中转站，另一方面，这里也是加盟商的培训基地。所有的乡镇加盟店，在开店之前。都要接受在自营店的经营、管理培训，家电知识、销售技巧、经营技巧、管理方法等都从自营店开始。渗透到遍布每个乡镇的加盟店。

售后服务是家电零售的重要环节，汇银家电为了满足三四级市场消费者的售后服务需求，每两个加盟连锁店之间，选取便捷的地理位置设立一个汇银家电维修点。而这些维修点员工的培训、日常的管理，也都纳入自营店的管理范畴。

聚焦三四级市场。深化供应链管理，推行自营门店与加盟连锁相结合，构成了汇银家电最基本的商业模式架构，在此基础上，供应商与加盟商都成为产业链积极的建设者。得益于这一模式，汇银家电不断成长，已经成为苏皖地区最为强势的家电连锁品牌之一。

百思买：收编拉锯战

2006年，百思买控股五星电器之际，五星电器曾经声称“新合资公司计划用3～5年的时间，在中国市场开出800～1000家卖场。并将进军上海、北京、天津等特大城市市场。”百思买当时与五星电器联合的恢宏气势，甚至令黄光裕感到恐慌，国美电器立即行动开设仿百思买的高端电器连锁店鹏润电器。然而后来，这句话被当成业内的笑谈。

百思买收购的五星电器。非但没有纳入百思买中国的管理体系，甚至百思买的第二家门店一直到2008年8月才开业。收购五星之初，或许百思买并不想立即调整五星的管理层，也或许百思买与汪建国之间另有约定，在此后的三年时间内，控股了五星电器的百思买一直扮演一个战略投资者的角色。百思买除了在五星导入信息管理系统。做市场调研和培训之外，几乎不插手五星的运营管理。

按照百思买的话说，自己还需要研究和了解中国的家电消费市场，而且也需要汪建国及其团队完成二者的平稳对接。然而，一个不争的事实却是，正是这关键的几年，国美与苏宁携带上市融得的资金，进行疯狂的圈地运动，屡推扩张竞赛的高潮。

业内人士曾经无比期待，百思买和五星电器进行产品采购、后台系统以及库存管理的整合，形成家电连锁零售市场的第三极，然而在二者之间，似乎什么都没有发生。根据百思买2008财年报表显示，百思买中国门店的采购由百思买中国统一运作，与其长期戮力经营的全球采购体系相得益彰，五星电器则依然维持其传统的采购模式，由五星总部统一负责；百思买在上海有一个10万平方英尺的仓库为其在上海门店服务，而五星电器则运作着大小50个物流基地。

在双品牌战略、整合过渡期、研究探索阶段等诸多借口下，百思买与五星电器的解释似乎并不统一。而坊间更多的传闻似乎表明，百思买早在一开始就希望与五星电器进行采购上的整合，但始终不能如愿。

由于百思买第一家中国门店开业只审批到上海政府，没有经过商务部的审批，因此第二家中国门店的审批滞后了一年，原计划在2007年开门营业，直到2008年才得以审批放行。显然，在开店这个事情上，百思买没有得到来自五星电器的太多帮助。

好在2008年，百思买终于在中国市场拓展上迈出了重要一步，一口气在上海开出了6家门店。这正体现出典型的百思买扩张方式――集中进入市场战略，选择在同一个城市密集开店，以节约广告成本并更多地增加与消费者接触机会。

与百思买陆续开店正好相反，在

百思买理念的影响下，自2006年开始，五星电器不但在控制自己开店的节奏，而且主要做的事情变成了在不好的地方关闭门店。这与百思买的风格完全吻合。百思买始终宣称不在乎开店速度，未来也不会在中国进行开店竞赛。

被百思买控股以后，五星电器最大的变化还是观念的变化，几年间匡内的家电连锁都在想着如何圈地、如何做大，而百思买教会五星电器思考如何做强，如何提高利润率，如何保证门店的健康盈利。因此，尽管2008年外部环境不好，但是五星电器的利润、利润率都是最近六七年以来最高的。

2009年2月20日，百思买宣布，继2006年首次股权交易之后，已和五星电器就其剩余股份的全部转让达威协议，这意味着百思买将全资控股五星电器。百思买此番对五星电器剩余股权的收购代价达到了1.85亿美元。这对于汪建国而言，似乎是个不错的价格。毕竟三年前，75％的股份也仅换来1.84亿美元。而对于百思买而言，实现对五星电器的独资以后，终于终结了二者三年时间的貌合神离，种种整合工作终于可以提上日程。

“在完成独资之后，百思买将进一步加大对五星的投资，五星今后的发展将要提速。”据百思买声称，五星独资后，百思买在中国仍坚持百思买与五星的双品牌运作。百思买当初收购五星看重的是其在本土的品牌力，五星有竞争力的门店主要集中在江苏等省的二线城市，这正好与百思买在一线城市走高端路线形成差异化。

百思买实现对五星电器的独资控股之后，在中国家电零售市场上，由仅仅七家门店的边缘性角色，终于一跃升级成为第三大家电连锁销售商。特别是在全球经济危机的格局下，百思买在美国市场都大面积亏损，而蓬勃的中国市场则为其逆势而动提供了一种看得到的可能。

义无反顾地出发，并不一定能到达预想的彼岸，在商业领域尤其如此。汇银家电和百思买的另一个共同之处，就是对于渠道扩张的生命线延展保持难得的冷静。

从连锁发展速度来看，“蜂窝式”并不是最快占领市场的模式，然而，从渗透效率来看，“蜂窝式”却又是最为有效的扩张之路。从企业扩张来看，并购并不是渠道占领的终点，如何有效地重组，完成企业文化的整合和商业模式模型的重塑，更为关键。

尾声

这是一个敬畏规则的时代，任何商业思维，即使最初贱若草芥，只要找到适合自己的规则，也可以一飞冲天；这又是一个摧毁规则的时代，当产业规则被英武者重新修订，无论是在产业链上游舞蹈，还是在产业链下游苟且，也只能命比纸薄。

中国的家电零售行业，经历过规则被敬畏的滋养，也正在经历规则被摧毁的阵痛。

近年以来，传统家电连锁企业在一二级市场疯狂扩张下，行业资源不断向规模最大的电器连锁销售企业集中，家电零售商业模式与产业链形态也在按照它们的强势意识进行修改。占用供应商资金、挤压供应商利润、扰乱商品定价规律、非理性开设门店、对消费者缺乏人性关怀、对投资者夸耀规模而不是盈利能力本身……逐渐，在家电零售商与厂商之间形成了产业链上下游的对立情绪。

显然，这一切不是行业的未来。

能不能再出另一种模式呢?哪怕它们规模还很小，哪怕它们还偏安一隅，但是它们可以修缮产业链的危机，它们可以洞察消费者的需求，它们即使不能改变但可以引导，让这个行业得以健康、稳定地向前发展。正是带着这样一种期待和愿望，我们扫描了这个行业中被人关注和不被人关注的企业，采访了著名和不著名的企业家。

显然，汇银家电和百思买并不代表这个产业的未来，但是它们在商业模式创新、产业链修缮和渠道拓展方面涌现的新尝试，让我们颇感欣慰。

当然，一切都还不是终点。

多年来，汇银家电在华东农村对各个村庄逐一探测的时候，总能隐隐感到一种从未来射向广袤农村的目光。当汇银家电关注它，试图感受更多点点滴滴信号的时候，突然间窗子洞然而开，“家电下乡”的政策扑面而来。而在这场轰轰烈烈的激励消费政策面前，汇银家电已经在江苏、安徽地区开设了22家直营卖场、400多家乡镇加盟连锁店以及137个售后维修点。

而对于百思买而言，一个比2003年登陆中国更为宏大的序幕已经展开。怎样以一种新的力量，参与到中国家电零售市场的争夺，并试图成为中国家电零售真正的第三极：怎样以一种新的姿态，把握新的增长点，为抵御百思买在全球面临波涛汹涌的全球经济危机增加砝码。百思买既机会多多，又困难重重。

混乱中能否出黑马，纷争中是否有新贵，我们拭目以待。