基于人与组织匹配开展招聘活动

招聘,作为员工和企业直接接触的第一站,是人才“选、用、育、留”的起点,是员工进入企业的“过滤器”,也是员工了解以致认同企业的开始。招聘效果的好坏直接影响着后续阶段员工的工作满意度、离职倾向和敬业度。在经济复苏的时代背景下,如何提升企业招聘的效果、吸引到更多的优秀人才是许多企业人力资源管理部门面临的一大课题。我们认为应该基于人与组织匹配(person-organization fit,简称为P-O匹配)展开招聘工作。

一、人与组织匹配

1.人与组织匹配的含义

与人与组织匹配(P-O Fit)相对应的一个概念是人与岗位匹配(P-J Fit)。传统的招聘模式主要集中于人与岗位匹配(P-J Fit),它的含义是个体应该与所承担的任务相适应而不是与所在的组织相适应,强调的是胜任力, 涵盖个人的知识、能力、经验等多个方面,而较少关心个人与组织的整体互动。P-J匹配只是匹配理论中较为表面的一种匹配,并没有反映出匹配的长久性和稳定性。

由于P-J Fit的不足,P-O Fit逐渐成为人力资源管理实践的焦点,它指的是个人与组织环境的适应性,解释为个人和组织环境之间具有共同的基本特质(和/或者)二者之间能够满足。它能使企业选拔到稳定和具有组织适应性的员工,员工则可以灵活地在同一组织的不同工作之间流动。P-O Fit可以分为一致性匹配和互补性匹配。一致性匹配的涵义为个体的基本特征(个性、价值观、目标及态度)与组织的基本特征(文化或氛围、价值观、目标及规范)之间的一致性程度。互补性匹配的涵义为组织(个体)的需求被个体(组织)的供给所满足。

2.人与组织匹配模型与招聘

基于人与组织匹配的招聘模式将人员选拔过程放在人与组织充分互动的框架里,它强调在人员录用过程中要达到一致性匹配和互补性匹配。在这两种匹配中,一致性匹配是基础,也是保证招聘效果的关键。在实现一致性匹配的前提下,可以把人与组织的匹配类型用图1表示出来。其中象限A是最理想的状态,一致性匹配、组织为个体提供的资源和个体为组织提供的知识能力都达到了比较适合的水平,个体的基本特征与组织的基本特征之间的一致性程度高,组织(个体)的需求被个体(组织)的供给所满足。象限D仅仅实现了一致性匹配,组织供给的资源和机会不足,个体提供的资源(时间、努力、承诺、经验)和综合技能也不足。这种情况不能产生积极的绩效结果,需要组织和个体双方增加供给。象限B中个体具有与组织相和谐的特征和工作所需要的资源技能,但是企业没有满足个体的需求。这种情况下需要企业在资源、机会方面加大支持力度,以避免员工的流失和工作满意度的降低。象限C中员工不具备工作所需要的知识技能,这种情况下,工作效率很低,绩效得不到保证。个体应该加强胜任工作的能力,同时企业也应该提供辅帮助,实现员工的胜任,或者帮助员工在企业内流动,实现人与岗位的匹配。

人与组织的匹配图给招聘工作提供了指导原则,企业最优选择是选拔A象限的双匹配人才,B、C象限里属于单匹配人才,为次优选择,D象限要实现高绩效难度最大,为劣选择。

二、基于人与组织匹配的招聘活动

人与组织匹配要求招聘到的个体与组织能实现一致性匹配和互补性匹配,基于这个要求,我们从招聘选拔前期、招聘选拔过程和招聘选拔后期三个阶段探索相应的招聘策略。

1.招聘选拔前期

在招聘选拔的前期,面试官应该对组织特征和期望的个体特征有准确的把握。首先,面试官要进行组织和工作分析。组织分析是为了了解组织的特征,以实现一致性匹配,具体来说,在组织分析中要分析组织的价值观、长期和短期目标、组织氛围(领导风格、人际环境等)、组织的战略等。工作分析是为了了解特定工作要求的胜任力,以实现互补性匹配中的员工对组织的需求满足。

其次,面试官要根据组织和工作分析的结果得出期望的个体特征,决定个体特征的有三个因素:(1)个体特征要与组织的价值观、目标、政策相匹配;(2)要满足工作岗位的要求,实现P-J Fit;(3)个体特征要与组织能提供的资源和机会匹配,水平既不要过高,也不能过低,强调适度匹配。最后得出的期望的个体特征包括价值观、个性、目标,还包括知识、技能、经验等。可以用冰山素质模型表示。冰山上面部分是个体的知识和技能,下面部分是个体的价值观、目标等深层次的个性特征。

最后,使个体对组织特征有客观真实的认识。组织可以采取一系列的途径和方式来展现和宣传比较客观的、对求职者很重要的组织特征的信息。

2.招聘选拔过程

招聘选拔过程是面试官和求职者互动博弈的过程。也是实现人与组织匹配的关键环节。在正式选拔之前,是简历筛选环节。面试官在筛选简历的过程中,通过对个体以往经历的了解,关注人与工作的匹配,寻找达到工作胜任力要求的个体。

简历筛选后一般是面试过程,面试是组织选择个体的最主要方式,是组织用来建立人与组织匹配的一种重要途径,在面试过程中,组织以面试官为代表,与个体进行互动,使得双方对匹配度有初步的判断。研究证实,结构化面试是评估个体与组织是否匹配的最有效方式之一。但是面试官知觉到的人与组织的匹配和真实的人与组织的匹配是有一定差距的,而选择有经验的、客观中立的面试官可以缩减知觉到的人与组织匹配与真实的人与组织匹配间的距离。同时,知觉匹配很容易受到知觉偏见的影响,如第一印象、晕轮效应、对比效应、刻板效应以及应聘者的印象管理等。解决这个问题,可以采用人格测验、强迫选择量表、真实工作预演等测评手段来评估求职者与组织的匹配情况,减少面试人员的主观影响。

3.招聘选拔后期

选拔录用到与组织匹配的个体后,还要不断提高员工特征与组织特征的一致性和相容性,动态地促进人与组织匹配。在员工进入组织的早期,首先要进行组织社会化,使个体从“组织外部人”转变为“组织内部人”。个体通过学习组织文化、适应组织氛围、认同组织目标,调整自己的动机、态度,完成社会化过程。同时,组织社会化之后还需要人力资源管理的其他实践活动的持续进行,以保持、增加人与组织的匹配,如通过引导和培训向个体传达组织的期望,使得个体动态调整,实现人与组织的再匹配。

三、需要注意的问题

1.技术的挑战

良好的P-O Fit的前提假设是面试官对应聘者的特征进行了正确的评估。这需要两个保障,首先是面试官对组织特征良好的把握,其次是先进的甄选技术。而由于甄选技术的效度不高,使得技术保障成了P-O Fit的首要挑战。

传统的招聘模式通过工作分析得到个体所需的胜任力,而基于P-O Fit的招聘过程主要评估个体与组织特征的匹配性。相比较而言,胜任力评估技术要比个体特征评估技术成熟得多。甄选过程中运用的测量工具主要集中在个体的智力、知识水平、人格特质等方面,而关于价值观等深层次的个体特质的测量工具非常少见。甄选技术的不成熟影响了招聘的效果,达不到良好的P-O Fit。所以组织要根据自身价值观编制心理测量量表,以科学评估个体与组织的匹配程度,同时,企业要综合运用多种技术以提高评估的效度。

2.动态匹配

P-O Fit涉及到的一致性匹配和互补性匹配都是在不断变化、不断调整的。组织可以通过招聘过程选拔到目前状态下匹配的个体,但是要达到良好的匹配,还需要关注后期动态中的匹配。

一方面在一致性匹配中,组织和个体的特征都是不断变化的。比如,当组织价值观发生变化的时候,组织中的个体价值观也要与之适应。或者由于社会价值观导致个体价值观的变化,组织也要做出相应的调整。

另一方面在互补性匹配中,N-S Fit和D-A Fit也是处于变化中的。由于社会的进步、技术的发展和人的需求的日益多样性,个体所要求的资源和机会层次越来越高,组织发展所需要的知识技能也更加多元化,组织和个体都要适应对方的变化。

为了实现动态匹配,组织要采取一系列配套措施。比如,建立制度保障,定期对P-O Fit情况进行评估和检查并进行改进;实施组织社会化策略;通过培训、绩效和薪酬管理等人力资源管理具体工作进行组织与个体匹配的沟通等等。

3.适度匹配

P-O Fit在强调个体特征和组织特征和谐适应的同时,隐含了适度匹配的原则。如果组织中所有个体的特征都与组织特征匹配,在短期会增加凝聚力促进目标的达成。但是长远来看,会产生新问题:文化过于单一,出现经营盲点,从而企业经营的风险变大。所以,在P-O Fit要求适度的匹配。 (作者单位:中国人民大学)