打造一流现代银行,路有多远

湘潭市是湖南省版图面积最小的地级市，但其人口密度和人均GDP却仅次于湖南省会长沙。这里是、、齐白石、曾国藩等伟人的故里，也是“长株潭”经济圈的核心区域。响亮的城市名片和与日俱增的“湘潭力量”为地方金融发展缔造了独特的区位优势，同时也吸引众多金融机构逐鹿于此，城区金融市场的竞争犹为激烈。

2011年，湖南省联社启动湘潭市城区联社合并改制试点。1年后，湖南省首家市级农村商业银行——湘潭农村商业银行（以下简称湘潭农商银行）顺利挂牌，成为湖南农信改革发展史上的重要里程碑、“湖南省城区联社改制的方向标”。

没有先例的先例

湘潭农商银行以湖南省联社湘潭办事处为基础，将湘潭市岳塘区、雨湖区两家城区联社合并组建为市级农村商业银行，这在湖南省农信系统是一个先例。湘潭农商银行董事长刘浩回忆，改革其时，最大的压力主要有三：一是老股金妥善处置难，二是人员机构整合难，三是行业管理部门的期望要求高。“几乎没有经验可循，只能从没有路的地方走出一条路来，既要大刀阔斧，又要小心谨慎。”

股权改造坚持退出和优化相结合。一方面做细原股金处置。通过制定方案、加大宣传，对在处置期内未办理转（退）手续的再次公告，借助街道委员会和村组力量强化处置协调等措施，使清退转股既符合监管部门要求，又保障老股东的合法权益。另一方面做优发起人征集。在综合考虑新股东对不良资产的购买、老股东的补偿问题、新股市场需求和入股意愿等要素基础上，合理确定新股发行价格，通过吸引本地对农信社怀有深厚感情、不注重短期利益的优质民营实体企业入股，共募集股本5亿股，其中法人股占53%，自然人股占47%，确定发起人148人。

人员机构整合坚持公开、公平、公正。但凡改革，必然触及原有利益格局的大调整，人事改革极易成为关注焦点。刘浩坦言，“当时的压力非常大，机构、高管、中层、员工都要重新整合。为此，我们在省联社指导下多次召开专题会，深入研究探讨，做了很多过细的工作。”按照“让合适的人做合适的事”的原则，部分高管人员被安排到其他农商行（县级联社）和省联社稽核中心任职，4名副科级以上干部被安排到支行行长和部门总经理职位；所有中层和原办事处工作人员统一实行公开竞聘，公平竞争。同时，综合考虑员工知识、能力、品行等要素，对原两家联社机关人员进行选调和分流，确保了“让大多数人满意”和队伍稳定。

根据湖南省联社授权，湘潭农商银行不仅是独立法人，同时还承担着原办事处部分职能。为此，湘潭农商银行专门成立金融服务部，以确保辖内各县级联社工作开展不受影响，实现了办事处各项工作的无缝衔接和平稳过渡。

改制红利初步释放

实践证明，改制为湘潭农商银行及地方经济发展带来了一系列红利。通过对城区资源的有效整合，优势得到充分发挥，与改制前相比，湘潭农商银行业务规模、质量和效益明显提升，法人治理更加完善，在地方金融市场具备了一定的规模和品牌效应，地方话语权明显增强。截至2013年6月末，湘潭农商银行资产、负债总额分别为80亿元和72亿元，同比分别增长35.50%和27.97%；不良率0.92%，比年初下降0.46个百分点；资本充足率17.58%，拨备覆盖率446.73%；2013年上半年实现经营利润1.28亿元，同比增幅达31.42%。

对地方经济而言，新组建的湘潭农商银行资金和资本实力明显增强，“支农、支小、支实”的作用进一步有效发挥。今年上半年，湘潭农商银行累计投放各类贷款33亿元，单户贷款授信由原来的1000多万元提高到5000万元，几乎能够满足湘潭市95%以上成长期企业的融资需求。同时，效益提高拉动了税收增长，有助于更好地配合湘潭市实现“两个率先”（率先统筹城乡发展，实现韶山率先富裕）的战略目标。

“我们是以‘有为’争‘有位’，而不是直接请求政府（国企）参股。这样既能减少行政干预，确保经营自，又能充分发挥好服务‘三农’、社区和实体经济的作用，确保自身可持续发展和金融资源的优化配置。”刘浩说。

艰难而迫切的选择

尽管改制给湘潭农商银行带来了部分红利，却仍不能从根本上解决其发展中面临的所有问题。面对经济下行、利率市场化、股份制银行重心下移等外部冲击，刘浩和他的团队感受到前所未有的危机正咄咄而至，“必须承认，我们距离现代金融企业的目标还很远，转型发展的任务迫切而艰巨，经营理念、管理机制、盈利模式等都要求新求变，目前只是‘看上去很美’。”

为加快转型，今年上半年，湘潭农商银行相继召开了四次以“转型”为主题的会议，通过各个层面的大讨论，确立了打造“一流的现代银行，幸福的职工家园”的转型发展目标，并从业务、服务、机制和管理四个维度，提出了一系列切实的转型举措。

坚持以市场为导向，推动业务转型。首先是突出支农、支小、支实，拓宽服务领域。把农业现代化、新型城镇化、城乡居民消费作为信贷主攻方向，调整优化信贷结构，加快形成新的收入增长点和支撑点；以客户为中心，大力推进“包区（社区）、包村、包片、包户”的“保姆式”服务；按照便民、利民原则，开展小额农贷“集约化”战略试点，实现小额农贷由零售业务向批发业务转变。其次是突出差异化发展战略。发扬“挎包银行”精神，通过细分客户市场，灵活运用利率定价机制，为客户提供“套餐式”金融服务，探索推进“社区型、零售型”银行建设，打造社区银行。再次是突出精细化管理。不断调整优化负债结构；加强预算约束，把有限的资金向业务拓展、网点建设及员工培训倾斜；合理安排信贷投放，保持净息差对收入增长的合理贡献度；积极开展中间业务、票据业务，逐步做大表外业务“蛋糕”，改善收入结构。

坚持以客户为中心，推动产品和服务转型。着力信贷产品创新，建立产品超市，满足小微实体企业的金融服务需求；着力服务创新，以更加专业化和标准化的服务留住和吸引客户；着力渠道创新，大力推进电子银行业务，增强服务功能，为城乡居民提供多元化的便利服务。

坚持以内控为重点，推动管理转型。以打造“流程银行”为手段，夯实发展基础；以风险管理部门为平台，搭建全面风险管理架构，探索实行风险经理制；以合规文化建设为抓手，形成“部门有责任、岗位有制度、操作有程序、风险有控制、合规有监督、责任有追究”的内控体系，确保依法合规稳健经营。

坚持以员工为根本，推动机制转型。一是加强队伍建设，创新用人机制。推行竞聘竞争上岗、全员双向选择，“以业绩和贡献论英雄”；建立人才培养机制，推行定期学习制度和持证上岗制度，推动形成“单位重视培训教育、个人重视素质提升”的良性局面；完善绩效考核机制，逐步推行全面绩效管理；健全市场营销机制，推进客户经理等级管理，倡导全员营销。二是加强企业文化建设，提升品牌形象。对内打造员工的幸福家园，对外树立良好的社会形象。2012年开业之际，湘潭农商银行向市教育发展基金会捐赠100万元，用于建立湘潭农商银行大学生帮扶专项基金，在当地受到好评。三是加强协调服务，确保增进合力。湘潭农商银行成立后，如何发挥自身作用，有效促进全市农信社增强整体抗风险能力，实现共同发展是一道新的课题。对此，湘潭农商银行自有其战略和担当：一方面，高标准、严要求，通过自身的良好发展来引领全市发展；另一方面，尝试通过分期分批参股辖内三家联社，探索依靠资本纽带来协调服务和有限管理的新路子，实现湘潭农信系统“抱团做强”的目标，不过，这需要监管部门批准同意。“总之，我们既要实现兄弟登山、各自努力；又要经验共享、合作共赢。”刘浩说。