浅谈项目施工的动态控制

摘 要：随着我国经济实力的发展和城市化进程的加快，建筑企业在发展过程中的地位逐步提高，随之而来的便是建筑项目管理技术的发展，建筑施工的生产方式和组织结构发生了重大的变化。过去靠经验和主观估计的粗犷型进度管理模式已经不适合现在大规模的项目建设，因此，对项目进度精细化、定量化的管理，已成为现如今商业建筑施工单位的管理需求，同时也是对大型项目进行有效管理的必要手段。

关键词： 项目施工； 动态控制

中图分类号：TU74 文献标识码：A 建筑施工项目的管理是项目管理的一种，是特指建筑企业对某项具体的建筑项目施工过程的管理，主要包括合同管理、质量管理、进度管理、成本管理和安全管理。每个项目都有明确的时间、质量和成本等目标要求，各自的投招标、施工合同和验收标准，具有按阶段动态变化，流水作业、不可失败的特点。所以，为了高效率、低成本、高质量、无误差的完成项目目标，要求施工企业在施工过程中必须做到实时监测，及时调整施工要求的动态管理模式。

如今的建筑企业的项目管理模式主要是以项目经理为中心，运用现代科学的管理方法和高科技的手段，动态地实施项目施工的目标控制（进度目标、质量目标、成本目标和安全目标等）；同时，建立科学的项目管理组织模式，充分发挥项目经理在项目管理中的重要作用，明确项目经理的责、权、利，灵活运用好组织协调、风险管理、现场人流、物流、财流的科学技术管理；处理好与施工监理的关系，直至竣工验收及回访与保修的后期管理工作，从而科学系统地实施施工项目全方位动态管理模式，强而有效地规划和实现项目合同目标，获得盈利。运用此管理模式，可大幅度的提高效率、缩短施工时间、降低施工成本、确保施工安全、提高施工质量，从而降低整个项目的风险，提高企业收益。这种管理模式目标明确、方法科学、责权分明，并且适应市场经济条件下目标要求，是现代建筑业改革的方向。

科学化的管理要求我们首先在施工开始前期要把目标细化，逐层分解。对与大型的施工项目，应做到把整体目标由宏观到微观，逐层分解，按着施工项目的结构、进展的阶段或合同结构等把大工程拆解为各大系统工程，再把各大系统工程拆解为一步步的小工程。然后把各个小目标按照施工要求编写施工进度总体规划、项目各系统进度规划和各系统子工程进度规划，并将各个子工程落实到个人，建立分工明确的管理组织系统。

在施工过程中，建筑管理人员的主要任务就是编制施工进度计划并执行，按期完成施工目标，但是，在完成施工项目目标的过程中，会不断的收到外界不稳定因素的影响，各种风险因素随时会出现，故应通过风险预测和合理的处理决策，对项目进行全方位动态管理。其中，影响施工项目进度的主要因素如下：

一.有关单位的影响

对建筑项目施工进度起决定性作用的是主要的施工单位，但是设计单位、负责交通的运输部门、水电供应部门、又或者说负责资金的银行等等，都有可能会给施工带来不利因素以至于影响施工进度的正常进行。其中设计单位的图纸不能及时完成又或者因为某些原因出现差错以为业主对设计方案的变动是对影响施工进度最大的因素。因为交通原因，物资不能及时抵达，生产设备突发大故障，资金不能及时到位。又或者说，施工质量不符合要求，突发安全事故，都会使施工停顿。

二、施工条件的变化

因为某些原因，使得初期的勘察设计与施工地点的地质条件不符，如地下障碍物，软弱地基以及恶劣的气候等都会是施工进度减缓、临时停工，甚至会是已成建筑物遭到破坏。

三、意外风险因素的影响

在施工过程中出现的各种风险因素，包括政治、经济、技术及自然等方面。政治方面有战争、工人罢工、拒付债务、制裁等；经济方面有分包单位违约、延迟付款等；技术方面有工程事故、标准变化、新技术经验不足等；自然方面有地震、洪水、泥石流等。

四、承包单位自身的管理水平有限

施工现场的情况千变万化，如果承包商对流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工进度计划的执行。

以上因素包括但不限于。从上诸多因素不难看出，施工进度计划的执行难免会出现偏差，一旦偏差出现，如果管理人员不能及时的分析原因并采取必要的拯救措施，将会严重影响整个工程的施工进度。所以影响施工进度最大的方面是管理人员的管理能力。对此，我将重点讨论管理方面的一些方法。

首先是管理层内部的管理模式。现如今的生产管理模式略显粗犷，所以需要一套系统化、细致化的管理系统来提高管理人员的积极性和主动性——动态管理模式。主要步骤是按照项目的控制周期，定期对项目的进展进行评测。收集施工进度实际进行情况，并将之与预计情况进行对比并由负责进度的项目副经理进行打分；质量方面由质检部得出针对各项目做出严格周密的质量检测报告，然后由最高质检工程师对工程造成破坏的程度进行评估并进行打分，并作出相应的惩罚；成本方面由造价人员进行严密的观测，并由最高造价师做出评测并打分，对于严重超出预算的人员，应处以经济惩罚措施，对于在保证进度和质量安全的前提下，大幅度缩减开支的人员，应给与相应的经济奖励；最终项目总负责人对评分结果结合实际进行合总，所得结果与管理人员的工资提成直接挂钩。并在年终进行公司内部的大评比，评比结果和年终奖和升职机会直接挂钩。这样管理人员通过努力做好本质工作而享受优越的工资待遇并获得升值奖励，如此便可以使员工的利益和公司的利益紧密的结合在一起，实现公司与员工个人共赢的局面。

至于管理人员和劳务施工队之间的关系，应该严格遵循合同规定。建筑管理企业把劳务分包进行招投标，签订合同，在保证安全和质量的前提下，提前完工进行奖励，无故延期依照合同进行索赔；关于价款和结算时间的约定应在双方达成共识后写进合同，严格遵守约定，及时打款；严令禁止使用无法人代表的施工队；定期召开项目部的会议，并要求施工队负责人必须按时参加汇报工作并将会议精神及时传达；监理和业主例会施工队负责人也要按时参加，避免因监理和业主会议上达成的纪要在实施时引起施工队的猜忌，影响项目进程和内部团结；管理人员在检查过程中发现问题时，应及时向施工队主要负责人反映，不得为难施工队，避免直接和工人对话，以免引起不必要的误会等等。

施工项目管理方法是施工项目管理的核心，在管理具体施工项目时应首先明确目标，不同的操作要求分别对应不同的针对方法，并且根据管理环境进行评测，判断管理方法的可行性。为了“快、好、省”地完成项目目标，必须灵活运用各种有效的管理方法，并且根据实际情况，及时调整管理方法，防止盲目地、教条地套用，做有效的动态管理