IT项目也要注重供求平衡

为什么许多IT经理的业务管理一团糟？原因在于过分强调“供”却忽略了“求”。

IT管理要平衡客户和运营方

的供需关系链。一些临时变故等突发因素都会导致仅关注制定计划的项目付诸东流。需求分为计划中的需求和没有计划的需求，要分别对待，并且根据不同的情况制定不同的方案，对症下药。

过于重视供应

计划、生产和销售的有效管理，需要恰当地处理受资源和时间限制的“供”与产品和服务订单（即“求”）之间的平衡关系。否则，要么就是生产的东西不足以满足需求，要么生产的东西供过于求，交货迟缓或产品质量及消费者满意度大打折扣。

一般来说，即使不单单从利害关系出发（IT营利中心除外），IT部门一般都由高薪酬的专家组成，会有高水平的产品和服务，部门的年度预算也会占到公司全部预算的2%～10%。即使这样，基本的供求管理还是一塌糊涂。他们几乎很少关注供求关系链，而是致力于回答一些基本问题如“导线电流是多少”、“下半年我们要销售什么”或者“下个季度计划的资源利用率是多少”，诸如此类。

还有就是销售的最终产品根本就不是消费者真正需要的，更可笑的是产品非消费者所需，即使很类似，也不会达到预期的收益。

简言之，在供求关系方面，IT的重心偏向了“供”一端，研究如何通过项目管理、软件开发、物理资产如硬件及网络管理等损害“求”，或通过抢占和优化需求，在业务目标的基础上分配资源，完全为了销售利益做项目。

毫不夸张地说，只要IT经理给一个项目开了绿灯，似乎就不用在意项目的意义――是否能够给企业提供利益。客观上说只要目标明确，能够准时完成并且费用不超出预算，基本的物质资产管理恰当就可以。换句话说，IT经理只需关注项目的方向是否正确。成功的标准仅定义为准时拿出解决方案、预算没超支、报告详细，这就像建筑合同而不是解决方案能够给企业带来利益。

可惜的是，这样的视点完全符合人们的理解，因为传统的IT业务模式中客户/卖主关系就是这样运营的。IT经理关注供应管理，因为这就是他们的职责; 对于需求管理目标则不明确，也缺乏恰当的领导，这就导致客户方面的问题。建立项目更多的只在意投资方的意见――并非慈善行为，去迎合最具发言资格的大股东的想法，而不是建立在理性决策的基础上。看起来这似乎是目前IT部门关于需求管理的控诉书，但很不幸，这就是事实。需求管理仅仅是一个模糊的概念，只需解决公司内部政治或者言语争端，这与理想化的理性和建构性思考过程大相径庭，在大型的跨国组织中尤为明显，因为其中混杂了国家政治和文化的差异。

『核心观点: 需求管理必要的步骤是，建立IT和消费者之间的对话机制，作出高水平的判断。恰当的评分机制能够实现收益、降低成本、规范流程和改进操作。

三个步骤申请项目

一旦项目开始运行，缺少理性需求管理的问题便日益凸显。当然，可以指望业务运行总监能够获得更多的项目基金，但是项目最终结果仍然存在这个问题。投资主管要么会移师别的项目（通常是一个项目成功或失败后），要么就是看不到申请项目时预想的回报，从而失去了申请新项目基金的动力，尤其当项目运行的基金数量不是最初计划的数额时。

例如，制药公司的销售经理很容易就可以拿到一大笔资金用于SFA(自动销售激励)项目。项目执行一个月后，他转向另一项公司重组项目。没有了基金资助，接下来的一年这个项目的运行支出毫无预算，这将严重影响项目执行。不用说，这并不是事先预料到的。

所以说，绝大部分IT部门需求管理存在明显劣势。任何一种成功的运作模式都需要与供应管理同样高效的需求管理。

使用基金的前提就是并非所有业务的需求都能够满足，一方面是要优先考虑一些东西，另一方面则是由于IT资源和时间限制。形容需求最好的比喻是一个漏斗: 业务需求在最顶端，紧接着是一个或多个决策过程，低端可以是已经通过将要执行的或有待进一步评价的。

漏斗的第一阶段（或第一步者、第一站）代表的是“想法”或说机会，主要包括高质量的信息和时间、成本和收益的估计。想法一般意味着IT部门还无法详细描述这个项目，但又确实值得评价。

通过过滤和展示，这些想法就进入第二步“项目申请”，即通过量化方式对成本和收益进行细化，并有一个详细的计划和成本收益分析。在这个阶段，这些项目通过审核并给予配套资金。

最后，一旦项目通过，项目申请就变成了项目――尽管严格来说这已经不能算是新项目，但仍然与产品应用、升级等相关。在本阶段，详细的计划、经费预算和资源配置开始到位。

IT产品和服务需求最初源自消费者本身，以想法或机会的形式出现，并伴有周密的时间、成本和收益信息。

极端情况下（很不幸，这种情况很常见），IT仅仅作为提供中间服务的角色，以传统的客户/卖方模式，只需满足使用者的需求即可。本质上只是被动的接受与业务无关的命令，而没有关注消费者背后的真正需要。

另一种极端状况（同样不幸的是，这种情况很少见），IT经理以不同战略，作为IT/业务中业务改进和创新团队的一份子。这样，会有专门的账目经理负责了解客户的需求，并代表IT部门参与决策制定和审批过程。

做好规划

我们可以将需求分为两类: 计划好的和没有计划的。

计划好的需求作为年度计划的一部分出现，有专门的IT计划（即IT将要做的事情）及经费预算。通常是在大的部门或整个企业范围内的项目，不仅需要具体的预算，还要时刻关注其执行情况。

没有计划的需求则是指没有包括在觉得良好的项目结构中，不可预知的大项目。其中包括变故、特别需求、业务和常规操作中的弥补、决策改变，公司重组、合并、并购，测试系统不能通过等等。这些需求中有一部分将会转入下一年的计划范畴，但大部分是本年度就需要解决的。

对那些相信“IT年度计划”是无所不能的神话的人来说，要记住，这不过是个神话而已。在现实生活中，需求每天都可能产生。面临的挑战就是如何尽可能早地抓住这些计划好的和不在计划之列的需求，作出高水平的判断，建立IT和消费者之间的对话机制。这些都是需求管理必须的步骤。建立在恰当评分机制基础上的机会分析，能够进入最初的评价和确认过程，使得一个想法进入第二阶段并最终申请项目。

好的评分机制的标准是能够实现收益、降低成本、规范流程和改进操作。（丁小鱼编译）