电信企业成本管理中存在的问题和对策

摘要:在全业务竞争环境下,成本竞争优势对于电信企业至为关键。文章通过对当前电信企业成本管理中存在的问题进行简要分析,结合EVA、作业成本法等理论对电信企业加强成本管理的对策进行探讨。

关键词:电信企业;成本管理;问题;对策

2008年以来,国内电信市场竞争日趋激烈,3G时代到来使得竞争环境从相对稳定转向动态复杂多变,电信运营商一方面将面临市场份额竞争、经营业绩的压力,另一方面又要面临营销成本、网络维护成本大幅增长。在这种背景下,如何进行成本管理与控制成为各家电信运营商急需考虑的问题。本文主要针对全业务运营环境下,电信本地网企业在成本管理上存在的问题进行分析,并提出提升成本管理水平的思路。

一、电信企业开展成本管理工作的必要性

通信市场的发展经过迅猛的爆发期后,已经进入平缓的增长期,对中国电信而言,尽管从2008年底开始全业务运营,但移动业务市场已经是完全成熟并充分竞争的,一方面,移动对传统固网的替代作用日益加大,移动收入增量难以弥补传统固网话音收入的流失,总体收入增长速度趋缓,增量不增收的现象凸显。另一方面,作为移动市场的后进入者,中国电信在市场拓展、渠道发展以及用户维系上难度更大,需投入较多的新用户发展和存量用户维系成本,同时高品质的网络质量需要大量的网络建设和维护成本的保障,大规模的资产运营以及机构经营需要大量的管理成本支撑,总成本呈现迅速增长的趋势。作为上市公司,中国电信必须履行对资本市场的承诺,保持良好的收益率,达到资本市场对电信运营商经营业绩的良好预期。这就要求中国电信本地网必须有效控制成本规模,优化成本结构,在坚持走差异化、融合化品牌发展道路的同时努力打造低成本优势。

二、电信企业成本管理现状

当前,开展成本管理工作、进行成本控制与优化已成为中国电信的重要工作,随着近几年全面预算管理工作的贯彻推广,预算和成本意识在本地网企业中已初步形成,但成本管理工作在实际开展中仍面临一些问题。

第一,成本效益观念有待加强。目前电信财务绩效考核还是围绕着收入和利润,最大的弊端就是收入和利润指标没有考虑资金成本,造成被考核单位往往争抢资源,在编制预算时虚报、多报,由于信息的不对称,导致了较高的管理成本;而当收入不理想时,被考核单位又往往通过大量的资源投入来拉动收入和利润增长,忽视资源的效益,造成低效、闲置资产的大量产生以及成本资源的浪费;而这种短期行为的影响在当期一般不会体现出来,但从长远看则影响了企业的成本结构,增加了企业的财务风险。

第二,成本结构优化难度加大。近几年电信企业本地网可用成本资源日趋紧张,而随着C网投资的增加、折旧和摊销规模难以压缩;大量新增基站和新增网络设备导致电费、频率占用费、房屋租金等支出日益增长,用户规模的增加导致10000号客户服务、发票账单打印投递、收账成本、坏账费用等支出也不断增加,这些成本在性质上属于相对固定的支出,压缩难度较大。固定支出在规模上和占比上不断增大,影响了成本的可调控能力,增加了成本结构优化的难度。

第三,成本预算与成本核算脱节。成本管理的全过程包括成本预算、成本使用、成本评估考核三个环节。随着资源配置精确化要求,成本预算需要按产品、客户群、品牌进行配置和管控,但成本使用信息的归集目前还是以会计科目来体现,二者的口径不一致,管理者难以根据会计科目归集的信息对产品、客户群、品牌成本预算执行情况进行实际评价和管控,造成成本预算、成本使用、成本管控之间脱节,预算管理的作用未能有效发挥。

第四,成本使用效益的分析和评价工作较薄弱。各成本使用单位强调成本需求,但往往忽视成本投入产出效益。加上电信企业可直接归集的成本较少,大量成本需要合理分摊,也增加了成本使用效益分析工作的难度。

三、电信企业成本管理对策

要解决当前面临的成本管理问题,电信企业需要突破传统成本管理模式的局限,以公司的战略目标为出发点,不断创新,引入EVA理念,通过业务模式优化改善成本结构,推进作业成本核算,建立成本效益评价体系,真正构建以提升企业价值为目标的全成本管理体系。

第一,引入EVA考核,强化价值管理和效益观念。在全业务竞争环境下,成本竞争优势对于电信企业至为关键。EVA即经济增加值,其基本计算公式为:EVA=NOPAT-C%×TC。其中NOPAT是税后净经营利润,C%是加权资本成本,TC是占用的资本(包括股权资本和债务资本)。引入EVA指标考核相对于收入、利润指标的先进之处在于考虑了带来企业利润的所有资金成本,通俗来讲,EVA就是考核企业创造价值的能力是否达到或者超过同行业、同风险的其他企业,被考核单位必须考虑资源投入的效益,如果资源的投入产出率达不到资本成本率,即达不到资源投放到其他同类企业可获得的效益,则即使能获得一定的收入或利润,对于EVA考核指标而言也会带来负影响,反而减少EVA的考核值。引入EVA考核指标,可将管理层的绩效考核与企业的价值一致,被考核单位对各项成本费用的消耗从被动接受转向主动控制,注重成本投入的使用效果;依据公司战略,有针对性地占领市场,避免盲目竞争造成的成本耗费。这样既避免单纯为节省成本而节省成本,也可以避免成本的浪费,使有限的成本资源高效地配置到公司的战略发展重点上,保障公司的可持续发展。

第二,从企业价值运营角度加强成本管控。一是加强成本管控,不是刻意降低成本规模,而是提高成本的产出效益。成本降低不是盲目的,在能给企业带来收益的前提下,成本合理增加也是应该的。在利用EVA核算得到某种成本的额外支出能给企业带来额外收益时,企业应及时进行资源配置调整,使企业的盈利水平能保持一定幅度的增长,而不是简单地进行成本刚性管控。二是合理配置营销费用。资源配置时强化效益原则。成本配置向重点区域、重点产品(宽带和有效益的转型产品)和重点客户(政企客户和高端家庭用户)倾斜,大幅减少传统话音业务的终端和营销成本资源投入,加强客户维系成本投入,严格管控坏账成本等无效成本,对终端成本补贴、放号酬金的成本支出定期结合发展用户质量对成本投入效益进行分析,推进营销政策和业务模式合理调整,促进资源合理调配。同时注重成本投入时点效益的把控,营销成本投入进度适度提前于收入进度。三是精确管理维护费用。将维护各专业工作与相应的分类资产挂钩,逐步建立完整的维护成本定额体系,督促维护单位和维护责任人执行,尝试从整体使用和项目管理角度建立维护成本使用效益评测机制,使网络运营维护成本的精确管理落到实处。四是以提升企业价值为出发点,减少固定性支出占比。通过对现有存量资源的充分盘活和利用以及基站的共建共享,有效控制投资规模,逐步降低折旧与摊销费用占收入的比例,从源头扭转固定成本比重过高、企业抗风险能力较弱的局面;推进节能减排工作,通过节能设备更换和节能技术的使用,有效降低企业能源消耗;通过电信技术的不断提高,提高设备集成能力,减少设备对空间的占用;结合低碳生活理念,大力推进账单、业务受理无纸化;做好企业用户欠费管理工作,制定科学的信用和收账政策,对用户的缴费方式和习惯进行引导,加大银行代收及用户预存和自助缴费的比例,有效降低用户欠费和坏账成本。

第三,建立作业成本核算体系,提高成本管理水平。作业成本法,即ABC法,是通过分析成本发生的动因,将成本通过成本动因追溯到作业或活动,再由作业成本动因追溯到产品、服务和用户等成本对象上。引入ABC建立作业成本核算体系,可以将电信企业发生所有成本归集到产品、客户群、品牌,全面反映产品和客户群的成本消耗和盈利能力,并以此为基础帮助电信企业做出产品、客户成本投放决策,对产品发展策略调整提供支撑。同时,实施作业成本核算,还有助于预算管理水平的提升。一方面,基于量化分析和单位成本等信息,可以优化预算定额管理,为作业预算推行打下坚实基础。另一方面,在产品、客户群、品牌成本信息可合理归集和反映的情况下,可实现产品、客户群和品牌多维的成本预算管理,为成本精细化管理奠定基础。此外,利用ABC提供的数据可建立成本数据库,提供最新的成本数据及成本分析,并可与其他电信公司的成本数据进行同口径比较,有利于企业发现成本差距,有的放矢地实施成本管理和成本控制。

参考文献:

1、何瑛.基于战略视角的电信运营企业成本管理[DB/OL].www.省略,2007-02-02.

2、王莉.基于战略视角的电信运营商成本管理[DB/OL].www.省略.cn,2009-12-31.

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(作者单位:中国电信股份有限公司广州分公司)