私营贸易公司的选择

当一个企业不安于现状、努力调整自己的发展战略、向新的销售区域或业务领域拓展之时，难免会遇到各种各样的问题，此时企业需要冷静面对，找出问题产生的原因，以便顺利地解决转型期的矛盾。

2000年，刘克勤辞掉了在广州一大国外品牌公司的高薪工作，回到了家乡――地处江南的一个县级城市。带着几年下来积攒的20余万元和多年的经销经验，他期望有一个属于自己的贸易公司，有一个属于自己的市场，可以展开拳脚干出自己的事业。

回到家乡后，刘克勤很快就成立了一家小型的私营贸易公司――翔达工贸有限责任公司。主要从事日化产品、保健食品的。对于刘克勤来说，创业并不是很难的事情。当地市场不很大，所以布货并不困难，而且宣传的费用也比较低廉。很快他所的产品销量逐步增大。刘克勤的公司也逐渐壮大了起来。

对于一个私营贸易公司来说，初期的存活并不十分困难，往往最困难的就是发展问题。公司自成立伊始，刘克勤就坚持既定的发展方向，坚持诚信的态度和科学的决策判断，经营上取得了一些成绩，积累了一定的经验和资金。但是，很快问题也就出现了，正是由于公司地处江南的一个县级城市，虽然当地经济比较发达，但人口少、面积小，即使所的产品在当地市场有非常高的市场占有率，整体销量也还是上不去，往往得不到厂家的重点支持。最基本的一点是，刘克勤的公司从厂家拿到的价格始终维持不变。而销量大、销路宽的贸易公司，不但可以得到折扣，而且在配货方面也会得到厂家的照顾。对于商来说，离开了厂家的支持，就难以发展壮大，要想健康良好地发展下去，变革已势在必行。

通过反复的比较选择，刘克勤最终确定将一种实力强大、产品有良好成长性的保健食品作为主要经营项目，他选择在省会城市设立了分公司，加大了投资，扩大了区域。随之，公司也进行了一系列强身健体运动：调整内部的组织架构，引进职业经理人，规范公司管理制度，砍掉前景堪虞的一些经营项目。

在企业的转型过程中，刘克勤面临着许多亟待解决的问题：随着公司的发展，业务不断扩充，人员增加了，管理上出现了脱节，造成了工作的低效率，许多工作或无人问津，或重复劳动，带来了资源的浪费，如何改变这种局面？公司刚进入新市场，面对强势终端苛刻的条件、名目繁多的终端费用和不合理的账期（有的甚至长达3个月），资金上承负着巨大的压力，作为商该如何处理好与终端的关系，解决这种资金压力？与厂家的着眼点不同，沟通上往往存在分歧，在市场运作中经常要代垫费用，增加了经营风险，该怎样争取厂家的重点扶持，达成双赢？

实际上刘克勤所面临的问题，正是众多小型私营贸易公司通常会面对的问题。

对于这些问题，可能每个人都有自己的看法，让我们看看刘克勤采取的方案，或许对你也会有所启发！

转型：让阵痛期短些

刘克勤知道，他所遇到的问题是中小企业在发展中经常遇到的事情。而当一个企业不安于现状、努力调整自己的发展战略、向新的销售区域或业务领域拓展之时，难免会遇到各种各样的问题，此时企业需要冷静面对，找出问题产生的原因，以便顺利地解决转型期的矛盾。

刘克勤首先采取的就是坦然面对问题。

企业有时就像人的肌体，当你改变外部环境时，一些不适与疾病的产生也就在所难免，因此有些老人在适应某个环境时总不想改变。但企业毕竟不是“老人”，也不能成为“老人”，面对环境求变、求新才能让自己充满生机与活力。刘克勤认识到，要谋求个人及公司的良好发展，不能只局限于起步的江南小县，做一只井底之蛙，否则，随着对手的强大，你只能成为别人的附庸。这样的认识是完全正确的，不安于现状是因为企业清醒地认识到现状是无法安于的，人与企业不就是在肯定――否定――肯定的过程中螺旋式上升的吗？

刘克勤清醒地认识到，销售区域变了，由小县城拓展到省会城市，在市场容量变大的同时，竞争也变得激烈了；业务重心转移了，以前做日化产品、保健食品，现在重点做保健食品，在业务范围缩小的同时，专业性的要求更高了；管理形式改变了，以前由企业主负责各方面的管理，现在聘请了职业经理人，观念变了，管理手段也在变……有这么多的变量不产生问题都是不正常的。所以面对转型期产生的问题，企业首先要坦然，而不是懊悔，更不要相互指责与埋怨。好企业与差企业的区别就在于，好企业敢于正视问题，而差企业则回避问题。企业应清醒地认识到不是“今年是企业的管理年”，而应该“年年都是管理年”，树立一个长期应对变化的心态，惟有以此为前提，企业才能健康发展。

根据这一想法，刘克勤决定先找准问题的诱因。

显然仅有一个好的心态还远远不够，只有准确地找到问题产生的原因，才能从根本上解决问题。刘克勤的公司出现的“管理脱节，工作低效率，许多工作无人问津，重复劳动多”等问题，仅仅是问题的表象。任何事情都不会是无因之果，这些问题的产生与其公司的转型有着必然的联系，于是刘克勤一项项地将公司在几项重大变革背后面临的机遇与危险罗列了出来。

销售区域变化、业务重心转移、管理形式调整的动因是：原销售区域太小、市场容量有限；因为容量偏小，业绩不突出；因为业绩不突出，很难获得厂家支持；没有厂家支持，企业很难发展。

而这些所产生的连锁反应是：区域扩大、无人无力维持原来较大的业务范围；精力分散，恐怕引起利润下降；合作厂家需要商专心服务；保健食品行业发展前景较好。

最终刘克勤给自己总结出来的结果是：

1、区域大了，自己掌控不了；

2、自己难以服众，需专业人员加盟；

3、专业管理知识缺乏，恐怕影响企业发展；

4、企业主需要思考的时间，把握企业大局。

他所得出的结论则是：必须选择更为广阔的销售区域有所不为才能有所为，正所谓“术业有专攻”。

存在的风险

很显然，除了上述刘克勤的总结外，他还面临许多风险：

首先，原来积聚的地方优势不复存在；原来的人员配置不能适应新的业务需求；需要企业付出更大的合作成本；厂家提供的支持与要求也一并提高。

其次，企业评估的行业优势也被竞争对手所认可；因为发展前景较好，竞争压力会日趋加大；而且过于深入专业，恐有行业变化带来的风险。

另外很关键的问题则是，职业经理人的不职业；职业经理人管理方法及文化与企业的冲突；高素质人员的强破坏性。

当然这里是仅就刘克勤的公司变化中较突出的因素进行分析，在中小企业发展过程中，内部管理其实还容易出现以下几方面的问题：

1、如何处理老员工面对企业新发展、新领域出现的消极与不思进取？

2、如何将职业经理人的专业、敬业与企业整体的发展分阶段、分步骤地结合？

3、如何让企业中层干部由原来简单的执行者成为企业主希望的真正能够承担责任、充满热情的左膀右臂？

4、如何完成从原先的奖惩方式到科学合理的绩效考评体系的顺利过渡？

5.如何实现从以前有事找人干到定岗、定编、定员工作的转变？

问题的产生是管理变革中的阵痛，管理本身就是发现问题、解决问题的过程。好在一点，刘克勤对自己公司的发展方向比较明确，发现了问题，就可以及时分析问题产生的原因，找到解决方法。

抓住关键环节

如同人的青春期，企业转型期也是一个问题多发期，在此期间欲实现平稳转移，就需要把握主要矛盾。随着主要矛盾的解决，其他问题也会迎刃而解。在专业人士的指导下，刘克勤开始了他的经营思路调整以及公司管理模式的重新建立。

他采取的第一步是：做好企业战略规划。

一进入省会，刘克勤就多次组织员工开会，并且从一开始就强调这个问题，如果大家仅是为工资走到一起来，那么也往往会因工资而离开。俗话说，物以类聚、人以群分，走到一起就一定要确定自己的事业理想与远景。尤其是中小公司，你无法提供员工优厚的薪酬、优越的办公环境，那你提供什么？所以一个美好并通过努力可以实现的远景是吸引人才、凝聚人才的关键。刘克勤要求各部门员工每半年就要回顾一下公司的发展战略，看看公司是不是在变，是不是在前进。用变、用前进来提高企业向心力。

抓好中层干部建设。都说中小企业的老板最累，为什么？事必躬亲、亲力亲为，时间一长，自己越来越累，干部不敢甚至是不想承担责任。企业要发展，首先是人的发展，如果没有一群有能力、有责任的中层干部，这个企业一定不会有大的发展。企业不仅需要企业主这根支柱，更需要一些大梁，一些可以将砖瓦承载成建筑物的核心构件。抓好中层干部建设就是带出一支能打硬仗的队伍，充分倡导合作为主的理念，让“我要成功”真正转换为“我们共同成功”。惰性的消除与凝聚力的产生有时不能够靠文件，而要靠人的魅力和影响力。而就这一点，刘克勤所采取的方法其实极为简单，他在理清楚了公司整体的管理思路后，开始执行各部门经理向总经理负责制。放开权力，让中层管理人员可以及时、准确做出自己的判断，同时可以先行一步采取措施，但是功过分明、奖惩严格。这一方案的实施，大大调动了中层管理者的积极性，使得中层人员的管理才智得到了充分的调动和运用。

其后，刘克勤全力以赴地采取措施，以稳住自己的优势业务。中小企业变革最怕的就是动机是好的，但由于动作过大而休克或是一蹶不振。所以在企业转型期内一定要稳定优势业务，也就是稳定住产生现金流、利润流的关键区域与部门，这是一个血库储备。只有在不大伤元气的基础上有计划的调整，才不会有壮士断腕的悲壮。

另外，他也将目光转向突破转型的业务。由于一些小公司在传统区域或业务领域面临竞争对手的强力打压，利润空间逐步缩小，所以要适时进行业务转型。以刘克勤的公司为例，2002年重点抓了营销策划业务作为转型突破口，吸纳了在此领域有成就的专业人士，通过企业业务信息源及资金、人员的全力支持，公司已顺利成为几家全国知名品牌的策略伙伴，这为企业的整体发展提供了一个胜利的“转折点”。

经过一段时间的整合，目前刘克勤的公司在内部管理方面已经有所成效。

但是，这并不意味着他的公司已经转型成功了。因为对于私营贸易公司来说，还有其他许多问题也是致命的，例如产品选择、厂家全面沟通、经销商关系等。因此，专家也建议刘克勤一定要培育自己的核心竞争力，作为一家产品公司，所应具备的核心竞争力有这么几项――市场运作能力、渠道控制能力与产品选择能力。有了核心竞争力，才具有排他性，才能获得高额利润。