浅谈本土会计师事务所人才吸引与维持战略

[摘要]人力资本是会计师事务所发展的核心竞争要素，本土会计师事务所要在未来取得长足的发展并实现与国际“四大”的竞争就必须大力地发展人才建设。在当前形势下，本土所要借助政府的扶持与引导，并积极主动地向“四大”学习人才吸引与维持战略。逐渐形成自身的企业文化，树立起科学的人力资源管理战略。

[关键字]本土所国际“四大”人才吸引人才维持

21世纪的竞争是人才的竞争，而会计师事务所又是典型的“人合”型，“智合”型组织，要取得长足的发展，人力资源显得尤为重要。财政部《关于加快发展我国注册会计师行业的若干意见》([2009]56号，以下简称《若干意见》)中明确提出要通过制定和实施“人才战略规划，有计划、有步骤地培养造就一大批适应行业发展要求的国际化、复合型人才，建设一支以诚信执业、素质过硬的注册会计师队伍”。

可是由于本土所起步较晚、基础薄弱，在树立品牌、掌握市场规律、完善管理机制、建立有效激励机制等方面都与全球行业发展水平有较大差距，加之以国际“四大”为代表的国际事务所加快在中国推行本土化的步伐，不断拓展在中国的事业版图，与本土所在人才抢夺方面形成了强大竞争。在激烈的竞争中后来居上，建立并形成良好的人才吸引与维持战略成为本土所发展刻不容缓的任务。

一　本土所在人才建设方面的现状与问题

就目前而言，本土所在人才建设方面已经取得了可喜的进步。服务对象和服务种类向多元化发展极大地促进了事务所人才类型的优化和人才层次的提升。而以中瑞岳华、立信、天健和信永中和等为代表的一系列本土所也逐渐形成了自我品牌，吸引了一大批人才。但本土较大规模的会计师事务所与“四大”在诸多方面仍存在着强烈的差距和不足。中注协于2010年4月30日正式了“2010年会计师事务所综合评价前百家信息”(会协[2010]通告4号)。我们以其中前8家事务所(含“四大”)为例，深入分析本土会计师事务所与“四大”在人才方面的差距。

(一)执业人才能力薄弱

1.人才层次偏低。学历结构欠合理

如表1所示，普华永道、德勤华永、毕马威华振和安永华明等国际会计师事务所中注册会计师学历水平硕士及以上所占比例均保持在26％以上，而中瑞岳华、立信、信永中和和天健会计师事务所中从业的注册会计师88％以上是本科及以下，硕士及以上仅占10％左右，还不到国际事务所同一比例的二分之一。在当前形势下，会计师事务所要为客户提供高端、增值服务，首先自身要有较为充裕的中高端人才研发业务、开拓领域、凸显优势。较高学历加上职业生涯实战历练，才能形成中高端人才团队。而目前整体学历水平上的缺陷为事务所加强人才建设工作敲响了警钟。2.人才年龄偏高，后备力量不足(见表2)

对比分析国内“四大”和本土百强事务所注册会计师年龄分布，我们可以发现，在“四大”中，40岁以下的注册会计师所占比重平均高达96.6％，其中毕马威华振会计师事务所中40岁以下的注册会计师更是达到了99.2％的比例，而相比之下，本土百强事务所平均比例仅为73.8％，两者相差近23个百分点。而超过60岁的注册会计师，本土百强事务所中共有132人，而“四大”中人数为零。面对知识更新频率加快，新准则、新业务、新技术、新方法日益涌现的新形势，老成员与中青年成员相比在管理理念、执业技能、利用信息化等方面都存在着较大差异。越是服务层次比较高、服务品种比较新、服务对象比较现代化、国际化的会计师事务所，其注册会计师团队的年轻化趋势越明显。因此，有必要加快国内事务所新老更替的进程。

(二)执业队伍不稳定，人才流动频繁

会计师事务所的人才流动相当频繁，这原因主要有两方面：一是事务所工作繁忙，责任重大，要求从业人员在体力和智力上都长期保持高水准的状态，这是对工作人员心智的一项长期考验，二是执业人员与事务所的价值取向存在一定的差距，很多从业人员只是将事务所当作一个跳板，一般在积累几年的工作经验后便跳槽到企事业单位中去，将事务所视为跳板的工作心态使事务所的人才维持工作显得更加艰难。

二、本土所人才吸引与维持战略

在当前形势下，本土会计师事务所应该始终坚持把握时代的趋势，利用国家政策的支持并自觉向先进学习，制订一系列的具体措施以不断地提升自己人才吸引与维持的能力，为事务所的长足发展奠定人力基础。

(一)总体思想

1.巧借政府政策之力

在《若干意见》的基础上，本土会计师事务所应自觉主动地加强与相关机构如财政部、行业协会、国家培养机构如国家会计学院等的合作与交流，借政府政策之力获得更及时、全面、系统的人才信息。

2.自觉模仿先进

以“四大”为代表的国际事务所在人才吸引与维持的战略上起步较早，其对市场规律的把握、管理与激励机制的建立方面都有值得本土所学习的地方，本土所应积极主动地与“四大”建立友好关系，加强与之的交流探讨与学习。此外，本土所在加盟国际会计公司的中国成员所时，要与国际会计公司签署人才培养协议，本土与国外的合作不应该单纯的获得境外资金支持，更主要的目的是获取国际所行之有效的管理诀窍、信息化技术和人才培训经验，最终提升国内所从业人员的素质。

(二)具体措施

1.制订有效的招聘策略，市场化引进人才

首先，本土所应该加大品牌的建立力度。从对高校应届毕业生的调查发现，大多数毕业生对“四大”耳熟能详，但对于本土事务所则知之甚少。细探原因发现，本土所与“四大”在品牌建立方面的力度有很大的差距，在宣传推广投入和营销模式上远远不及“四大”，优秀人才普遍对“四大”熟悉而对本土所陌生，使得本土所丧失了许多人才资源。就品牌建立方面来看，“四大”有许多先进的经验值得我们学习。除了传统的宣传模式如走人校园宣讲以及提供应届毕业生实习机会等，近年来“四大”纷纷探索创新的宣传模式。如安永华明的“未来商业领袖”案例分析大赛，藉由比赛的契机，以高校选手的辐射作用吸引带动选手所在院校地区的人才，宣传效果加倍。再如“德勤希望小学”支教活动，以公益活动为契机，一方面塑造了企业良好的社会形象，同时也为事务所选拔了一批具有良好道德基础的优秀人才。这种新型的宣传模式很值得本土所思考和借鉴。本土所应该适应当代趋势，大力推进所内人力资源团队和营销团队的构建，加强与高校的合作(包括与学校单位、校园学生组织的合作，其中后者越来越重要)，直接对接高校优秀人才资源库；加强与社会企事业单位以及社会公众媒体的合作以提升事务所自身的社会综合影响力，最终树立事务所品牌。

其次，本土所应该制订具体有效的招聘策略，进行人才抢夺。事务所争夺的人才主要有两类：一是应届毕业生，这类人才是事务所的发展力量；二是实践经验丰富、精通业务的专业人才。这类人才是事务所的中流砥柱。一般认为有两个策略可以实施：(1)“薪动”策略。就目前而言，本土所提供的薪酬往往比“四大”略低，这是一个很大的劣势。要知道，短期内看似花费了成本，长期确是收获了更大的收益。对优秀的人才，收入分配方面理应拉开差距。因此，本土所要密切留意行业市场行情，与市场工作成本基本保持一致，这是人才抢夺的基础。(2)“心动”策略。会计师事务所是一个“人合”组织，必须加大对“人心”的关注。现代人的生活观念逐渐转变，人们越来越多地关注生活的质量，而近几年来关于会计师事务所“过劳”的争议日渐增多，本土事务所应该吸取一些事务所的经验教训，用“以人为本”的创新的工作理念吸引人才。

2.树立科学的人力资源管理战略，实现人才维持

(1)增加沟通，在民主中塑造企业文化。《会计师事务所内部治理指南》中确定的内部治理原则强调，“事务所内部治理应当以合伙文化为导向，积极树立“人合、事合、心合、志合”的事务所治理理念，推动形成诚信、合作、平等、协商的务所合伙文化。“四大”已建立了独特且丰富的公司文化，将分布在世界各地的机构以及成千上万合伙人和甚至多达几十万员工凝聚在一起，确保了公司的竞争优势。而我国的事务所由于经历时间短，体制改革等原因，还没有完全形成自己的企业文化，因此，更应该从增加内部沟通做起，在事务所内部形成共同的价值观。

(2)注重职业培训，建立培训新思路。用职业培训理念替代员工培训思路，可以帮助从企业与员工的双赢需求出发设计培训，增进员工参与的主动性和积极性，提高和改善员工的工作技能，促进新知识和新技术的传播；同时对员工进行心理素质和人格方面的训练。

(3)健全激励机制，实现人才维持。面对激励手段单一、员工流动性大的现实，本土所需要逐渐由单一的工资激励向物质激励、精神激励、环境激励、发展激励等多样化手段发展，并且借鉴国外经验，依据本所实际制定员工发展和组织发展规划，让专业人员从入职开始就能预测自己的未来并树立目标，形成人与组织的“合力”，实现共同发展。