浅析国内总控单级与多级模式的采用

摘要：近十多年来，国内外已经有不少大中型建设项目采用总控模式，也取得了较好的效果。本文在简要论述项目总控的发展的基础上，结合国内外具有代表性的工程案例，对两种模式进行对比分析，得出结合我国实际选择何种总控模式的依据。

关键词：项目总控 多级 单级

中图分类号：E271文献标识码： A

1.总控背景

1.1总控的起源

20世纪90年代中期，项目总控的理论起源于德国，其创造者Peter Greiner首次提出项目总控模式，并在德国铁路改造和慕尼黑机场等大型建设工程中成功地应用该理论，并取得了不错的成效。而国内的总控理论研究开始于1997年，当时是由以丁士昭教授为首的同济大学工程管理研究所通过对项目总控的管理思想、组织、方法和手段以及理论基础的全面深化的研究，并把研究成果应用于指导厦门国际会展中心的项目总控实践。[ 贾广社.项目总控[M].上海，同济大学出版社，2003：3-14]

项目总控是以现代信息技术作为手段，对大中型建设工程进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目最高决策者进行策划、协调和控制的项目组织模式。

项目总控采用与项目管理和项目监理相结合的工作方式，首先利用项目总控人员良好的工程知识和丰富的工程经验，根据项目实际情况建立科学的项目目标体系；然后在项目开始过程中，利用现代化信息技术作为手段，以之前设置的目标体系作为框架，不断的从业主项目管理人员中收集信息；再者，总控工作人员的对信息进行鉴别、汇总、分析工作，判断项目的进展状况与之前目标的偏差，通过总控报告向业主提供处理决策支持；最后根据业主的决策后，继续保持对项目状况跟踪控制，向业主反馈决策实施后结果。项目总控正是通过着一些系列的方法来着重对项目目标的控制。

项目总控模式源自于传统的项目管理，传统的项目管理在国内外的理论和实践体系都已经十分成熟。项目管理传统项目管理包含了处理物质流和信息流的工作，而项目总控模式则是将项目管理中的信息流工作分离出来，信息的源头依旧是业主的项目管理方。

1.2总控的实践应用及特点

部分国内外应用项目总控的工程：

（1）厦门国际会展中心首期工程 时间1998年7月到2000年9月

（2）南宁国际会展中心一期工程 时间2000年10月到2003年8月

（3）长沙卷烟厂技术改造项目 时间2002年5月到2005年2月

（4）德国统一铁路改造项目 时间1992年到2010年

项目管理在国内外的理论发展和实践运用已经较为成熟。概括而言，项目总控相对于传统的项目管理具有以下特点。

(1)该模式并非独立的项目管理模式，必须与其他管理模式相结合。现阶段而言，一般是将项目总控与工程监理相结合，共同为业主服务。

(2)该模式为业主提供决策支持，服务于业主领导，侧重于宏观层面的控制，对施工单位、设计单位、供应商等的指令仍由业主下达。

(3)该模式需要对项目目标策划、组织机构设置、任务分工、职能分工、实施流程进行建议。

(4)该模式是通过一个高层次的顾问班子的工作，为项目最高决策者提供信息持，它日常工作主要是从事项目信息的处理，工作的成果是各种类型的控制报告。

（5）该模式的核心是用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，不负责处理具体事务性工作，主要收集和处理信息，对目标宏观分析、规划和控制，具是现代信息技术，因此人员数量也比较少。

2.国内外总控的代表工程

2.1德国铁路工程总控（多级）模式

德国统一后，德国政府对德国铁路网有了新的规划并加以改造，于是成立了德国统一铁路交通工程规划公司（PBDE），负责联邦德国的的统一铁路改造工程的建设，包括 长达1568km的改建和新建铁路、3236km铁轨、488km 跨州线路、150个车站、769个桥梁、29条隧道、19个大型电子信号塔等子项目。项目计划总投资为 450 亿德国马克。当PBDE承担任务时，遇到了以下工程实施难点：①分散的线性工地；②有大量的项目参与单位；③ 80% 的原有铁路在施工期间要继续保持运营；④资源的有限性 ； ⑤复杂的审批程序。[ 何广才，何清华.项目总控模式在大型工程建设管理中的应用[J].建设监理，2005(1):28-30]

基于工程如此复杂和分散的特性，PBDE设置了10个二级项目管理中心，从而形成了两级的项目管理和控制的组织结构，意味着相应的设置了两级项目总控。

基于该工程的复杂分散，PBDE除了在中央管理中心之外设置了10个二级项目管理中心，形成两级的管理控制结构。同时，PBDE还采取如下措施来完成预期的目标，主要步骤有：

（1）确定目标/确定对工程控制系统的要求。把保证投资额不超过，保证工期，保证资金来源作为工程目标；

（2）设置工程组织，设置双层总控结构，两层总控组织之间保障信息沟通；

（3）划分工程结构，将工程划分至具体的施工项目，如各个桥梁和信号塔；

（4）实现无障碍沟通，项目参与人员来自不同国家，不同的背景的公司，PBDE专门制定了一部协调手册

（5）强化数据来源和数据输入，保证输入系统的数据合理可靠；

（6）强化信息管理，采用信息集成，建立统一的信息系统GRANID处理数据；

（7）信息综合，利用报告系统将信息进行综合，简化了管理层之间的交流；

（8）采用管理信息系统，在该系统中如果某项偏差超过一定的百分比时会出现不同颜色“信号灯 ”发挥预警效果。

PBDE正是运用如上的手段和工具保证了德国交通统一改造工程目标的实现。其工作机制如图1所示

2.2湖南烟草厂改造（单级）模式

长沙卷烟厂是中国烟草行业特大型企业，也是全国工业企业百强企业之一。在2002年的时候，根据国家烟草专卖局提出“企业的技术水平与国际先进水平发展同步，成为行业重点骨干企业”的要求，长沙卷烟厂进行生产规模 120 万 箱并充分留有发展余地的技术改造项目。

项目占地面积约530亩，总建筑面积达20万，其中一期工程建筑面积达12万，包括10万的联合厂房，2万的动力中心、锅炉房及其他辅助设施，总投资160亿元。

当时项目委托同济大学工程管理研究室进行项目总控服务，由于长沙卷烟厂业主自身项目管理能力较弱，项目总控班子在提供项目总控咨询服务之外，同时提供了技术管理服务和项目管理培训服务，其中技术管理偏重于对长沙卷烟厂改造项目土建和建筑设备技术问题的管理，同时也包括了设计管理的工作。

项目总控咨询服务则包括：

（1）项目管理组织策划；

（2）三大目标策划和控制；

（3）设计管理模式、合同结构策划和控制；

（4）发包，材料采购策划与控制；

（5）合同管理策划与控制；

（6）协助业主编制各种计划；

（7）信息管理平台的建立和应用；

（8）项目管理软件运行和维护。

项目总控班子除了提供总控和设计管理之外提供了工程管理培训服务。培训针对项目的特点和难点，设置了个性化的培训和研讨专题，包括组织策划，投资控制，投资规划，招标投标与合同管理，进度控制、进度规划、质量控制、工程管理信息化等。通过培训和研讨以解决项目实施过程中遇到的问题。

长沙卷烟厂“十五”技术改造工程项目总控班子的组织结构

如图2所示。

2.3单级总控与多级总控模式的对比

单级总控与多级总控模式的对比

3.小结

大型工程建设工程项目往往都具有建设投资大，建设周期长，参与单位多，沟通交流相对困难等特点。我国以往大多数的大中型建设项目的建设目标不能相对较好地实现，最主要的原因不是技术上的难题，而是组织与管理的问题。

因此，采用项目总控管理模式，可以把目标控制的职能从传统的项目管理组织中脱离出来，可以让项目管理人员更专注于项目的组织与协调，可以有效提升业主方集成和控制能力。

但是，确定项目控制平面却是我们不得不慎重考虑的问题。综合上述的分析，确定控制平面设计的依据：

（1）分析项目的特点

分析建设项目的特点是首要步骤，当项目的地域分布较广，复杂程度高，规模很大，分散而不集中时，业主或项目管理公司无法独自对项目进行管理与控制的时候，就应该设置多级总控；当建设项目时相对集中的，例如只是对某一地块上进行开发或改建，即使规模较大，也无需采取多级总控，因为单级总控就可以满足项目需求了。

（2）分析业主自身（包括聘请项目管理公司）的管理能力

业主或项目管理公司的自身管理能力也是考虑的因素之一。当业主或项目管理公司自身的管理能力欠缺，只能满足单级总控的条件，更无法满足多级总控管理模式基本要求。

（3）分析业主自身（包括聘请项目管理公司）的信息化水平

信息化水平的高低可以影响到项目总控管理的应用效果。而多级总控管理对信息传递的要求比较高，假如在信息传递中出现信息碎片、信息失真的，这对总控管理会产生很大的负面影响。当较低级总控单位因信息化水平过低原因无法及时传递信息，倒不如只设置一级总控平面，减少不必要人力资源浪费，专心做好单级总控。所以，应当在充分衡量自身信息化的水平后才能决定是否采用多级总控管理。