浅析项目计划控制在项目管理中的作用

摘要：随着滨海新区十大战役的打响，大项目如雨后春笋般出现，那么如何做好项目、管好项目对于项目管理者是一个课题。项目计划是项目管理的第一步。计划应该是切合实际的。不要只是为了应付客户去制定计划、调整计划。项目计划的真正目的在与为项目本身制定一条标准基线，只要项目浮动在基线一定范围内即可，否则需要调整计划或者是增加资源以追赶基线计划。

从跟踪方面来说，是项目经理主动去了解项目的情况。但项目成员也应该主动向项目经理汇报工作，尤其是工作中的问题，但不能完全依靠成员的问题反馈，在项目工作中，项目经理采取主动是应该的，很多情况下没有问题，但却孕育着问题。只有在没有问题中找出潜在问题才是项目管理高手。

关键词：项目管理项目计划层次 结构 跟踪

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

项目计划是项目管理的第一步，它是一种产品，是一种将项目管理思想转化为文字的产品。一个项目的管理是否混乱的判断首先应该从项目计划开始。一个成功的项目肯定有一个成功的计划，但一个成功的计划不一定能使项目成功，这还要取决于项目管理者对计划执行的是否坚决以及执行计划的灵活性。以一个项目为例，我们可以将从混乱到清晰的状态粗略地分成几种情况：

第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为"清晰"。

第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么，这称之为"半混乱或者半清晰"。

第三种是什么都不知道，那就是"混乱"。 、

计划是为了使工作变简单，使问题可见，但是如果计划被打乱，那就必然重回混沌状态，计划也就成了摆设！计划被打乱不足为奇，关键是及时的修正计划。所以对于计划必须有一个跟踪。项目跟踪就是及时发现实施中的问题，能够及时的修改计划，使整个项目处于控制之中。

（一）制定项目计划

项目计划的好坏直接关系到整个项目的成败。它是整个项目的头脑，项目计划越详细越好。但是在项目实施中，这种情况是很难达到的，而且项目计划有不同的层次和结构，所以项目计划不应该是一个人完成的，应该是整个项目组成员思想的结晶。

重视管理首先应该重视计划工作，先认识、再重视、然后实施。认识就是要弄清计划的必要性和科学性，哪些内容需要计划，哪些内容需要明确。重视就是行动，这个行动就是加强计划的管理，确定计划编制、修改的方法和过程。实施就是计划真正的指导实际工作。

一、计划的层次和结构（Work Breakdown Structure WBS）

计划难以一次性由某一个人彻底完成，所以项目计划很难保持一个层次机构。应该分成大、中、小甚至更多层次，大计划由中小计划构成，中计划由小计划构成，小计划可以说就是个人任务的规划。这样做也是为了使我们工作容易进行。这样做的好处是：

首先层次结构体现了工作流程，符合项目的实际工作需要。在项目开始时，一般是很难具体的策划项目的细节工作，所以这时要求制作大计划，一般不包含细节内容，但须列出相对精细的中计划。之后中计划就开始被清晰的制定了出来，此时的中计划包含了粗糙的小计划。

其次层次结构是分工的体现，同时也体现出项目组的组织结构。在一个大项目组中就需要再分组。而这种分组，必然是基于工作上的分工。分工的同时也把压力、责任等分配了下去。在实际操作中，大计划由项目经理负责协调、整理、编写，中计划可以由组长负责编写，项目经理负责协调、整理，小计划可以有项目成员完成。

二 、计划的详细程度

"计划越详细越好"。计划至少应该有三个要素被真正的落实下去，这就是任务、进度和资源。计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。按照现在的情况来说，计划应该细到人/日（对于精密工作的计划甚至应该精确到每时每分），项目越紧计划就应该越细。计划越细项目中不确定的东西就越少，项目执行起来就越简单、明了。

针对不同层次的计划，详细程度有不同的要求，大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务，任务开始和结束时间，任务负责人；小计划应该确定个人进度的详细安排。如果用一个例子来说明它们之间的关系的话，那么大计划是整个身体，中计划是支持身体的骨骼，小计划是血和肉。所以他们组成一个有机的整体。以瀑布模型为例，项目整体计划作为大计划，阶段计划作为中计划，然后分配到具体个人的工作为小计划。

计划不但需要任务明确，还需要明确的完成标准。这个标准应该能够衡量产物的优劣。每个人的工作都有一个不同的标准，所以如果标准不明确，必将增加跟踪的工作量。标准是否达到是跟踪结束与否的依据，也是工作合理安排的依据。

三 、计划三步方略

计划的实施是有先后顺序的，也就是说计划的工作实施是有逻辑关系的。尤其对于中、小计划。计划与实施之间可能会存在一定的偏差，如果偏差积累起来，就会导致计划失效和项目失控。所以应该实时对计划进行调整。跟踪会发现计划/实施的问题，这些问题就是调整的依据。

在实施中，人们应该注重小计划，因为：

计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。

小计划的实施会影响中计划，也会影响大计划。

小计划的问题可能比较独特，对问题的认识可能局限于某个或者某几个人。

计划的制定应该是整个项目组的事情，人人都应该参与项目计划的制定。所以全员参与计划制定/修改才能及时将问题都反应出来，只有这样才能避免小计划问题的淤积。如果等到发现中计划已经不适合的时候，就说明你已经失去了最佳调整时机，而你要承受的就是拖延。

大计划可以和第一个中计划一起制定，紧接着应该考虑实施的问题。对于多个中计划来说是按照一定时间顺序来实施的，前面计划出现问题可能会影响后面的计划。所以这里建议实行三步走的方略。总结一个，实施一个，筹划一个。

项目经理在这个过程中更重要的是起到强力的协调作用。

三步走可以使我们修改和完善计划。但前提是有良好的跟踪！在第一个中计划的实施中得到的跟踪数据，可以直接帮助我们修改和完善第二个计划和第三个计划。每个计划的跟踪结果必然会影响到今后几个计划的制定。三步走的方略一直循环下去，直到项目结束。

四 、设置项目计划基线和警戒线

计划会有拖延的情况。这种情况发生的频率非常的高。很多拖延在发生之前是难以明确的，就像风一样在不知不觉间到来、并流过。对于项目组来说，最好是通过设置项目计划基线和警戒线的方法来控制这种风险。所谓项目计划基线是指按照项目正常计划制定进度曲线，所谓计划警戒线是指在正常计划中计算项目总浮时，可以计算出最早完成计划和最晚完成计划，然后根据这两款计划再制定出最早计划曲线和最晚计划曲线，如果实际跟踪计划曲线在正常计划基线上下浮动却没有超出最早和最晚曲线（警戒线）即可。警戒线是为了认清发生拖延的标志，就像水位的警戒线一样。当警戒信号出现后，就应该执行应急措施。警戒线上应该设置必要的解决或缓解问题的活动。

双线设置可以使我们对问题快速做出反应。这种反应就是效率。尤其是项目组出差在外，或者涉及到计划重大变更的时候，这种预防更是必要的。比如项目组要在5天内完成A、B、C、D四个工作（ABCD存在先后顺序），警戒线设置为：第四天的中午完成工作C，底线为5＋1天。

当警戒信号出现后，项目经理应该尽快进行一次全面的检查，了解各个工作小组的工作情况，分析项目的整体进度状况，然后制定相应的对策。警戒发生后的应急措施应该是提前设计好的，例如加班、增加资源等计划。

警戒线就是风险的触发值，当警戒信号出现后，说明风险已经变成现实了。 如果把警戒线 推而广之，那就是对风险的管理。对重大的风险都应该这样考虑。风险管理应该是每个阶段最先做的事情，首先认识风险，然后在计划中充分考虑。

（二） 项目跟踪

项目跟踪主要针对计划，是为了了解项目的实际进展情况而采取的活动。如了解成员工作完成情况，了解整个项目计划完成情况等内容。跟踪主要是为了及时了解项目中的问题，并及时解决，不使问题淤积而酿成严重后果。 正如上面所说的项目基线和警戒线，如果没有跟踪就没有项目实际曲线，管理者就无从得知项目进展如何，特别是和计划基线比较情况，只有经过项目跟踪后才能了解项目是否已经出现问题或者是即将是否出现问题。

计划中很多事情是无法写进去的，例如人员士气变化，人员的思想变化等，但这些事情很有可能影响项目的进展。跟踪――及时发现问题就变得尤为重要。

项目跟踪对于项目管控中起到了非常重要的作用，计划做得再好，再完美，没有经过跟踪的计划也只是摆设，经不起实践的推敲。只有在跟踪计划的过程中才能发现问题，这些问题既有可能是执行计划过程中出现的问题，也有可能是计划本身有问题。但无论是哪个环节出现了问题，只要发现问题就是好事，因为发现问题是解决问题的前提条件。