浅谈企业并购的目标定位及原则

中图分类号：F271 文献标识：A 文章编号：1009-4202(2011)06-000-02

摘 要 “十二五”期间，是国家电网公司加快发展的关键时期。公司战略目标到2015年初步建成世界一流电网、国际一流企业。实践业已证明，仅靠企业自身的内部积累和自然发展，已越来越不能适应现代企业快速成长的客观需要，确保公司战略目标的实现，并购是一条必由之路。本文阐述了并购目标定位及策略原则，希望借此对提高电力企业并购的理论和实践水平有所促进。

关键词 并购 目标定位 原则

2011年是“十二五”规划的开局之年。未来的五年，是国家电网公司全面建设坚强智能电网、加快建设“三集五大”体系为战略重点，推动公司和电网创新发展、集约发展、安全发展关键时期。公司战略目标到2015年基本建成“一强三优”现代公司，初步建成世界一流电网、国际一流企业。建设世界一流电网、国际一流企业，就是要不断提升国际竞争力和影响力，打造核心竞争力强、可持续发展能力强、服务保障能力强、软实力强的国际性现代公司。并购是企业发展壮大、走向国际竞争舞台不可或缺的有效手段。公司战略目标的实现，并购是一条必由之路，准确的并购目标定位及正确的策略选择，将大大提高并购的成功率。

一、企业并购背景分析

已故的美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治•施蒂格勒在对美国前50家大公司进行深入研究后在他的论文《通向垄断和寡占之路一兼并》中指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”这一点对中国企业也不例外。

根据中国企业联合会最新的《2010中国500强企业发展报告》，从2001年到2009年，中国企业500强营业规模从6.1万亿元跃升到27.6万亿，年均增长18.3％，远高于同期美国企业500强3.1％和世界企业500强5.7％的增长水平。内地入围世界500强的企业由11家增加到43家。并购对实现企业的快速发展贡献巨大。据统计，从2006年至2009年，中国企业500强中分别有131、158、146、151家企业依次并购重组了408、544、681、897家企业。由此看出，中国企业500强并购的活跃程度逐年增加。同时，通过并购，一大批优势企业通过股权收购、并购等方式，不仅极大地扩展了经营规模，更进一步提高了企业竞争力、国际影响力和资源配置效率。

二、并购的目标定位

并购是企业为了生存与发展而做出的战略选择，并购的驱动力应来源于企业高层次的目标定位。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须以战略目标为导向进行并购，明确并购的战略目标可以避免并购的盲目性和短期，从而促使并购的成功。从战略的角度考虑，对并购的目标做出科学、准确、合理的定位，是企业并购成功的必要条件。

根据公司的“十二五”规划战略目标，笔者认为，其并购目标的定位，应主要考虑如下三个方面：

（一）实现协同效应

并购协同效应能使企业间实现优势互补，消除企业所面临的系统性风险，减少未来的不确定性。协同效应是企业价值提高，企业竞争力增强的重要源泉，基于协同效应战略目标驱动下的企业并购，将更加有效的增强企业的竞争优势，促进其可持续发展。

（二）获取战略性资源

企业要获得创造持续竞争优势的能力及其潜力，就需拥有不同于一般企业的战略性资源。由于战略性资源具有稀缺性、难于模仿性、难于替代性、非交易性的属性，难于通过正常的交易手段而获得战略性资源是企业保持持续竞争优势的来源，是企业获得持续竞争优势的关键因素。因此，企业并购的战略性目标应定位于获取战略性资源上。

（三）获取或强化企业核心能力

企业未来的竞争，就是核心能力的竞争。企业要想在未来的市场竞争中占据优势，必须拥有自己的核心能力。因为核心竞争力形成以后，就会成为企业的战略性资源，并能给企业带来可持续发展的竞争优势。另一方面，我们知道核心能力是一组知识、技能等的集合体，它们可以存在于同一企业的任何地方，开发利用核心能力可降低获取新的战略性资源的成本，或者减少拓展现有资产存量的成本，从而获得战略性资源的经济租金。因此，获取或强化核心能力成为许多企业并购活动的战略目标之一，是驱动企业进行并购的动力。

具体来说，企业作为一个系统是一个活的有机体，对主并企业来说，重要的不是获得目标企业的厂房、土地、设备等生产要素的简单堆积，并购的真正目的是获取有助于核心能力形成的经验、知识和技能等，更进一步来说，是通过对合并后的新企业进行整合，优化资源配置，在适度的范围内强化管理，继而产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。

三、实施并购的原则

并购之路，可谓风险重重，其并购策略的选择更是一个艰难的决策过程。并购策略选择的合理与否，直接关系着并购的成败，所以在选择企业并购策略时，应遵循以下原则：

（一）战略目标导向原则

企业在实施并购时，应立足于并购的战略考察，以战略目标为导向来选择企业并购战略。首先，围绕并购的战略目标对本企业进行深入、详细的分析，明确企业并购的战略目标是什么，是获取战略资源，谋协同效应，还是提升核心竞争力：是其中的两种组合，还是三者均而有之。其次，考察目标企业是否拥有主并企业所需的资源，是否有助于主并企业的战略发展。我们都知道，如果一件商品不能给顾客带来任何效用或收益，即使价格再便宜也很少有人购买；同样道理，如果一个企业与主并企业并购的战略目标相距甚远，或根本没有任何关联，价格再低也不能成为明知智企业购买它的理由；相反如果一个企业对主并企业的战略目标实现起着至关重要的作用，那么对企业目前业绩的影响再大也应予以考虑。然后根据并购战略目标的不同，确定进行并购的战略，并购整合抑或相关多元化。

（二）系统性原则

运用系统化原则来指导战略目标驱动下的企业并购，应从全局出发，洞察并购所涉及的各个领域及其影响并购战略选择的有关因素；从静态的角度分析各种因素的相互作用和对并购战略选择的影响，进而寻求一种动态的平衡，帮助企业选择一种最优的并购战略，最终实现企业并购的战略目标。企业并购所涉及的领域非常广泛，通常涵盖社会经济的方方面面，包括法律、财务、税收、并购双方的利益相关者和政府有关部门等等。因此，企业在进行并购战略选择时，应围绕企业并购的战略目标，认真分析并购双方各自的内部影响因素，如企业的产业结构、资产状况、技术与产品状况、市场行情和企业文化等；分析双方所处的宏观环境，如金融、政治和法制环境等。坚持系统性原则，对企业的并购活动予以全面的考虑，减少并购活动未来的不确定性，使企业的并购风险降到最低。

（三）谨慎性原则

虽然并购是企业快速扩张，得以超常规发展的有效手段，但并购面临的风险也是巨大的，根据美国科尔尼公司的统计，大约只有20%的并购案实现了预期目标，其余80%的并购多以失败而告终。由此可见，并购由“馅饼”变为“陷阱”可能只是一念之差所致。企业在进行并购战略选择时，应根据企业并购的战略目标，既不高估所选战略带来的预期收益，而盲目地提高收购成本，也不低估所选战略需要的成本，而导致作出超过企业经济实力的并购战略，以致最终因财力不足半途而废。所以，企业在选择并购战略时，要充分考虑到所选战略隐含的种种风险及未来的不确定性，对交易的成本要进行深入的研究，使并购战略成为实现企业并购战略目标的快捷手段。换句话说，企业在确定战略目标时，应以本企业的人力、物力、财力状况为基础，根据企业的财务状况、资源状况以及企业发展战略的需要来确定并购的战略目标；另一方面，要对目标企业进行尽职调查，全面、深入地对目标企业进行考察，并购双方之间应存在战略匹配关系，力求保持稳健的态度，借以提高企业并购成功的概率。

四、结论

以战略目标为导向、准确把握目标定位及策略原则的企业并购，必将大大提高并购的成功率，减少并购过程中的风险，有力保障公司“十二五”战略目标的顺利实现。

参考文献：

[1]吴晓求.公司并购原理.中国人民大学出版社.2002.

[2]杨洁.企业并购整合研究.经济管理出版社.2005.

[3]中国企业联合会.2010中国500强企业发展报告.2010.