试论企业成本中心管理

摘要：随着国际经济环境的发展，成本管理的方法不断更新，成本管理的应用范围不断拓展。这种更新与拓展促进企业结合自身特点引进、吸收、消化各种新的管理理论与方法。我认为，引入成本中心管理可以成为将成本核算的技术与经济相结合，充分发挥成本会计职能作用，以适应现代化管理和成本管理新发展的重要途径。通过划分成本中心，合理确定预算，实行日常控制，树立，“成本效益”、“成本回避”、“质量成本管理”观念，可以增强全员成本意识，降低成本和提高效率。帮助企业顺应国际国内市场环境及生产环境的不断变化，更好地完善和发展。

关键词：成本中心　划分　预算　考核

一、成本中心的相关概念

成本中心(Cost Center)是成本发生单位，它一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，是其责任人只对成本的发生进行控制和负责的单位。成本中心的目标就是在完成生产任务或搞好管理工作的前提下控制和降低成本和费用。

成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。因此，成本中心的划分应至适当的层次，以保证各成本中心的责任划分有一个明确的界限。

二、成本中心的划分

成本中心的设置可以有多种不同的标准。可以按职能部门划分。也可以按产品项目划分。还可以按按作业中心划分。一般按部门划分成本中心可以适用于大部分的企业。即对各部门下达全年度的成本指标，在这个指标的控制下，部门经理可以自行决定本部门成本项目，公司指定财务部门组成专门的项目小组定期对其进行监督检查、费用稽核，定期进行公布，年终进行汇总，兑现奖惩，部门经理在整个部门的费用上有充分的自，但同时也承担完全的责任。

按部门划分成本中心的优点，一是充分授权部门经理，极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心。成本与个人(部门)利益挂钩，每个部门、每个主管、每个员工都会密切关注成本，追求最低成本，从而实现公司经营成本降低和利润最大化。二是便于明确和落实成本中心的责任，建立全面细致、科学合理的业绩评价、员工激励机制，使企业的内部管理更加具有可操作性，预订目标不至于落为空谈。

三、合理确定预算实行日常控制

怎样合理确定部门的预算是实施过程中较难把握的问题。预算高了失去核算的意义，预算低了部门会难以运转。关键是确定这个“度”，这就要求财务人员，除了应具备会计职业道德之外，不仅要懂会计和财务知识，还要懂经营管理，要熟悉生产技术，做到技术与经济相结合，同时在制定这个指标时适当缩小执行周期(比如一个月)，试运行期内依照实际支出情况进行微调，在考核期内严格执行。根据预算控制指标，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件。在我公司，车间施工员要按图纸、工艺、工装要求进行操作，领班进行首件检查，防止成批报废；设备维修人员要按工艺流程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产；仓库要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行；生产调度人员要控制生产批量，安排工时定额，监督内部作业计划的合理安排。领班负责收集材料，分析对比，追踪原因，会同有关部门和人员提出改进措施。

四、成本中心的考核

成本中心的考核遵循以下原则：

第一，在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价成本中心成本计划的执行结果，提高企业和职工讲求经济效益的积极性；第二，揭示成本升降的原因，正确地查明影响成本高低的各种因素及其原因，进一步提高企业成本管理水平；第三，寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析还可以结合企业生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平；第四，将各部门的执行情况联系起来，合理客观地评价。避免部门各自为营，片面追求降低部门成本而增加公司的整体成本。

在我公司的实际执行中会发生了如下情况，产生分歧：

如车间无视销售情况。为减少损耗大量生产同一型号的型材，造成存货的增加(流水线操作时每换一套模具会产生一定的废料)；或采购部门为节约采购成本而进行大量采购，使公司资金运作紧张；或发生质量退货时。质检部与仓库互相推诿，质检部指责仓库存放不当，而仓库指责质检未把好关；又或技术部门为了控制费用而减少了技术开发的力度等等。

其实，这些是成本控制中出现的常见问题，是错误的成本观念造成的，由于实行了成本中心考核而更加尖锐。如何正确评价。合理分配?这就要求我们更新观念，逐步完善考核机制。公司正是抓住这一契机，通过培训，提高了员工的思想认识，树立成本效益，成本回避，质量成本管理观念，使成本会计不仅仅局限于一种成本计算方法，更重点强调其作为一种管理思想的指导作用，以广泛更新企业的管理观念，科学地分析问题，解决问题。

1　“成本效益”观念

设立成本中心的目的不是片面地降低成本。更不可简单地归纳为减少支出。但长期以来，我们在评价企业成本工作绩效时。往往把成本升降作为唯一标准。这在理论上是说不通的，因为成本只表现一定时期内所发生的各种劳动耗费，至于这种耗费效益如何，却不是产品成本指标本身所能反映出来的。所以，成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评价：一是产出的投入越少越好，二是投入的产出越多越好，三是投入增长慢于产出增长为好，四是投入减少快于产出减少为好，五是投入下降，产出上升为好。

企业管理应以市场需求为导向。通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品，力求使企业获取尽可能多的利润。与之相适应，企业成本管理应与企业的整体经济效益直接联系起来，以成本效益观念看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性、合理性，努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是，尽可能少的成本付出与减少支出、降低成本，在概念上是有区别的。只要成本与收入配比，企业未来现金流量增加，成本绝对数的变动是可以忍受的。

2　“成本回避”观念

成本回避的核心是要求早期避免成本的发生，使挖掘降低成本潜力向预防性方向发展。我国传统降低成本的方法。从范围上看局限于生产领域；从内容上看局限于制造成本：从时效上看局限于事中和事后成本控制。随着市场经济的发展，传统降低成本的方法已经受到了严峻的挑战。成本回避将降低成本视野重点转移到产品开发、设计阶段以及采购、制造、销售和使用阶段；从内容上着，扩大到整个产品生命周期成本，包括生产者成本(开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本)和消费者成本(使用成本、维护保养成本、废弃处置成本)；从时效上看要求防患于未然，进行事前成本控制。总之，成本回避立足于早期回避可以避免发生的成本，使挖掘降低成本潜力向预防性方向发展。

3　“质量成本管理”观念

企业管理当局不仅仅从成本自身的角度考虑成本问题，还必须站在战略的高度上考虑成本问题：不仅要考虑有形的成本支出，还要考虑无形的成本损失；既要考虑货币因素，也要考虑非货币因素的影响；不仅要考虑企业自身的成本费用，更要考虑不同的成本方案对客户、供应商和社会的影响；成本考核时，不仅要看成本升降。而且要联系企业的收益、综合竞争力，把供应商、客户和社会效益放在第一位。以质量求生存，竞争求发展。

在更新成本管理观念的基础上，我们就能统一认识，顺利解决成本中心考核中出现的这些问题：

以销定产，制定换模标准误差，由公司统一安排生产任务，减少生产的随意性：将由采购带来的资金成本并入采购部的成本核算，一并考核；加强仓库管理人员的质量管理意识，增加了出库质量检查环节，分清责任；对开发新产品的费用进行细分，添置固定设备的费用由公司负担，获取最新技术资料，进行技术鉴定等费用由公司与技术部分摊，保持技术人员创新的积极性。

总之。在考核中统一、全面地核算购进、生产和销售的全过程，拓宽核算内容，最大限度地减少各环节之间的摩擦。在保证公司整体利益的基础上降低成本，提高效率。

结束语

综上所述。我认为引入成本中心管理正是使成本管理高效发挥其功效的重要手段。当然，由于国情、企业历史基础、产销环境和技术工艺不同。没有一种成本管理理论和方法是适用于所有企业的。任何管理理论和方法的应用都会受到企业内外各种环境因素的制约和影响。一定要结合企业自身生产流程和经营环境的特点，只有考虑其应用环境，合理使用，使成本管理同企业的总体管理体系相互协调，才能发挥足够的效用。