轻资产模式下的应收账款管理

摘要： 轻资产模式是企业将一部分设计、生产、加工或销售等环节外包出去，将资源集中于最能产生经济效益的环节，但轻资产模式下蕴含着潜在的风险，特别是在轻资产模式下的应收账款存在着巨大的风险，因此轻资产模式下的企业更应该注重应收账款管理。

Abstract： The asset-light model is that the enterprise outsources a part of design， production， processing or marketing links and focus resources in most benefit aspects. But there is a potential risk in asset-light mode， especially， there is great risk in accounts receivable， so the enterprise with asset-light model should focus on accounts receivable management.

关键词： 轻资产；应收账款；管理

Key words： asset-light；accounts receivable；management

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）32-0184-03

0 引言

轻资产模式是一种以价值为驱动的资本战略。轻资产模式必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。以轻资产模式扩张，与以自有资本经营相比，可以获得更强的营利能力、更快的增长速度与更持续的增长力。[1]

轻资产模式在上世纪70年代由耐克公司首创，将生产环节等外包给其他厂商，自身集中于产品设计和市场推广业务，以此将财务资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节，从而获得较高的投资回报率。“轻资产”公司的核心理念是用最少的资金去撬动最大的资源，赚取最多的利润。制造业中采用轻资产模式的比较多，例如在我国一些服装企业美特斯邦威、海澜之家、PPG等。这些企业只负责设计、品牌管理以及营销渠道，将物流、生产外包给其他公司做。由于他不用自己出钱建厂，不需要占用自己太多的资金，因此形成了轻资产模式。此外零售业、甚至建筑业也开始采用轻资产模式。但轻资产模式带给企业利润最大化的同时，也带来了高风险。

轻资产模式在具体运作中一般通过两种方式：一是将重资产业务外包或转让出去。二是收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出管理。本文重点讨论的是第一种的轻资产模式，在这种模式下，企业会选择各地的代加工厂，能够节省企业的投资和存货占用的资金，在这个过程中，企业最大限度利用上下游供应商的资金，会产生大量的往来款项，在往来款项中，我们重点讨论应收账款，因为应收账款是下游销售商占用企业资源，应收账款多了，占用企业的流动性就越多，而对于轻资产模式而言，应收账款管理更为重要。特别是制造业更容易走轻资产的模式。

应收账款源于赊销，赊销源于竞争，赊销在很大程度上会作为一种促成客户达成合作意向的重要手段，应收账款既然作为一种营销手段，运用的好，则可以提高企业的利润，运用不当，就会出现呆坏账，减少企业的利润，甚至拖垮整个企业。特别对于轻资产模式的企业，企业承受风险的能力相对较弱，某一环节出现问题，将会对企业的运营产生影响，我们在强调企业经济效益的同时，应特别重视轻资产模式企业的应收账款的管理。

轻资产模式下的应收账款管理相对于一般企业的应收账款管理更为重要，在轻资产模式下，产品库存的压力转移给了供应链的上游企业，企业面对的压力主要就是应收账款回款的压力。应收账款的产生，意味着企业的一部分资金被客户占用，而轻资产模式下，企业经营的特点，就是减少各个环节的资金占用，实质上是占用客户的资金，因此轻资产模式下如果存在大量的应收账款就背离了最初的轻资产设计模式，蚕食了企业的利润。企业在销售的时候，赊销不但占用企业的资金，同时，赊销中，因为销售会产生增值税销项税额，也会占用企业的一部分资金，此外赊销时会有主营业务收入的产生，这时还会涉及到企业所得税的问题。

应收账款的具体管理会涉及企业的方方面面，笔者认为在轻资产模式下的应收账款管理也要遵循一般的应收账款管理模式，但在具体做法上，对应收账款的风险控制要更为严格，任何表面上看起来不大的风险，但对轻资产模式下的企业来说都可能是致命的打击。如何加强应收账款管理，特别是在轻资产财务模式下的应收账款管理已成为现代财务管理中急需解决的一个问题。

1 加强企业的风险意识

应收账款作为企业的一项流动资产，但应收账款属于一种外置资产，应收账款是由赊销行为直接产生的，而赊销现象往往不是企业单方面努力所能避免的，外置资产的实现，有可能会有一定的风险，因此当企业存在大量赊销的时候，企业就要有风险意识，但很多企业更看重利润指标，在权责发生制下，赊销会产生大量的利润，当企业的目标在利润表的时候，很难意识到赊销的风险。轻资产模式下的企业经营，很多情况下只关注中间的增值环节，很多其他的环节由其他企业代为加工，因而对上下游信息的精准把握就显得尤为重要。这不仅关系到企业的稳健运行，也关系到企业现金流量的稳定与充裕，而这也正是轻资产运营模式的巨大风险所在。[2]正因为如此企业运用赊销手段扩大市场份额的同时，要对应收账款是否能够收回的风险进行正确的评估，但很多企业没有对付款人资信情况作深入调查的同时，为了提高利润，就盲目放宽赊销政策，这种意识上的错误，导致了应收账款收回的风险加大。

2 制定合理的考核制度，实施恰当的激励措施

为了在轻资产模式下减少企业的风险，达到利润最大化，在销售中，销售人员经常为了达到销售额的考核目标，通过各种手段提高销售额，销售额虽然上去了，但会给企业造成大量的呆坏账，这种现象产生的原因可能由于对销售人员的考核指标不合理所致，企业的考核指标过于单一，仅以完成的销售额作为考核依据，忽视了应收账款的风险。因此为了避免业务人员为提高业绩同时，造成企业大量的呆坏账，企业在制定营销策略时，要将应收账款的回款率纳入对销售人员的日常考核指标中，而且要与销售人员的绩效相挂钩。在具体指标设计中，至少要将销售额和回款率作为评价指标，但考虑到有些销售人员可能具有比较高的销售额和比较低的回款率，因此要对回款率设置指标下线，必要的时候，在绩效考核时可以用回款率指标一票否决，避免企业收入可观、现金流量不足的困境。所以指标设计的时候，从源头上就要将应收账款的风险降到最低，让销售人员在日常工作中，不折不扣的执行公司制定的销售政策，从而做到对应收账款的事前管理。

3 建立对经销商信用等级评价系统

应收账款管理不仅仅是应收账款本身的管理，在整个过程中，会涉及应收账款事前、事中、和事后管理。前面谈到的对销售人员增加应收账款回款率的考核，这是事前管理的一部分，而对经销商信用评价系统也属于事前管理。事前管理最为重要，事后管理是在万不得已情况下的补就措施。未雨绸缪，事前的营销方案的设计等对应收账款管理至关要。在整个管理过程中必须具有严格的监督与管理应收账款的方法与手段。

轻资产模式下的经营，更需要上游供应商和下游经销商的参与，而经销商的稳定性、信誉等是企业的生命线，轻资产模式下的经营风险大多产生于此，因此对经销商的监管比一般的企业就显得更为重要，对经销商要建立起严格而规范的考核体系，包括商品质量，服务质量，可持续发展、信用管理。在具体的考核中，对经销商的管理，要采用动态的监管办法，定期评估与经销商的合作情况，特别是对经销商的信用情况进行重新评价，根据评价结果给予经销商不同的信用期限和信用额度。

具体措施：

一般对于下游经销商的销售，要严格控制应收账款的时间，企业可以根据行业特点决定具体的时间，一般的原则就是压一个供货周期，这样能保证下游经销商销售之后汇款支付给本企业。

对于上游的经销商，也就是对本企业的供货商，一般也是采取对应的策略，压一个进货周期的应付账款，待本企业购进产品销售之后，再支付给供应商货款，这样对于企业来说，企业将应收账款与应付账款对冲之后，日常准备的资金理论上只需要售价与买价的差额，当然考虑企业日常支付的其他需要，在此基础上还要预留一部分资金。这种做法可以尽量减少企业的资金占用量，将轻资产模式的优势发挥到极致。

4 全员参与，信息共享

很多情况下，销售部门负责销售，财务部门负责记账，二者互不往来，实际上这种做法会增大应收账款的风险，因为在这种情况下，企业的销售信息是不完整的[3]，完整的销售信息，应该包括事前的信用审核、赊销、事中的应收账款的跟踪管理和最后的收款，如果过了信用期还可能涉及到应收账款的事后催收等。从整个流程上看，管理好应收账款不仅仅是财务部门的事情，更是营销部门的事情，传统上营销部门只负责产品销售而忽视应收账款管理，认为应收账款的收回应该是财务部门的责任，导致销售和回款二者割裂，最终影响企业的经营业绩。在实务操作中，设计得当的销售策略，会合理考虑应收账款管理，应该辅之以恰当的信用期限和收款策略，否则设计再好的销售，也会被应收账款拖垮，最终会对企业的经营产生致命的影响。

应收账款管理失控，有可能是销售部门和财务部门信息不对称所致。因此有必要建立一个各部门共享信息的平台，一个好的信用管理系统，会将业务部门和财务部门结合到一起，避免了过去业务部门和财务部门平时互不往来，现在在同一个平台上，财务部门参与业务的流程管理，杜绝了业务部门为了高额业绩，加大财务风险的做法，可以将应收账款风险控制在合理的范围之内。具体做法就是在赊销前，要进入这个审批系统，进行对经销商信用的审批，在此要建立一个对经销商信用的打分程序，根据分值确定信用期限等，避免了销售人员单独决定业务的情况，将财务风险化解在最初的阶段，同时，这个平台还可以覆盖应收账款的追踪和收账管理，使信息透明而有序，建立快捷方便、安全的应收账款信息管理平台。

5 加强应收账款的内部控制，建立应收账款的分类管理制度

在应收账款的管理中，要加大应收账款的动态监控，这种监控不是我们通常意义上的账龄分析，以欠账时间长短作为重点监控对象，而是在应收账款管理中运用二八定律。根据二八定律，企业发现80%的应收账款往往集中在少数几个大客户手中，剩余的20%应收账款则分散于80%的小客户手中，只要把企业的大客户的欠款监管好了，一般情况下赊销产生的应收账款风险就基本可以控制。企业要坚持“有所为，有所不为”的经营方略，在具体实施二八定律的时候可以引入存货管理的ABC控制法，ABC控制法的实质在于抓住重点，对不同的应收账款区别对待，首先要对应收账款进行分类，A类应收账款客户数目较少，但应收账款数额所占份额大，因此对这些客户的应收账款应严格控制，到收账期立刻收账，必要的时候可以提前提醒。B类应收账款客户数目较A类的多，但应收账款的数额不算太大，原则上对这类的应收账款管理不要求像A类的应收账款那样，但要实行一般控制，到收账期应及时查看是否已经收款入账，如果没有要紧急催收，但具体要设计一个延长的期限，避免不必要的损失。C类应收账款客户数目较多，但应收账款所占份额不大，因此这类的应收账款管理可适度宽松，到收账期查看即可，必要的时候可采用拒绝与该企业进行赊销的方式解决，因为这类应收账款的维护成本很大，但收益却未必增加很多，因此根据成本效益原则可以舍弃这部分客户中的一些，将企业的资源运用到最能产生效益的客户上，那么就会提高应收账款的利用效率。

6 应收账款的转换

在企业有应收账款，但企业又急需资金的情况下，可以进行应收账款的转化，及时将应收账款转换为现金，以增加企业的运营资金。

6.1 应收账款转换成应收票据 应收票据比应收账款具有更强的追索权，且有些票据可以贴现或者转让，在某些程度上可以降低企业收账风险，增加企业的流动性，有条件的企业可以考虑将到期的应收账款转换成应收票据。

6.2 应收账款保理业务 企业可以选择应收账款保理业务来盘活企业的资金，应收账款保理业务可分为有追索权的和无追索权的，无追索权的保理业务适合销售企业对购买方的信誉不很了解的，信誉相对较差的客户，但要考虑，扣除保理费用之后，企业是否有一定的收益。所以企业应充分考虑成本——收益的原则再做出合理选择。另一种有追索权保理业务，成本相对较低，企业可以根据实际情况适度选用，但也要考虑企业的风险，轻资产模式下本来就蕴含着比较大的经营风险，因为应收账款业务的处理不当，可能会更加剧这种模式下的风险。

6.3 应收账款质押贷款 应收账款质押贷款是指企业将其合法拥有的应收账款收款权向银行作还款保证，但银行不承继企业在该应收账款项下的任何债务的短期融资。《物权法》实施后为商业银行开办应收账款质押贷款提供了明确的法律依据，但企业实施起来可能具有一定的难度，因为银行可能对该企业的下游企业有严格的要求，例如要求对方是信誉好的大企业等条件，尽管如此，符合条件的企业也可以在急需资金的时候采应收账款质押贷款这种方式盘活企业的资金，增强企业的流动性。

不可否认，以上这三种方式都是增加应收账款的流动性的辅助措施，特别是对方企业欠款时间较长，企业还可能采用诉讼的方式解决，但这种方式的成本将是巨大的，付出了高额的成本，还未必收回应收账款，因此企业真正要管理好应收账款，特别是在轻资产模式下的应收账款管理，更要从源头上管理，补救措施是在万不得已情况下而为之，不能作为应收账款管理的常规方法。

应收账款管理包罗万象，因此应收账款管理不仅仅是应收账款本身的管理，会涉及到企业的各个方面。轻资产模式本身就意味的风险，而应收账款管理可以化解企业的营运资金风险，轻资产模式下，企业是资源的整合者，因此做好应收账款管理，对于轻资产模式下的企业更具有重要的意义。

参考文献：

[1]代明.管理新概念与新概念管理[M].北京：中国社会科学出版社，2004.

[2]乔政.PPG轻资产运营的商务模式探究[J].湖北师范学院学报，2008，（2）：92-95.

[3]苗娟.应收账款风险管理研究[J].财会通讯，2011，（5）：137-138.