谈工程项目的经营管理

[关键词]：合约管理、成本管理、部门配合、计算机管理与运用

经营管理是工程管理的关键工作，它自始至终贯穿于工程建设的全过程之中。项目经营管理的成败直接影响到施工企业的盈亏状况，也直接关系到施工企业的生存与发展。在项目的生产经营活动中，合同管理是项目管理的主线，成本管理则是项目管理的最终目标。

一、 合同履约管理：

1、合同的签订：

建筑工程具有投资大、工期长、结构复杂、受场内场外影响显著、不可预见性因素多等特点，施工承包合同对于后续的施工生产与管理尤为重要。这就要求合同谈判人员在合法、依法、平等原则的基础上，通过对工程信息的调研与反馈，制定出严密、周详、可行的谈判方案。在既定谈判方案的原则下，结合工程的实际，签订一份责任明确、内容完整、条款具体，表述清楚、严密的合同，为以后合同的履约管理打下基础。

2、合同履约管理工作：

合同管理是项目管理工作中的一项重要工作，通过合同管理可以达到理顺生产经营秩序，控制与降低工程成本，提高项目经济效益的目的。合同履约管理工作是经营部门的主要工作之一。

（1）加强项目组织管理：建立以项目经理为核心，项目经营部门为具体业务操作的，项目部门经理与责任人参与的合同管理领导小组，负责对合同履约进行全过程管理。具体内容包括对分包商、分供商的选定，谈判合同、拟订合同、评审合同、确定合同价款、履约合同、工程结算、工程索赔、经营资料归档管理工作。

（2）加强合同交底工作：为提高项目全体员工对合同重要性的认识，提高合同管理意识及项目合同管理的整体素质，项目经理部对所有的合同均应进行全员交底，以会议与书面相结合的形式向全体员工介绍各个合同的承包范围、各方的责任与义务、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题，将合同的责任进行分解，具体落实到各职能部门、各责任区。同时项目设置部门兼职合同管理员，结合各部门的履约情况进行管理，增进各部门之间的交流与联系。这样可以加大项目的合同管理力度，提高全员的合同管理意识。

（3）加强履约过程控制：加强履约过程控制对于合同管理尤为重要。由于工程项目工期一般都比较长，工程各阶段又有着不同的特点，所以履约过程中要针对各阶段的特点，认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利，认真履行合同的职责，分析预测合同的风险所在，并有针对性地采取预防、控制和解决措施，力求减少或避免合同风险而造成的经济损失。

（4）履行承诺、信守合同。施工企业之间的竞争日益激烈。项目经理部在维护自身利益、分析合同风险、寻求索赔理由、避免经济损失的同时，更加注意的是社会效益问题。在工程管理中，我们一方面认真履行承诺，圆满完成合同的各项指标，另一方面，积极帮助分包商解决实际困难，配合业主开展工作，树立良好的企业形象，争取更大的社会效益。

（5）重视工程索赔管理：项目经理部在合同管理过程中，一定要重视履约过程中索赔管理。在工程施工过程中，项目管理人员要认真研究合同条件，随时关注现场动态，积极找寻索赔依据，做好项目的索赔管理工作；在分包合同履行过程中，项目经理部应加强合同管理力度，积极进行合同交底及合同履行的跟踪管理工作，在施工过程中注意正确履行我方的责任，尽量避免反索赔的发生。

二、 项目的成本管理工作

随着建筑市场竞争的日益激烈，建筑施工企业的内部改革、转换经营机制、建立合理的经营体系已成为建筑施工企业获取工程、占据市场的有力措施。建筑企业的改革必然离不开建立结构优化的项目经理部管理体制。而项目成本管理又是项目管理体制的主要内容，同时也是施工企业成本管理的重点与核心。因此，在项目管理中如何加强和完善项目的成本管理与控制是企业改革与发展的关键。

1、加强成本预测工作

项目的成本管理离不开项目的成本预测。当工程中标后，要根据工程的实际情况与现场因素制定各个时期的成本计划，结合同类项目的成本资料与当地的成本水平，对本工程中新技术、新工艺、新材料的推广程度进行分析，对项目的各阶段成本进行预测，从而制定经济合理的施工方案，合理安排施工，节约各种费用开支，以降低成本，增加盈利，促进企业的发展。

2、加强施工生产过程的成本控制

在工程施工过程中，工程管理部门要根据工程的实际情况合理制定各阶段的施工生产计划，项目根据工程管理部门提供的各阶段施工进度计划，结合现行的施工图纸及定额的有关规定，对每层、各阶段的工程量作出具体、详细的工料分析，将工程的形象进度量化，以利于工程技术部门制定出切实可行的施工方案，利于工程管理部门控制工程进度、合理安排施工，达到人、机、材的最佳组合，力争以最小的消耗获取最大的经济效益。

3、加强项目的成本分析

成本分析是建筑工程技术经济分析的重要内容，是在项目成本形成过程中，对各项生产费用的开支进行监督整理，能及时纠正与控制发生的偏差，把各项费用的支出控制在成本预测规定的范围之内，以利于降低成本，保证成本预测的实现。对于项目的每一单项工程，项目的各职能部门根据各自的管理需要都将产生不同的数据：经营部根据工程的中标通知书和中标概算书可以计算出中标量；工程技术部门根据施工任务书提出材料计划量；经营部对单项工程的成本预测出预测量；物资部门根据现场实际用量得出实际消耗量。经营部通过对以上四个工程量的分析与对比，作出项目各单项成本的盈亏分析，总结出经验与教训，便于工程管理部门调整施工计划，合理安排施工，以便于减少开支、节约材料，避免浪费，从而有效的控制成本。

4、加强分包成本管理：

在分包成本管理方面，项目经理部应本着量入为出的原则，对分包成本进行控制。在每个单项工程施工之前，项目经理部根据业主方确定的价格，分别由项目经理部职能部门进行社会询价，至少找2家以上的分包队伍进行每个单项工程分包招标。在招标之前，经营部事先进行分包成本预测，然后编制分包标底，这样能够较好地控制分包工程的成本。

对分包工程的结算，项目经理部应严格按照分包合同执行。各项工程都须先经工程、质量部门验收合格后，再由经营部进行工程量的核实。对于劳务分包的工程，项目经理部在限额领料和节超奖罚的基础上，根据定额的规定核算工日量，以此为依据对分包工程进行结算；对于包工包料的工程，项目经理部应根据现场的实际情况和中标量最低限度地制定分包标底，同时根据工程的需要制定一素列的保证方案和奖罚制度，加大了对分包的管理力度，促使分包在保证工程质量的前提下，如期完成分包工程。

三、 加强各部门的相互配合

如今的工程管理正在由单一化向智能化迈进，各施工企业也正由粗放型向集约型、由劳务密集型向智力密集型转化。现在的经营管理已不是一个单纯的管理问题，它是经济、工程、技术、法律与管理的综合体现；同样，现在的经营管理也不是经营部一个部门的管理问题，它是项目各职能部门综合智慧的反映。如何有效的控制成本，加大项目的管理力度，从某种意义上讲直接与各部门之间的配合程度有关。工程管理部门除了干好施工生产外，还应制定详细的施工计划，配合技术部门做好施工方案，把握现场动态，配合经营部积极找寻索赔依据；工程技术部门除了做好施工的技术保证外，还应从技术成本的角度出发，采用成本低、效果好、技术含量高的技术措施，降低工程的实际成本；安全部门除了加强施工现场的安全防护，增加现场人员的安全意识外，还应合理规划施工现场，确保文明施工，规范施工管理，降低项目的安全成本；经营管理部门除了进行合约管理，降低工程的各项成本外，还应根据现场的施工动态，找寻索赔依据，积极进行索赔，并对工程的各个阶段进行预测和预控；物资部门除了供应合格的施工生产物资外，还应货比三家，降低材料的采购成本，同时加大材料的管理力度，实行限额领料，结工程材料的使用数量进行控制；行政部门应做好工程后勤保障，为各部门创造良好的办公环境，开展一系列活动，增进各部门之间的联系。

四、 计算机的管理与运用

当今的时代是信息的时代，信息产业的发展带来了新的革命。计算机的普及与应用已成为不可阻挡的潮流。在建筑施工行业，随着AutoCAD等办公软件的不断升级，各种概预算软件的广泛应用，各类计算机网站的不断开发，工程管理已经越来越离不开计算机的管理与应用了。项目经理部在继续使用Word、Excel、Project、PowerPoint、Access等office办公软件的同时，应先建立起项目经理部局域网站，各职能部门将各自的信息进行分类、筛选，将常用的、公用的信息于网上，便于其它部门快速、高效的使用，充分发挥计算机的管理优势，真正做到资源共享。经理部网站建立以后，项目经理部还应与业主、监理、各主要分包商建立四方局域网络，扩大网上资源，增加资源的利用率。从而更加有效的对工程进行管理和控制。

总之，随着建筑业的不断发展，建筑市场的不断规范，建筑技术含量的不断提高，项目的经营管理已经成为全员的智能管理。它不仅要求项目管理人员具备一定的业务素质，同时还要具备一定的管理水平和计算机应用水平。只有这样才能适应当前建筑市场的发展，降低建筑产品的成本，为业主奉献建筑精品。