新盟包装:取长补短 抱团取暖

“企业重组并非简单的兼并，重组的企业之间要有互补性。这样重组后才不会造成资源浪费、设备重复等问题。”在乐清，被当地称为业内“小航母”的新盟包装装潢有限公司董事长陈金国，谈及整合重组有着深刻的体会。

回忆起重组前行业市场态势，陈金国为我们提供了一组2010年的数据，当时乐清拥有包装企业300多家，2009年产值达35亿元，比2008年增长了16%。但“低小散”是行业当时的特点，企业间产品同质化竞争严重，打“价格战”成为主要的竞争方式。面对台州、温州等外地同行打入本地的紧张局势，“小打小闹”的乐清包装企业倍感生存危机，开始萌发强烈的“联合做强”意识。在时代热浪的推动下，2010年9月，浙江欧艺包装有限公司、乐清市华光包装有限公司等5家企业成功实现整合重组，成立了新盟包装装潢有限公司。

优势互补破瓶颈

重组之前，陈金国主要经营浙江欧艺包装有限公司。2009年，美国New Comback公司找到陈金国，欲订做比萨饼的外包装，计划由欧艺包装负责内盒加工，外箱加工则交给了当地的华光包装。但大公司的高要求，却成为两家小企业的一道“槛儿”，面对诱人的订单，陈金国只能望而却步。

眼看到嘴的肥肉就这样溜掉了，陈金国回忆当初，还带着些许无奈：“这块肉太大了，我们想吃，却没有这么大的食量。”设备不合格、管理不到位、企业规模小，种种不足让两家企业自感消化不了这块“肥肉”。除了自身条件的欠缺，平时就有业务往来的欧艺包装和华光包装还考虑到，这种分散的订单方式会出现重复纳税、增加运输费等加重成本的现象，“这样利润空间就缩小了”。种种顾虑让两家企业不得不放弃这笔订货大单，放弃这一重量级客户。

“但现在不一样了”，陈金国底气十足地说。2011年伊始，New Comback公司再次“登门拜访”，这次身为新盟包装董事长的陈金国拍着胸脯拿下了订单。“强强联合后，我们的规模更大、员工更充足、设备更齐全了，管理也到位了，我们完全能胜任。”现在新盟包装取消了散小业务，只吸收大订单，他们自信地说：“我们有能力、有实力了！”

从“吃不到肉”到“吃到肉”，再到“只吃肥肉”，能够实现漂亮的“三级跳”，陈金国直言是“互补型联合重组”产生的效应。

时间的指针拨回到重组前的日子。“当时，各企业既担忧业务流失、利润空间不足，又担忧发展前景，倍感不稳定。”陈金国叹口气说道。面对“内忧外患”的市场竞争，5家企业——浙江金石包装有限公司、浙江欧艺包装有限公司、乐清市高科彩印有限公司、乐清市华光包装有限公司和乐清市汇丰彩印有限公司决心“抱团取暖”，取长补短，实行整合重组。其中，金石包装负责人以自然人身份入股，其他4家以企业法人身份入股。

“5家重组企业的产品层次各有不同，有的主营内盒生产，有的则涉及瓦楞纸板、纸箱等”。为了更好地发挥5家企业各自的优势，取人之长补己之短，陈金国对5家企业“摸了摸底”。重组之前，华光包装、汇丰彩印只做成品纸箱和纸盒，高科彩印主做内盒，他们在各自的领域都“术业有专攻”，但却面临同样的发展瓶颈：“要么有资金、缺土地，要么资金不足，土地也不足”。

重组后，资金充足的新盟包装开始引进新设备，在争取用地政策和银行贷款等方面也获得了一定的优势。另外，针对业务分散的情况，新盟包装将5家企业的业务重新梳理，将精力主要集中于内盒彩印、瓦楞纸箱以及纸板三大业务板块上；对重组企业的员工也重新洗牌、再组合，将原先厂房分散的情况变为集中于工业园区进行生产。如今的新盟包装拥有员工360人，场地面积达到50亩左右。

重组时，陈金国还聘请了第三方单位，对重组企业的土地、资产等各项指标进行严格评估，“知根知底才能做好整合，才能更合理地分配股份比例”。由于欧艺包装在重组企业里产值占比最大，与其他几家企业的业务往来最为频繁，欧艺包装很自然地成为了重组的中心，陈金国也顺势从“牵头人”成为了新盟包装的“掌门人”，其他企业负责人则进入董事会，对公司经营进行共同决策。

“重组，解决了我们企业规模偏小、管理水平偏低等问题，突破了企业发展资金、土地不足的瓶颈。”陈金国毫不掩饰地赞叹。淘汰旧机器，引进新设备，“生产线速度、效率一下就上去了”，陈金国眼睛闪过一道亮光，“团队管理也不断完善，企业知名度也随之提升了！”

实力增强后的新盟包装，客户也从“小”变“大”。“现在我们都不做小单了，接洽的都是订单额达百万元甚至千万元的客户。”正泰电器、德力西电器、长城电器、英博啤酒等企业都成为了新盟包装的首客户，新盟包装还通过了ISO9000质量体系认证，成为正泰、德力西的绿色供应商。“以前，他们的供应商多在台州、温州一带。重组后，他们很乐意把大单给我们做，毕竟我们现在有这样的规模和实力了。”

2010年刚重组时，新盟包装总产值仅为9000万元，2011年就达到了2亿元，“今年我们的势头很不错，产值估计会到3亿元”。从几千万元到几亿元的跨越，“企业的变化很大，特别是人的观念和意识”，这是陈金国对整合重组最深的体会，“以前我们想问题都比较狭隘，现在我们的眼界和思考维度都上升了一个层面。”

沟通搭桥促磨合

2011年被新盟包装定义为“磨合年”。从员工到管理层再到股东方，陈金国坦言，“磨合”无处不在。

重组前，员工在各自不同的企业文化背景下，早已形成了既定的思维方式和作业习惯。重组后，还没习惯新公司“气候”的员工，怀着对原公司的眷恋情结，出现了不少“抱团”现象。更有甚者，理解不了“新当家”的做法，直接一通电话“告”到了原老板处……“这很自然，也在所难免。”对于重组后面临的新问题，陈金国似乎早有预见，显得颇为淡定、坦荡。

沉稳的背后是行动。陈金国详细地向我们解释道，由于整合重组前，员工们来自规模不大的企业，管理体制普遍不健全，使得一些员工进入新盟包装后，不能及时改掉不规范操作、不遵守条例等习惯。例如，一些操作工缺乏安全意识，在操作厂房会有抽烟等不允许的行为，上班穿着也很随意。

“我们制定了新的规章制度，来‘培养’他们的习惯，将其统一到一个新起点上。”在从粗放型到精细化的管理转变过程中，陈金国依旧采用的是“取长补短”法，“取长补短，重塑企业文化，制定一套统一的管理模式”。统一的规范，让员工们开始有了变化——渐渐地，他们学会了“出什么问题就向相应负责人反映，不再找原老板了”；渐渐地，他们从不理解、不配合，转向了“从公司发展层面去考虑”；渐渐地，他们调整好了心态，融合进了新公司，因为他们明白“不改变，就会被淘汰”。

“其实，员工、管理层的问题并非难题，难的是将股东、投资方的认识统一起来”。在陈金国看来，“唯有大家有着接近的理念，才能办好新企业。”

如何统一意见？——“要沟通、要引导。”

对于新盟包装而言，“做大做强”是总体方向，利润增加、管理完善、知名度提升是细化目标。“目光短浅要不得，不能今年盈利、明年亏损，更不能盈利全额分配、没有长期规划。”如今的新盟包装战略规划不再拘于小节，而是从宏观大局出发；管理体制也更加规范，实行经营权、管理权相分离。为使得每一个股东都有这样的共同意识，陈金国下足了功夫做引导、做沟通。

“公司的阶段性目标、长远性规划，都要透透彻彻地跟股东讲清楚。”为了让股东们统一认识，陈金国说，每隔三五天，他都会和股东们坐下来好好地交流、沟通，包括遇到的管理、生产等方面的问题，以及公司未来的发展方式等，“我们很重视沟通，如果彼此想法区别很大，则难以行事。”

现今，在共同愿景的驱动下，新盟包装正努力从制造型企业向科技研发和服务管理型企业发展。一路升级提高，陈金国将“自愿”视为重组最重要的基础。

“重组，不能一概而论，得具体问题具体分析，但有一点亘古不变，那就是自愿。”陈金国认为“强扭的瓜不甜”，“一定要有这样的心态，才能走到一起。”对此，陈金国还饶有趣味地打了一个形象的比喻，“就如同两个人谈恋爱，思想认同才会走到一起；包办婚姻或许一时没问题，但是暗藏隐患”。当下，乐清还有3家包装企业，正跃跃欲试地想加入新盟包装“做大做强”的队伍，陈金国说，“自愿”仍将是他秉承的基本原则。