野村的雷曼兄弟

对于中国企业的海外并购探索,氏家先生有着自己的见解

一直以来,日本野村一直是国际资本市场舞台上重量级的选手。但对于外界来说,谈到这家日本证券界的巨擘,除了一个日本文化色彩浓郁的名字,更多的印象却是低调和神秘。

这种局面在美国金融风暴之后有所改变。2008年9月,华尔街巨人雷曼兄弟公司(以下简称雷曼兄弟)在次贷危机的漩涡中倒下,野村迅速出手,收购了雷曼兄弟在亚洲(含中东)和欧洲的大部分业务,也将这些地区的相关员工和雷曼兄弟在印度的后台支持部门纳入麾下。

2010年3月下旬,野村控股董事长氏家纯一到访中国,在应邀参加中国发展高层论坛并做主题发言之后,氏家先生接受了《财经国家周刊》独家专访。

氏家先生认为,中日经济是互补而非竞争关系,这是两国生产方式围绕供应链位置的不同而决定的,并因此提供了大量双边合作的空间。

氏家先生以野村收购雷曼兄弟为例,认为企业进行收购是全球化的必要举措,同时要注意远期效益和多元化。他对《财经国家周刊》说:“我们一直在寻找这样的机遇,在此之前,我们做了一步一步的准备。”

因此,收购雷曼兄弟,对于野村证券来说,并非一时兴起,盲目出击。

在氏家纯一看来,野村的全球化之路早在上个世纪上半叶就启程了。1927年,野村就在纽约成立了办事处。1989年,野村在美国开拓业务的同时也吸纳美国人加入董事会。2000年,野村又在纽约证券交易所上市。这些都为野村实现国际化目标打下基础。他说:“公司自纽约开设了办公室一年之后开始, 基本的理念就是试图在全球范围内,尝试与不同企业文化的交融,并整合不同类型的员工。因此这样的工作我们在过去已经做了几十年。”

记者在与氏家纯一的交流中了解到,在美国次贷危机初露端倪的时候,野村就已经锁定几家美国一流投行作为并购目标,包括贝尔斯登、雷曼兄弟以及美林。在2008年3月贝尔斯登出问题的时候,野村没有采取行动,而是耐心等待。2008年9月份,看到雷曼兄弟出现问题的时候,野村迅速决定出手。

之所以放弃收购贝尔斯登,是因为其经营模式主要通过高杠杆进行高风险的投资,而自营的比例又非常高。这与野村高层以客户服务为基础,打造国际化投行的理念并不契合。在当时华尔街前景不明的时候,等待也许就意味着丧失机会,但野村并没有盲目行动。只有雷曼这样拥有大量传统投行业务,又非常国际化的机构倒下的时候,野村才出手抓住了被其高层称之为“一代人一遇”的机会。

氏家先生透露,目前来看,雷曼兄弟与野村两家企业人员整合已收到很好的成效。在野村2010年4月1日生效的任命中,原雷曼亚太区首席执行官Jesse Bhattal被提升为野村新成立的大宗交易部门总裁及首席运营官,并担任野村董事会成员。多位原雷曼的员工也在新野村集团中担任了重要职务。

野村不仅保留了他们的职位,还拿出巨额奖金维持他们原有的薪酬水平以保持雷曼原来员工层面的稳定。这在金融风暴后到处裁员减薪的国际投行界,亦是鲜见。

同时迎来改变的还有野村本部员工――他们中的很多人与野村的工作合约已经改变成具有雷曼兄弟风格的西式合同。这意味着从相对收入较低但有长期工作保障的日本雇佣模式,向雇佣关系不那么牢靠,但收入弹性也更高的西方模式转化。在日本公司,再也没有比改变雇佣模式更深入的变革了。

在业务整合方面,也收到了效果。收购雷曼之前,野村在日本以外地区的并购交易方面名不见经传,而2009年第一季度,野村已经跃居亚太地区并购排行榜第二名。它在亚太区,包括在中国的并购交易表现,远远超过其他外资投行。这其中,原雷曼兄弟的投行团队自然功不可没。

最后,对于中国即将启动的国际板,氏家先生介绍了日本的经验和教训,例如在信息披露和公告文件中,语言的慎重选择和使用,这将决定外国企业在国内证券市场上市的成本。