路桥集团下的分公司对其项目部财务管理中存在的问题与对策

摘要：对路桥集团下的分公司对项目财务管理中存在的问题进行了探讨，针对路桥集团下的分公司的财务问题提出了分公司对其项目部的财务管理对策，加强了分公司对项目部在资金上的管理，优化了分公司对项目部的财务管理。

关键词：路桥集团；分公司；财务管理；项目部

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）27-0129-02

为适应市场经济的需要和路桥集团的发展形势，规范路桥集团下的分公司对其项目部的财务行为，确定以建立现代企业财务管理制度为方向，以发展生产增强活力为目标的改革基本思路，建立一种既有动力，又有约束力，同时能够增加积累、加快发展的经营机制和与之相适应的财务管理体系，提高企业的财务管理水平，向现代企业财务管理制度迈进。

一、路桥集团下的分公司对项目部财务管理中存在的问题

1.项目部资金控制能力差，资金效益发挥不够。路桥集团下的分公司的项目涉及的点多、面广，受管理幅度的限制，企业资金都分散在各个项目上，这使企业无法及时掌握整体资金状况，无法掌握动态资金信息，资金无法统一管理，综合利用，造成资金使用效率低下。同时，这也给企业带来资金成本的安全问题，给企业造成巨大的经营风险。

目前，路桥集团多数采用“总公司—分公司—项目部”三级管理模式，在总公司与分公司、分公司与项目部之间，实行责任指标、经济指标考核制度，上级通过下达产值、利润、安全、质量等责任指标管理、监督、控制下级单位，下级通过完成上交管理费或利润反映在施工过程中的管理效率和效果。为适应这种管理体制和模式，财务管理也按三级形式分级管理，项目部经济业务实行内部独立核算并成为会计报告主体，拥有独立的银行账户、直接对外签订经济合同、收支结算、清偿债权债务、进行成本管控。这种管理和经济核算体制，客观上使项目部在经济合同签订、工程结算收支、债权债务和成本管控中拥有独立的权力。但是，项目部不具有法人资格，它的一切经济活动过程中产生的经济与法律风险却要由公司来承担。这样从根本上造成路桥施工企业的资金分散、结算成本高、资金使用效率低下和风险高等问题，使资金管理的难度增大。而且随着路桥施工市场体系的完善和规范，业主单位加大了对建设资金的监控力度，总公司、分公司对项目资金相互调拨、统筹安排作用减弱，加之总公司、分公司对项目部资金缺乏应有的监督机制和执行的统一标准，造成项目资金管理上出现很大的随意性，各自为政，难以发挥资金的规模效益。

2.固定资产和材料管理比较混乱，对经营效益影响较大。固定资产和材料是路桥集团下的分公司生产过程中的主要资产。在固定资产管理中，由于路桥集团经济核算体制实行分级管理，造成固定资产管理和核算比较随意、混乱。项目部作为固定资产的使用者，容易出现收益性支出和资本性支出界限不清，从而影响整个公司的当期损益，同时使公司资产的安全性、完整性失去应有的监督。项目部使用的固定资产一般由总公司或分公司购置，随着市场竞争的加剧和施工企业固有的流动性，为管理和使用方便，公司将固定资产的管理权和使用权放在项目部，但由于相应的管理措施没有跟上，项目部将一些固定资产作为流动资产管理或直接费用化，不但影响当期损益，而且由于缺乏有效管理监督机制，导致固定资产流失严重，出现新上一个项目就新购一批固定资产，完工一个项目就失去一部分固定资产的情况，不利于公司的发展、壮大。

3.缺乏资金时间价值和风险价值观念。资金的时间价值是财务管理的核心观念，分公司的项目部经常出现资金闲置或资金不足的局面，付出高额的融资费用，可以看出项目部资金的时间价值观念，促使各项目所在的分公司领导树立资金的时间价值和风险价值的观念。同时无法实施有效的内部资金融通。图1反映了路桥目前的资金流动走势，

图1　路桥集团下的分公司资金流动走势

从上页图中我们可以直观看出路桥公司很难对内部单位资金的余缺进行有效的调剂，对急需资金的下属单位只能由本部采取外部融资的方式解决。

二、加强路桥集团下的分公司对其项目部的财务管理对策

1.完善财务管理的组织机构和设置。分公司根据专业化施工需要，下设若干个项目部和为施工服务的配套服务等。分公司为二级法人，单设银行存款账户，财务科长由总公司经理任命，并实行委派制。总公司、分公司、项目部三级管理、三级核算，建立与项目法施工相适应的机关行政工作保障体系。本着强化职能、精简效能的原则，压缩非生产人员，减少管理费支出，建立与项目法管理相适应的业务管理和监控系统。推行与项目法管理相适应的经济承包责任制和项目成本核算制，努力提高项目经济效益。建立以项目部为成本中心，分公司为利润中心，总公司为资本运营、资金监控中心的经营体系，实行统一领导分级管理，集权与分权相结合的组织机构，建立适应市场经济的企业内部核算制。

2.加强货币资金管理。（1）分公司成立财务结算控制中心。各分公司项目经理部的全部资金由分公司负责统筹管理，分散支出，进行资金总控制。（2）分公司根据项目部承揽工程情况分设内地工程和外地工程，并建立单项工程拨款档案，实行专款专用。1）内地工程:甲方每次拨款时，由该项工程负责人协助财务处直接收取工程价款，零星款项由分公司财务收回，将支票或现金交到财务处，按一定比例拨入各个分公司（厂）的内部银行账户，税金由财务处统一缴纳。2）外地工程:甲方同意计量付款时由分公司或项目部收取工程进度款（包括备料款、借款等），根据该项工程承包利润指标和每月收取工程价款，按一定比例每月30日前由项目部交分公司财务处。如工程价款不到位，按利润指标分期逐月上交货币资金，年终多退少补，税金由项目部缴纳。

3.建立健全资金管理体制，对资金运行实行财务监控。资金管理是路桥集团下的分公司财务管理的中心，其重点是建立完善的内部资金管理制度，规范项目的资金运动。分公司内部由于工程项目分散，各项目资金往往存在不均衡现象，有的项目资金短缺难以正常生产，有的项目资金又大量沉淀。因此，要建立资金集中管理，合理配置，内部调度，调剂余缺。要有效地防止资金闲置，提高资金的流动性，不断盘活资金存量，降低资金使用成本，强化企业内部结算中心的作用，核算、评价、考核各工程项目责任单位的经营和管理状况，达到内部资金在全企业范围内相互融通，最大限度地开发内部资源。要加强资金的监控管理，建立资金预算制度，加强现金流量分析预测，严格控制现金流入和流出，严格大额资金的立项、审批、支付手续的审核。

4.强化投资风险的防范和控制。在确立投资各项目之前，分公司应进行可行性研究，从客观和微观两个方面对投资进行认真分析。客观分析主要是评价社会政治形势、国家政策法规、市场需求和资源情况，从而正确选择投资机会。微观分析主要是运用科学的风险投资决策分析方法，测算不同方案的净现金流量、期望收益率等，从而正确选择投资方案。常见的分析方法有期望值法、风险调整贴现率法、肯定当量法、决策树法等。另外，还可以通过多元化的投资组合来控制风险的发生。

5.加强应收账款风险的防范与控制。路桥集团的分公司因其特殊性，在对其项目部的工程结算和工程质保金管理等方面受制于业主，应收账款的比例相当大，直接影响企业的偿债能力，为此应减少应收账款，提高资金收回比例和应收账款周转率。因此在签订经济合同之前应注重评估对方的财务状况和资信状况，评价其偿债能力和信誉，谨慎签订合同。在应收账款的收账期，定期编制账龄分析表，紧密跟踪应收账款的还款情况，根据不同特点制定收款政策，必要时可依靠诉讼方式，以控制应收账款风险，减少坏账损失。其中，关键是在签订合同之前，树立风险意识及建立一套科学、系统的应收账款体系，而不是消极、被动地对待应收账款。

6.加强分公司与其项目部的成本核算管理。路桥施工项目经理部处于工程成本形成的中心地位，分公司在总公司经营管理系统中，处于利润中心地位。项目经理部应设置专职或兼职成本核算员，分公司财务部门设置专职或兼职成本会计，负责工程成本核算的业务工作。分公司管理的各个工程项目（项目部）的成本之和构成分公司的工程成本，各个分公司成本之和再加上总公司直接管理的工程项目成本构成总公司的工程总成本。

三、结束语

在路桥集团下的分公司对项目部的财务管理中，每个施工项目既是一个成本中心，也是一个利润中心，施工项目作为企业利益的源泉成本的中心，要求我们必须以工程项目为起点，以效益为根本，以质量为目标，加强成本控制，搞好财务管理，以实现路桥分公司及集团公司的价值最大化。