路桥公司工作总结范文

路桥公司工作总结篇1

公司的主要职能是多渠道筹集城建资金，管理城市基础设施国有资产，参与城市建设有关的经营，以努力扩大资金总量，优化投资结构，确保城建计划的实施。1997年，市政府明确公司为市政府投资主体代表，授权公司经营管理由市财政历年投入所形成的属市建委管辖的城市基础设施国有资产。2002年6月，为推进重庆投融资体制改革，加快重庆城市基础设施建设，市政府明确公司的战略定位为：重庆城市建设筹融资的总渠道、主城区路桥建设的总账户、城建资金筹措所需土地的总储备。

公司注册资本金为60亿元人民币。截止2014年3月，集团公司资产总额1277亿元，净资产562亿元，负债率56%。

公司主要运行机制是按照市政府赋予的“三总”职能定位要求，通过土地一级开发、资产经营、合资合作、银行融资、发行债券等多种融资手段筹集资金，投入重庆城市基础设施项目建设。近几年通过不断增强管理和市场化运作能力，积极探索符合公司自身特色的投融资体制和运作模式，加强同各金融机构及投资者间的合作，改进投融资机制，巩固完善信用结构，按现代企业制度的要求，实行科学决策、规范管理和高效运营，成绩显著。

公司成功利用企业债券打开资本市场的融资之门，目前已成功发行并上市了5期企业债，分别是02渝城投债、06渝城投债、08渝城投债、11渝城投债、13渝城投债，总共募集了112亿债券资金用于城市基础设施及公租房项目建设。其中，2002年发行的02渝城投债是中国西部地区第一期企业债券，2008年发行的08渝城投债是中国西部地区第一期纯信用无担保企业债券。公司发行的5期企业债利率均远低于同期银行贷款利率，大大降低了公司的融资成本，优化了公司债务结构。经上海新世纪资信评估投资服务有限公司评定，公司目前的主体评级和债项评级均为AAA。公司已发行的02渝城投债和08渝城投债已到期，按时完成了本息兑付工作。

2002年以来，公司投资重庆市重点市政公用项目70多个。先后建成重庆李家沱长江大桥、重庆鹅公岩长江大桥、长江滨江路、嘉陵江滨江路、朝天门广场、解放碑广场、人民广场、上清寺立交、石桥铺立交、四公里立交、国际会展中心、城市规划展览馆、石板坡长江大桥复线桥、嘉华嘉陵江大桥、菜园坝长江大桥、鱼洞长江大桥、朝天门长江大桥、东水门长江大桥、高九路、牛滴路、江北机场快速路、鱼洞长江大桥二期工程、黔江舟白机场等一大批市政、公用设施，为提高城市功能、改善投资环境、增强城市的吸引力和辐射力做出了积极的贡献。公司目前正在建设的重大项目有双碑嘉陵江大桥、千厮门嘉陵江大桥、机场专用快速路、机场南联络道、红岩村嘉陵江大桥、内环石马河立交至北环段拓宽改造、渝澳大桥―两路口分流通道等工程等。

2002年以来，集团分四轮完成了主城区路桥收费体制改革，共计回购、租赁道路桥梁1159公里，极大地改善了主城的交通能力。集团加大投入，强化管理，累计支出约286亿元用于道路、桥梁的租赁使用和管理维护等，确保了城市交通的平安畅通。

公司讲政治、重民生，承担着重庆市成品油应急储备任务，储备计划10万吨；为加快重庆江北国际机场建设大型复合型枢纽，有效推进重庆市内陆开放高地建设，公司负责白市驿机场搬迁项目土地储备；作为主城区公租房投资主体，公司累计开工建设公租房项目11个，总用地约6702亩，建设总规模约1380万平方米，住宅约20万户，计划总投资400多亿元，占重庆市公租房建设总规模的三分之一。

公司秉承以“诚信城投”为核心的企业文化和打造“百年老店”的经验理念，以信用为本，塑造起良好的企业形象。公司连续多年被评为“重庆市纳税五十强企业”；公司多个项目被中国市政工程协会、中国土木工程学会评为全国市政工程金杯奖、全国市政工程示范工程、中国土木工程詹天佑奖。

路桥公司工作总结篇2

关键词：路桥企业 资金管理模式 风险控制

任何企业的发展都离不开资金的约束，没有资金就没有动力，企业就无法正常运转。对于路桥企业而言，由于企业规模一般较大，属于资金密集型企业，其对于资金的管理和控制能够在很大程度上影响路桥企业的经营效益。因此，做好路桥企业的资金管理和风险控制对于路桥企业而言十分必要。但是目前的状况是，许多路桥企业在资金管理方面缺乏相应的规范，致使资金的控制和管理存在一定的风险，因此路桥企业必须在资金管理和风险控制方面多加注意，采取必要的措施加强对于资金和风险的管理控制，保证企业效益。

一、路桥企业资金管理模式

路桥企业由于规模较大，一般是以路桥企业公司的方式存在和经营的，在公司的资金管理中，存在以下几种基本的资金管理模式。

（一）统收统支模式

统收统支模式是比较传统的资金集中管理模式，这种模式的特点是，路桥企业的资金全部集中在路桥企业公司财务部门，由公司财务部门总体负责资金的收支管理，公司下面各成员企业不能私自开通财务账号，也没有资金收支管理权。这种模式的优势是可以帮助公司赢得收支平衡，有较快的资金周转率；缺点是由于成员企业没有资金管理权限，导致各成员企业没有足够的积极性，也缺乏自主经营的灵活性，影响了工作效率。

（二）资金池管理模式

除了上述统收统支的资金集中管理模式之外，还有一种资金池管理模式。资金池模式的特点是，公司财务账户分为一个主账户以及若干个子账户，主账户必须由公司全权掌控，子账户则由公司成员企业掌控；这种模式的关键在于由公司主账户对成员企业子账户实施统一的调度和监督管理。资金池管理模式能够最大限度的降低路桥企业公司的净头寸，在资金调度上具有很高的效率。

（三）资金结算中心管理模式

资金结算中心管理模式在功能上其实类似于资金池管理模式，只是资金结算中心模式在组织结构上有所不同。资金结算中心是路桥企业公司内部设立的职能机构，其职能类似于公司财务部门。资金结算中心的主要职责是按照收支两条线路统一管理成员企业的资金，形式上其实也形成了之前所说的资金池，统筹运作，保证资金安全，提高资金流转速度和使用效率。资金结算中心通常是利用预算管理途径，辅之以科学高效的信息化的资金管理系统，依托“银企直连”的网络系统，设置总账户和分账户的综合管理结构，对公司资金进行统一调拨和管理。

（四）财务公司模式

财务公司的资金管理模式是为了充分提高路桥企业公司的资金利用效率，实现资金价值而设立的。其基本模式为路桥企业公司在其下面设立独立法人资格的财务公司，该财务公司为公司及其下属成员企业提供比较专业的与财务相关的管理咨询服务，同时该财务公司具有自主经营的资格和能力，能够自主从事企业经营业务。实际上该财务公司与公司下属各成员企业之间是平等互利的关系，无异于一个非银行金融组织，兼具银行的部分职能，从事对内融资和对外投资业务，充分提高公司资金的利用效率，实现资金价值。

二、企业公司资金管理模式的具体实例研究

（一）概述路桥企业公司的具体情况

北京市海龙公路工程公司发展至今，已将公路、桥梁、隧道、市政工程施工等业务融为一体了，成为了一个不折不扣的大型交通建设企业，经营范围涉及全国多个省市。我公司经营众多建设项目，综合实力较强，是一家大型的公司建设企业。

（二）企业公司的资金管理模式分析

1、集约化资金管理模式

我北京市海龙公路工程公司经过多年发展，已经逐步建立起了集约化的资金管理模式。结合现代信息技术的飞速发展，公司建立了完善的资金信息管理系统，依靠信息化的资金管理方式，实现了资金的高效利用，建立了以多级结算中心为核心的资金管理模式，并且构建了公司资金管理运行的平台。以资金的预算管理为重点，结合一定的风险控制手段，合理配置资金，提高资金的利用效率，在资金的集约化管理方面取得了很好的成效。总的来说，我公司集约化资金管理模式有以下几个特点：

集约化的资金管理模式结合了资金池的模式，在公司层面设立了资金池，以公司本部为核心，同时建立“二级集中”资金管理体系，全面管理公司资金。

对于公司承接的重点建设项目，公司将会重点督察。项目部主要负责向上级如实汇报当月项目资金的收支使用明细，项目收支计划必须经过上级财务部门和资金管理部门的批准，然后才能实行资金拨付。并且通过NC使上级及时把握项目资金动态，做到远程监控，降低了资金风险。

大额资金支付预警制度。公司本部为了尽量降低资金风险，加强资金风险管理，在公司本部实行大额资金支付预警制度，其具体方式为，公司设立多个银行账户，对账户进行分类管理。所有账户的异常变动都会通过公司的“大额资金支付实时监控软件”及时反馈给公司财务部门，一般而言，根据公司承接的项目规模大小，设置不同的大额资金支付预警线，一旦超过预警线，系统就会及时向公司财务部门进行反馈，及时了解资金动态。

2、重点做好预算管理工作

在资金管理部，公司专门设立了资金预算管理岗位，通过对资金实行整体预算的方法，对公司资金的编制、汇总、分析、审核、监督、执行以及资金控制等环节进行全方位的监控，严格规范资金掌控流程。

路桥公司工作总结篇3

山西路桥建设集团有限公司是山西省人民政府批准设立并授权经营的国有大型一类企业，集工程施工、技术咨询、物资供应、勘察设计、科学研究、工程监理、园林绿化于一体，拥有国家公路工程施工总承包特级资质，注册资金14亿元。

山西路桥集团是山西公路建设的主力军，拥有20个分、子公司，其中11个单位通过了质量、安全、职业健康“三标一体”认证，11个单位取得了国家公路工程施工总承包一级资质，现有职工1.1万人，拥有美、英、德、意、日等国家先进公路桥梁施工设备7700余台件，年工程施工能力超过50亿元，被誉为山西公路施工队伍的“航空母舰”。

2004年4月，山西路桥集团被中国施工企业管理协会评为 “全国优秀施工企业”，同年9月，入选“中国企业500强”。这标志着山西路桥集团在经济效益、社会效益和经营管理等方面已经达到了国内同行业先进水平。

路桥集团组建三年来，取得的成绩是令人瞩目的。这些成绩的取得，得益于坚持不懈的改革，得益于脚踏实地、求真务实的实干精神。三年来，路桥集团始终弘扬“自力更生、艰苦奋斗、不屈不挠、勇于奉献”的太旧精神和“与时俱进、勇于奉献、讲求科学、争创一流”的大运精神，以建立和完善现代企业制度为目标，大力推进产权制度改革，积极实施产业结构调整，以专业化带动多元化、以多元化巩固专业化，在大力提升公路施工主业的同时，积极拓展公路施工上下游产业，企业核心竞争力和抵御市场风险的能力大大提升，有力促进了集团全面协调可持续发展。

以质量求生存以信誉谋发展

“以质量求生存，以信誉谋发展”是路桥集团贯彻始终的经营理念。

靠着过硬的质量和优良的信誉，山西路桥集团在激烈的市场竞争中，牢牢地站稳了脚跟。三年来，成功地进入了全国20多个省、市、自治区及国外的公路建设市场。先后参与了山西省内所有高速公路及其它重点公路的建设，以及省外的京秦、沈山、京福、京珠、哈同、石安、石磺、梨温、杭衢、湘耒、同三、福泉、三福、日竹、商开、西汉、新地、高海、许禹、广惠等高等级公路以及妥坝――昌都段、青藏格拉段、内蒙古阿―北通道天山鲁北段、尚都―天山段、新疆奎赛段、青大段、青海西久公路、宁夏中孟段、吉林长珲等重点公路的施工建设；在国外，参与了津巴布韦、南也门等国的公路建设，以一流的信誉和一流的质量为山西路桥赢得了较高的声誉。

质量来自于科学的施工组织，信誉来自扎实的项目管理。山西路桥集团组建伊始，就在工程项目施工中全面推行了ISO9000/14000/18000“三标一体”管理体系，提出了向“科学管理要效益，向标准化施工要效益”的工作方针。

经过一年时间的贯彻推行，实现了工程质量合格率达100%，优良率90%以上的工作目标。特别是在山西省的脊梁工程――大运高速公路建设中，山西路桥承担着50%的路基和75%的路面建设任务，工程总投资25.1亿元。

为了确保大运高速公路保质保量按时全线贯通，路桥集团全力以赴，调兵遣将，组建了199个项目部，建立大型工地试验室130个，先后投入职工队伍及民工队伍4万余人，浴血奋战、甘于奉献，与8万大运路建设大军一起创育了“与时俱进、勇于奉献、讲求科学、争创一流”的时代精神，实现了工程质量创一流、安全生产无事故，被誉为“文明之师、威武之师、胜利之师”。

改革中发展创新中前进

山西路桥集团从改制组建第一天起，就肩负着山西省人民政府“调整产业结构，发展优势企业”的改革使命。改革中发展、创新中前进，是集团上下的共识。集团班子走马上任后，首先从人事和分配制度改革入手做了三个大动作。

首先，推行竞争上岗制度，面向社会公开招聘集团公司机关工作人员，同时，在所属20个分、子公司实行内部竞聘，通过公开、公平、公正的竞争，使一大批能力强、业务精、素质过硬的专业人员走上了对口工作岗位。

其次，推行岗位工资制度，打破干部工人的身份界限，以岗定薪、岗变薪变，变以往的身份管理为岗位管理。

再次，推行全员劳动合同制。

通过这三步改革，集团公司从改制组建之初就凝聚起了一大批“想干事业、能干事业”的骨干力量，在集团上下形成了一种良性竞争机制，不论资排辈、不迷信学历，坚持任人唯贤、唯才是举，能者上、平者让、劣者下，真正把好钢用在了刀刃上，为企业的发展奠定了坚实的基础。

目前，集团公司125名中层以上管理人员中，平均年龄不超过45岁，大专以上学历的占到100%，中级以上专业技术职称的占到100%，是一支作风过硬、业务精通、意识敏锐，能够适应市场经济需要的企业家队伍。

靠着这支队伍，集团公司几年来南征北战，在竞争激烈的公路市场上打造出了“山西路桥”的品牌。

党的十六大和十六届三中全会后，路桥集团加快了改革步伐，结合自身实际出台了山西路桥集团“关于深化改革加快发展的意见”。提出了“以改革为动力、以调整为主线、以效益为核心、以发展为目的”的工作思路，坚持把股份制改造作为产权制度改革的方向，大力发展混合所有制经济，多渠道、多形式吸纳社会资本，鼓励职工持股、经营者持大股，通过合作、合资、吸收民间资本成立股份制公司31家，总股本达1.58亿元，募集和吸收各类社会资金1.32亿元，占到总股本的83.3%，国有股一股独大的局面从根本上得以扭转。

2004年，集团公司进一步加大股份制改革力度，紧紧抓住中央继续实施积极的财政政策和西部大开发的历史机遇，大力实施“战略联盟计划”，以股份制形式先后同省内外有关企业合作组建了山西隧道工程有限公司，陕西晋通路桥有限公司和上海远建路桥有限公司。

这三家具有战略意义的地区性骨干企业的组建，标志着路桥集团的股份制改革进入了一个新的阶段，标志着路桥集团已经开始由单纯的公路施工开始向公路建设转变，由资产运营向资本运营转变。

号准市场脉搏实施战略管理

山西路桥集团有一个宏伟的战略目标：“五年百亿、十年百强，兴企富民、实现小康”。“五年百亿”是指到国家第十个“五年计划”末，集团公司要实现当年产值达百亿；“十年百强”是指到集团公司成立十周年，要进入全国“五百强企业”前100名。这个战略目标的提出，反映了路桥集团一班人对企业自身的市场定位、行业发展的趋势和国家宏观政策的清醒认识。

近年来国家公路基础设施建设力度加大，随着《国家高速公路网规划》的出台，新的一轮高速公路建设高潮即将到来。目前全国高速公路通车里程3万余公里，到2020年底将达到8.5万公里，巨大的市场空间为路桥集团提供了难得的发展机遇。

路桥集团居安思危、未雨绸缪，前瞻性地制订了“山西路桥集团发展战略”，大力实施战略管理。制订了“人才兴企战略、科技强企战略、多元化发展战略、走出去战略、名牌战略”五大发展战略，提出了“观念创新、体制创新、机制创新、筹融资创新、管理创新”五大创新体系和“人才支撑体系、资金支撑体系、社会保障体系、政策法规体系、信息网络体系、工程质量支撑体系、安全保障支撑体系、廉政建设支撑体系”支撑体系。

集团公司的发展战略规划，为企业的发展制订了全局性、纲领性的指导文件，提高了决策的科学性、增强了经营管理的目标性、整合了各方面资源的积极性，确保企业的全面、协调、可持续发展有充足的后劲。

同时，集团公司在企业发展战略规划下，先后出台一系列吸引人才、留驻人才的优惠政策；组建了山西省同行业唯一的一个国家二级技术中心；积极开展了企业-企业、企业-银行、企业-高校合作为核心内容的“战略联盟计划”，努力扩大市场份额，提升企业的融资能力和施工科技水平。

为了确保战略目标的最终实现, 集团公司在战略管理内容上做了两篇文章，一是实施企业文化建设，二是推行“三标一体”。集团公司通过进行企业文化建设，结合企业实际，提炼出了“通达山河，造福社会”的企业宗旨、“自立自强，致远致胜”的企业精神和“追求奉献人生”的企业核心价值观。用共同的企业精神和统一企业价值观，来引导和塑造干部职工共同的理想追求，凝聚人心、共谋发展，为确保企业战略目标的实现，提供了有力的支撑。

经过三年时间的推行，集团公司的企业形象、员工精神面貌焕然一新，企业的向心力、凝聚力和竞争力大大提升。

以人为本再创辉煌

集团公司组建以来，把“以人为本”作为企业发展的根本，把职工群众的冷暖看在眼里、落到实处。基于这种认识，集团公司始终坚持以“三个代表”重要思想统领全局，始终把“群众利益”作为检验自己工作的标准。

集团公司在改革过程中，面对的一个最突出的问题就是职工养老和下岗职工就业问题。如果这个问题解决不好，企业的改革就无法顺利进行，企业的稳定发展就得不到保证。面对这一问题，集团公司领导班子体现出了高度的政治责任感，提出“就是砸锅卖铁，也要解决好职工的后顾之忧”。

2003年路桥集团积极争取国家政策，在省交通厅、财政厅、劳动厅的大力支持下，解决了全部职工的养老保险和医疗保险，解决了多年想解决而未能解决的棘手问题，2003年全年单养老保险一项就上缴6000余万元，解决了职工的后顾之忧，为集团公司实现改革发展稳定奠定了基础。此外，还解决了580名特殊工种职工提前退休问题；解决了职工下岗再就业问题，职工上岗率达到87%以上。通过这些扎实的工作，切实把“群众利益无小事”落到了实处。

在党的十六大胜利召开，全国兴起学习贯彻“三个代表”重要思想新高潮的形势下，2003年8月份，集团公司党委组织宣讲团，行程2000余公里，深入到分布在全省12个地市的14个基层单位举行宣讲报告会。

报告会上，要求各级领导干部要做到“三种作风”、“四个必须”。三种作风，一是调研之风，二是务实之风，三是公仆之风；四个必须，一是必须具有坚实的马列主义、思想、邓小平理论功底，二是必须具有坚实的经营管理和专业技术知识，三是必须坚持党的基本路线、方针、政策，身体力行“三个代表”重要思想，四是必须坚持求真务实，把人民群众的根本利益放在心上、落到实处。

靠着这种求真务实、以人为本的工作态度，集团公司不断完善现代企业制度，坚持“通达山河、造福社会”的企业宗旨，秉承“以诚信求生存、以质量谋发展”的经营理念，贯彻“科学管理、规范施工、精益求精、树立品牌”的质量方针，近年来取得了累累硕果。2003年累计中标65亿元，完成产值46亿元，2004年累计中标85.4亿元，完成产值50.8亿元，再创历史新高。

集团公司组建以来，共荣获“国家优质工程鲁班奖”12个、“国家银质工程奖”6个、“山西省建筑工程汾水杯质量奖”4个；集团公司所属各单位荣获“全国优秀施工企业”3个、“全省优秀施工企业”7个、省级文明单位1个、地市级文明单位8个。

“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。展望企业的未来，集团公司把成绩作为新的起点，把目光投向了新的更高的目标，力争到国家第十个“五年计划”末时集团公司实现当年产值达百亿，到集团公司成立十周年时要进入全国“五百强企业”前100名，努力将山西路桥集团建设成为跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的国内一流的现代化大型企业集团，为“兴企富民、实现小康”及构建社会主义和谐社会做出新贡献。

路桥公司工作总结篇4

不畏艰辛聚壮志,莽莽高原筑通途;改制十年建大业,纵横山水铸丰碑!

十年,一棵树苗向天空傲然伸展,奋勇搏击出一片惬意的绿荫;十年,一叶小舟毅然扬起风帆,乘风破浪驶向理想的彼岸;十年,一家栉风沐雨的国有企业沐浴着深化体制改革的春风,从“云南省第四公路桥梁工程有限责任公司”粲然转变为“云南路桥股份有限公司”后,阔步前行,书写出一部超速发展的传奇,一曲气势恢宏的乐章!

大地为琴路作弦,纵横捭阖总是歌。如今,刚成立十周年的云南路桥股份公司以即将上市的昂扬姿态,屹立于云岭大地。“打造现代交通航母”的豪迈之歌正从彩云之南传向全国,飘遍世界!

金色大厅笑颜开

2009年12月22日,这个“冬至”节对春城昆明几乎没有任何影响,暖阳依旧,空气清新依然。云南大剧院门前大型气虹门飞架而起,醒目鲜红的横幅高高悬挂。在拱形气虹门后的巨大幕墙上,几个显赫夺目的大字已经显示,这是一个非同寻常的喜庆日子――“云南路桥股份公司成立十周年庆典”。

下午四点多钟,整齐排列在门前的军乐队凑响了欢快的乐曲,迎接着参加庆典活动的贵宾。大剧院金色大厅内,巨型水晶灯辉煌明亮,鲜花与彩旗将整个大厅装点得喜庆大气。入门不远处,设计得简约精美的宣传展板,吸引了不少人驻足观望。装饰一新的舞台两旁,两块超大的LED彩屏正轮番播放着企业宣传标语和宣传片。云南路桥股份有限公司成立十周年庆典活动就在这里隆重召开。

中共云南省纪委副书记杨玉清、云南省交通运输厅副厅长王彩春、云南省交通运输厅副厅长岑晏清、云南省交通运输厅调研员乔新民、云南省公路局局长吕云峰、云南省住房和城乡建设厅副厅长顾若刚、云南省住房和城乡建设厅副厅长李洪林、云南省国资委副主任赵玉林、云南省交通工会主席李杰,以及中共昆明市委常委、市政府副市长刘光溪、中共楚雄州委常委、楚雄市委书记张之政、楚雄州政府副州长樊炳清、昆明警备区副司令曹洪森等领导和嘉宾出席了这次庆典活动。

另外,来自中共云南省委办公厅、云南省人民政府办公厅、云南省纪委、云南省政协、云南省交通运输厅、云南省财政厅、云南省发改委、云南省公安厅、云南省住房和城乡建设厅、云南省工信委、云南省国土资源厅、云南省人力资源和社会保障厅、云南省国资委、云南省金融办、云南省证监局、云南省民政厅、云南省商务厅、云南省公路局、云南省运输管理局、云南省安全生产监督管理局,以及中共昆明市委、昆明市政府及昆明市各相关部门,中共楚雄州委、楚雄州政府及楚雄州各相关部门,中共红河州委、红河州政府、红河州人大及红河州各相关部门,大理州政府及大理州各相关部门,中共普洱市市委、普洱市政府、普洱市人大及普洱市各相关部门等四十多家单位的嘉宾一同出席了本次庆典活动。

一些因故不能出席庆典的领导和相关部门,也特别发来贺电,以表示对云南路桥成立十周年的庆贺。

中国人民武装警察部队森林指挥部主任王佐明少将发来贺电说:值此云南路桥股份公司辉煌十年庆典之际,深为贵公司不断开拓进取、发展壮大并在国家的发展、建设中做出了巨大贡献而感到由衷地高兴和钦佩!谨向您及贵公司表示热烈祝贺!并诚挚祝愿贵公司蓬勃发展,做强做大,继续为国家的交通事业做出新的更大贡献!

中国交通企业管理协会在贺信表示:十年来,云南路桥不懈探索、继承创新,伴随中国改革开放的历程诞生和发展。以发展为第一要务,外树形象,内强素质,提供一流服务、培养一流效益,锐意进取,开拓创新,为繁荣地区经济、方便群众出行、促进文化交流发挥了“筑路人”的重要作用,取得了良好的经济效益和社会效益,积累了丰富的管理经验,核心业务具有很强的竞争能力,书写着时代文明的经纬。愿云南路桥股份有限公司不断开拓创新,与时俱进,为建设创新型交通运输行业,促进交通运输事业繁荣昌盛作出了更大的贡献。

云南省交通运输厅工程造价管理局发来贺电说:“十年来,云南路桥股份有限公司历经艰辛与欢乐,跋涉于祖国的河流山川,用辛勤的汗水为华夏大地画下条条美丽的经纬线,在云南省乃至全国的交通建设中取得了辉煌的成就,工程造价管理局为贵公司取得的成绩表示由衷的高兴和敬意!祝愿贵公司在未来的发展中取得更新、更大的成绩!”

普洱市国有资产经营有限责任公司,在贺电中说:“在贵公司成立十周年庆典的日子里,我公司诚挚地祝福云南路桥再创辉煌业绩。”

北京市中咨律师事务所,发来贺信称:经历风雨十年,贵公司取得了可喜的成绩并得到迅速发展,为国家的交通建设和云南省的社会经济发展做出了重大贡献。十年来,我所与贵公司一同走来,我们彼此信赖,真挚合作,对贵公司给予的支持和帮助,表示衷心的感谢和敬意!预祝贵公司10周年庆典活动取得圆满成功!祝贵公司各项事业蓬勃发展,在新的历史发展时期取得更加辉煌的成绩!

中国进出口银行成都分行发来贺信说,贵公司在当地政府的正确领导和扶持下,全面落实科学发展观,牢牢把握市场定位,内强素质,外树形象,改革创新,与时俱进,各项事业得到了快速发展。十年风雨,十年辉煌。公司成立以来,逢山开路,遇水架桥,经受住各种风浪考验、不断发展壮大、开创了各项事业的新局面。风潮劲涌,自当扬帆破浪;任重道远,更需策马扬鞭。在当前经济发展的大潮中,希望贵公司以成立十周年为契机,站在更高的起点上,不断加强自身建设,借助云南路桥股份有限公司的品牌优势、区位优势、资质优势,延长产业链,建立新的经济支撑点,不断做大做强,为国家的交通建设和云南省的社会经济发展做出新的,更大的贡献!

……

来自各方的关切话语和祝贺之词,道出了大家一致的心声,恭贺云南路桥十年来所取得的不俗业绩,祝福云南路桥大业更加辉煌!

披荆斩棘坎坷路

在庆典活动上,云南路桥股份有限公司董事长、总经理鲁仕泽作了一番饱含感情,声情并茂的演讲。

鲁仕泽说,十年来,云南路桥度过了无数个充满艰辛与欢乐的日子。有欢声和笑语,也有辛酸和泪水。这欢声和笑语,源自于大家的尊重与赞誉;这辛酸与泪水,来自于创业的艰辛和磨砺。云南路桥人激动,因为云南路桥事业有成,前程似锦;云南路桥人感动,因为云南路桥十年风雨,感恩有您!

鲁仕泽介绍说,十年前,云南省交通厅所属的第四公路桥梁工程公司高举改革大旗,以现代企业制度“产权清晰,政企分开,权责明确,管理科学”的原则,在省交通系统内第一家进行了分立式改制,成立了独立的法人实体云南省第四公路桥梁工程有限责任公司,紧接着又经云南省人民政府批准,云南省第四公路桥梁工程有限责任公司整体变更为云南路桥股份有限公司。这是云南交通系统第一家规范运作,并准备上市的股份制企业,也是至今全省交通系统唯一的一家国有控股的股份制企业。

“云南路桥”创建以来的十年,是战略创新的十年,成就辉煌的十年,也是披荆斩棘、艰苦奋斗的十年!

十年来,公司实施了两大创新发展战略。第一步战略是:“以昆明为中心,立足本省,面向全国,走出国门”。公司总部从楚雄搬来昆明以后,获得了信息畅通、政务便捷、幅射面大等区位中心优势,提升了“云南路桥”的品牌含金量,公司不仅在云南全省公路重大施工项目中都夺取了相应的标段,而且开创了多项第一的历史:如夺取了全省公路建设的第一个国家建设工程最高荣誉“鲁班奖”――昆玉高速公路;承建了云南当时第一座连拱双向六车道隧道――清水沟一号隧道;投资建设了云南公路上里程最长的个旧――锡都隧道,等等。公司在勇夺省内市场的同时,还在青海、江西、广东、河北、浙江、河南、甘肃、湖北等省中标达12项工程。2004年4月,公司中标的昆曼国际大通道老挝段如期开工、2006年如期完工,被援助方国家商务部评为优良工程,受援方老挝人民民主共和国交通建设邮电部评价为“老挝境内最好的公路”, 老挝人民民主共和国政府授予我公司“友谊勋章”,不仅标志公司的第一步创新战略全面实现,为公司争了光,也为云南省“走出去”战略的实施,积累了重要经验,取得了荣誉。

紧接着,公司研究确定、启动实施了“一个品牌,两个突破”的第二步创新发展战略。

“一个品牌”就是要以“云南路桥”品牌为核心,在提升品牌含金量的同时,运用品牌的力量、声誉,在主业上有长足的发展。在公司的正确经营决策和领导下,经广大员工共同努力,在工程施工方面创立了“鲁班奖”品牌,在质量管理方面创出了“中国质量奖”品牌,精神文明建设方面创出了“全国五一劳动奖状”品牌,员工生活建设方面创出了“全国模范职工之家”品牌,公司管理方面创出了“全国优秀施工企业”品牌,大大提升了“云南路桥”的品牌价值。至今,“云南路桥”共修建各种等级公路(包括机场公路)4000余公里(其中高等级公路近300公里),完成土石方2亿多立方米,高等级路面400多万平方米,各类大中型桥梁300余座,计长4万米,隧道3万余米。“云南路桥”的品牌不仅牢牢矗立在云南的山川道洞上,而且也镌刻在中华大地的大河上下,大江南北,甚至还镶嵌在国外的国际大通道上。这不仅为“云南路桥”争了光,而且也为云南乃至中国添了彩。

“云南路桥”新发展战略的第一个突破就是要由公路修建主业向其它产业拓展的突破。继在房地产、会展行业成功突破,并取得相当回报后,公司紧紧围绕省委、省政府提出的“发展水电为主的电力支柱产业,实施西电东送、云电外送”战略部署,由“云南路桥”全资建设威远江水电站,位于普洱市景谷县的威远江水电站于2003年11月开工,总投资达7.3亿元,工程将于近期完工。这份永续利用的绿色产业将给公司的长远发展奠定坚定的基础。

“云南路桥”新发展战略的第二个突破就是由承包商向投资商的突破。在跨行业投资水电、建设威远江水电站的同时,公司与景谷县政府合作,投资3.2亿元修建323国道景谷县境内景永二级公路。这一工程早在2007年已胜利完成。按照这个思路和模式,公司在2003年与个旧市人民政府合作,投资8.5亿元修建个旧至大屯的公路及锡都隧道,工程已于2007年2月胜利完成。公司还与普洱市人民政府合作,共同建设总投资约37亿元的思茅至磨黑段高速公路,已于2006年10月顺利开工,并将于明年底全面完工。作为昆曼国际大通道上中国境内高速公路上的这一“瓶颈”,到时将彻底解除!“云南路桥”能为提升云南乃至中国改革开放的崇高形象,改善云南乃至中国与东南亚、南亚各国的沟通、往来作出应有的贡献,而感到光荣、自豪!

“一个品牌、两个突破”创新战略的实施,是“云南路桥”在不断变化的市场环境下的新尝试,是完善经营模式的新实践,也是云南交通建设中的新创造。它使“云南路桥”跃上了新的台阶。从1999年至2009年,公司共完成产值115.55亿元,实现利税13.05亿元,位居云南交通施工企业之首。至2009年底,公司总资产达30.05亿元,净资产达8.93亿元,规模跃居云南交通施工企业前列。同时,也拉动近70亿元的投资,其中,公路项目近50亿元,其它项目近20亿元,促进就业人员超过2万人。

鲁仕泽特别提及,正是省委、省政府、省交通运输厅及省级相关部门和楚雄州委、州政府、市委、市政府和社会各界的大力支持帮助,使得“云南路桥”迈上了坚持改革不停步的光明大道!

当金融海啸袭来,在国家经济政策中,本该继续支持、扶助的交通基础设施、中小水电站建设等行业也备受磨难,“云南路桥”陷入了银行逼贷、封账、,供应商、包工头堵门讨款,少数民工聚众封门闹事,公司银根几近枯竭的危难境地。正是在这危急关头,秦光荣省长、刘平副省长、杨光成厅长等省、厅领导专门为“云南路桥”的解困问题做了重要批示;省委常委、昆明市委书记仇和同志亲临公司进行了现场调研;省交通运输厅专门组成了由总经济师为组长,厅有关处室负责人为成员的调研组到公司现场办公,并形成专题报告报省交通运输厅党组,省交通运输厅按国道二级公路管理归属变更规定批复景永二级公路云南路桥的股权由省公路局收购,并前期支付5000万元;楚雄州人民政府也在企业最困难的时候,协调相关部门给予了公司5000万元的短期借款,如雪中送炭般地缓解了公司的资金压力。

在云南路桥债台高筑,可公司清收施工欠款又欠拖不决的危难时刻,云南省委、省政府委托副秘书长在昆明专门为公司召开了清欠会议,会议要求拖欠公司工程款的十个地、州、市和相关单位写下了还款承诺书,由此拉开了公司长期以来被拖欠工程款欠清不决的序幕。云南省政府专门为一个企业清欠召开专题协调会,这在云南公路建设史上是绝无仅有的!

鲁仕泽说:正是由于有了云南省委、省政府、交通运输厅的正确领导,正是由于有了省政府各相关部门和各地、州、市的有力支持,正是有了银行界的理解、谅解和帮助,云南路桥从2007年的9、10月至2009年1月的一年多时间里,勒紧了裤带渡日,共筹措资金6.5亿元还付了相关银行的贷款,从而获得了喘息空间。当国家有保有压的经济政策真正得到落实的时候,云南路桥又恢复了昔日的生机!

鲁仕泽深情地说:“抚今追昔,当我们在这里回顾‘云南路桥’这10年来的坎坷之路时,我要特别感谢公司的各股东,是股东们临危不乱,精诚团结,密切配合,全力支持董事会、领导班子的工作,公司才有今天;我还要特别感谢领导班子全体成员,是您们团结一心,勤勉尽职,奋不顾身,全力拼搏,公司才有今天; 我更感谢广大员工,是您们知难而进,忠于职守,在困难时刻‘舍小家、顾大家’的崇高精神和艰苦奋斗、不断进取的创业,公司才有今天!”

鲁仕泽表示,业绩和辉煌只能说明过去,要继往开来,谱写“云南路桥”的辉煌篇章。十年只是刚揭开序幕,云南路桥的道路还很长,很长。如果说前十年的工作用“打基础、创品牌、促发展”概括的话,下一步的工作重点将是“抓管理、见成效、出成果”。

最后,鲁仕泽踌躇满志地说:“我们云南路桥人决心在邓小平理论、‘三个代表’重要思想、科学发展观的指引下,在省委、省政府的亲切关怀、正确领导下,在省交通运输厅的直接领导帮助下,在社会各界的热情关怀下,继往开来,解放思想,勇于创新,百折不挠去谱写云南路桥更加辉煌,更加灿烂的明天!”

众志成城向未来

从十年前还处于探索状态,到改制后在市场经济的大胆搏击,闯出一片属于自己的天地,云南路桥靠的是一群有胆量、有气魄、有智慧的云南路桥人。

在庆典活动上,朴实无华的云南路桥人用歌声和舞姿来表达自己的喜悦。一曲《咱们工人有力量》唱出了云南路桥人众志成城,再创佳绩的信念,舞蹈《自豪的路桥人》则跳出了云南路桥人豪迈与朴实,跳出了云南路桥人对公司的忠诚,对公司必将发展壮大的信心。

云南路桥公司能发展壮大到今天的规模,正是因为有这样一支精诚团结、勇于创新的员工队伍。目前,云南路桥总部设有12个职能部门和1个省级技术中心。下辖5个投资开发公司,14个工程处,32个项目经理部。员工已经达到1488人,大专学历以上就有476人,各类专业技术人员达到661人,各类技术工人376人。取得全国一级建造师执业资格达60人,二级建造师执业资格达63人。从“立足云南、面向全国、走出国门”目标的提出,到“一个品牌、两个突破”的发展战略。这群与时俱进、开拓创新的云南路桥人在不断地拼搏与奋斗中,实现了打造一流施工企业的初步梦想。

歌声萦绕,唱不尽对激情岁月的回味;舞姿翩跹,跳不完对似锦前程的无限憧憬。在《欢乐的日子》欢乐祥和的舞曲声中,云南路桥盛大的十周年庆典活动落下的帷幕。

万里关山从头越,乘风破浪正当时。云南路桥人前行的脚步永远不会停止。十年庆典,对于意气风发的云南路桥人而言,是一次小结,更是一个新的起点。面对公路建设市场的良好前景,众志成城的云南路桥人表示,要紧抓机遇,充分发挥实力、区位优势以及品牌优势,积极拓展东南亚等国际市场,增加国际市场份额,进一步拓宽公司发展之路。简言之, 就是要“立足本省,面向全国;走出国门,同心同德,打造现代交通航母”。

路桥公司工作总结篇5

——记路桥保安公司法人治理、产权改革及市场化运作的做法

台州市路桥区保安服务公司重组于1999年。7年来，公司从只有10万元启动资金，几名员工的小公司，发展成今天集人防、技防一体，下设9大部门，固定资产5000多万元的公司。路桥保安公司在发展过程中走出了一条具有路桥特色的道路，这是公安分局党委正确决策、按市场经济规律实行法人高度自治，走市场化运作道路的结果。

一、路桥保安公司现代化企业模式产生的背景

浙江是全国民营经济发展最快的省份，而台州的民营经济又是浙江省最快的地区之一。与其他地方相比，台州民营经济发展具有鲜明的特点，主要表现在民营经济已成为台州经济的主导，占经济总量的90以上，而且民营经济起点高，没有固定模式，在创新中发展，在发展中再创新；民营经济已成为改革、创新、发展的主要推动者，在参政议政，推动政府机构改革，企业科技创新、管理创新等方面起着相当重要的作用。

促进台州经济快速发展的，还有一个极为重要的因素,是市场十分发达、活跃。路桥作为台州市的核心区域，使得市场建设在台州经济发展中的作用十分突出，并很快涌入了大批的外来务工人员，社会治安使得警力十分吃紧。路桥经济的发展特征以及日趋严重的社会治安形势，也引起了路桥区公安分局的广泛关注，而路桥保安服务公司的改革之路也正是在这种状况下铺开的。

路桥保安服务公司的前身只是路桥公安分局治安科的一个部门，在99年之前，一直以聘请管理人员的模式运行了五年。当时的保安公司受机制的影响，每接到一笔业务，不管大小，审批手续始终如一的繁杂琐碎，经常是一笔业务谈下来，还没开工，单是层层的审批手续已经弄得精疲力竭。这种政企不分的管理模式，使得保安公司业务无法展开，始终停留在了原地踏步的状态上。路桥公安分局党委领导目睹了这一现象后，经过认真考察，根据当地民营企业兴旺，市场发达、流动人口多等特点，按照现代企业制度的要求，确立了路桥保安公司隶属于路桥区公安分局，经济上实行独立核算、自负盈亏，业务上接受公安机关监督和指导的经营思路，并且确立保安公司完全拥有独立人事权。

二、建立科学、规范、有效的法人治理体系，

根据分局党委的指示，路桥保安公司于1999年3月重组，保安公司从区公安分局脱离出来，形成独立的企业，并设立公司总经理。总经理带着从公安分局借来的10万元启动基金开始了创业之路，已经拥有经营支配权和独立人事权，人事制度实行聘任制，公司实行“金安塔”管理体系，经营活动完全实行公司化管理。公司建立了科学、规范、有效的法人治理体系，有效地解决了一般国有企业普遍存在的体制矛盾，实现了所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益，明确了各自职责，建立了有效的激励机制，从而提高了工作效率，公司运行一年就还清了借来10万元创业基金，并使保安公司脱离了五年前亏损的状态，开始扭亏为盈，实现了公司重组时定下的经营目标，有效地提升了经营业绩。

三、深化产权改革，法人自治理体系初见端倪。

保安公司的原身因产权不明，激励机制弱化，员工工作没有积极性，在公司发展方面的投入严重不足，因产权不明，导致企业进入恶性循环，形成了干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样的状态，员工劳动积极性严重受挫，这种状况严重阻碍了保安公司的发展。现状告诉我们：只有建立清晰的产权关系，才能冲出所有权和经营权经常“打架”的恶性循环，激励机制和约束机制才能建立起来，企业发展才会有保障。

完善法人自治体系以后，路桥保安服务公司改革之路最大的突破就是触及了产权。在不改变保安公司国有企业性质和用途的前提下，把公司的经营权、所有权和处置权都真正交给了职工，使职工利益和保安事业完全融为一体。这样一来，保安公司变成了企业的自有资产，公司的经营权、所有权、处置权、收益权都在保安公司自身体现了，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体和市场主体。路桥保安公司抓住机遇，乘势而为，将改革进一步推向纵深，将企业内部合理布局、调整结构、整合资源、盘活资产，使路桥保安公司活力初显，推进了企业的战略重组。

四、公司不断适应市场格局的变化，走出了一条独特的经营管理之路。

公司创建之后，采用什么经营模式，将公司如何定位，成为公司发展的关键性问题。在分析社会发展变化和安全防范形势的现状后，公司领导打破了其他保安公司单纯依托人防发展保安市场，或先立足人防再发展技防的传统观念，大胆开展了立足技防，发展人防的“非常规”经营模式。

技防中心成立之初，总经理就大胆尝试设立专职业务人员拓宽业务渠道的做法。公司对外招聘了七八名业务经理，并给每位业务人员下达业务指标，如果业务量超额完成，就可以领到其业务量相应的提成。这些业务经理在当地“人熟、地熟”，对当地的人情世故、地方经济和企业运行的动态了如指掌。他们所能获取的软信息是一般保安公司员工所无法做到的。因为掌握了本区企业的基本信息，一旦这些企业和商户需要办理保安业务，业务经理能及时与对方联络，通过业务人员的上通下达，使公司能更好的认识客户的状况，也使客户更好的了解公司的各项政策支持，以及公司的发展状况，最终与客户达成了更广泛的协议，使业务量得无限扩大。这种操作模式使技防中心运营两年就实现了产值1500万元的喜人业绩。

公司还在些基础上及时扩展经营规模，于20__年取得了浙江省安全防范工程

设计施工资格证书，于20__年取得了建筑智能化工程资质证书，这标志着公司可以承接工程造价在600万以内的建筑智能化工程，所承接的工程项目也从安全防范系统拓展到整个弱电建筑智能化系统。几年来，先后承接了中国日用品商城、浙江玉峰集团、浙江方林集团等多个大型综合工程，完成了路桥城区及周边乡镇道路监控系统工程的安装，在此基础上，公司还积极走出台州，开拓外地市场，进入了更为宽广的业务领域。公司在承接安防工程上尝到甜头后乘势而上，运用科技优势，于20__年组建区域联网报警中心。区域联网报警中心是“110”报警功能的延伸和补充。发展至今，报警用户已发展到5000多户，每年共接警上万次，到目前为止抓获违法犯罪嫌疑人达到500多人，为客户挽回各种经济损失1000多万元，阻止或成功处理街面飞车抢夺等违法犯罪200多起，街面出警巡逻每年达到10000多次，有力遏制和打击了犯罪活动，赢得了广大客户单位的信赖和公安机关的好评。

几年来，技防中心规模日益发展壮大，现已扩展成为4个部门和1个中心的规模。公司也在1999年被评为浙江省“十佳”保安公司，并于20__年获得“浙江省重质量守承诺公众三满意单位”的荣誉称号。

五、大力开拓人防，实现业务全面发展，达到人防、技防共赢的战略目标。

在技防稳步上升后，公司开始着手人防市场的开拓。人防中心从建章立制开始，制订了人防管理一系列规章制度，建立了人防中心总经理、保安部经理、大队长、中队长、班长五个级别的阶梯式管理模式。人防中心总经理为人防总负责人，公司总经理对人防中心进行业务辅佐，同时下达了年度营业指标，并与人防中心负责人签定协议。年终考核超出营业指标的，按协议约定进行奖励；反之，没到完成营业指标的，则按协议约定扣除人防中心所有员工的奖金。

人防中心刚开始开展业务时，业务范围仅仅局限于酒店宾馆服务业、卡拉OK厅、按摩店等娱乐场所的保安派驻。在签订协议后，这种操作模式提升了员工工作积极性，服务范围逐渐渗透到了各行各业，以每年递增几十家服务单位，新增100多名保安队员的速度在不断向前发展，并呈逐年稳步上升的良好趋势。

业务范围进一步扩展后，针对路桥商贸城市的特征，人防中心开始着手于临时商业性活动保卫市场的开拓。由派出几名、几十名保安人员参加各种小、中型商业保卫活动开始，稳抓稳打，一方面抓优质服务树保安品牌，另一方面积极与商家沟通联系，逐步把保安派驻队伍扩展到几百人、上千人规模，发展至今，承揽国际汽车展销会、中国日用商品交易会、中国塑料制品交易会、“同一首歌”等为代表的大型文化娱乐活动、大型企业商务活动、公益活动、政府土地征用、全区房屋拆建、大型企业的安全保卫工作。目前，公司每年向社会各界派出上万人次的临时保安服务，在临时保卫项目上产值达到每年100多万元的可观收入。人防中心在签订第一年合同后，就实现了业务超额，接着每年都有新的突破。

目前，人防中心总人数已发展到800多人，服务单位200多家，保安员持证上岗率达到100％。据不完全统计，人防中心自成立以来，保安好人好事达到3000多起，见义勇为480多次，成功处理群众纠纷600多起，为公安机关提供破案线索360多条，协助公安机关抓获违法犯罪嫌疑人400多人次。路桥保安队伍凭借良好的素质，优质的服务，严格的管理受到省、市领导的好评，被广大客户誉为“保护神”，大大提高了保安的知名度和社会地位，成为公安机关一支不可缺少的辅助力量。

路桥公司工作总结篇6

【关键词】员工流失 问题因素 解决对策

改革开放以来，随着建筑施工企业市场竞争的加剧，建筑施工行业也进行了大规模的深化改革，对于中交路桥而言，人才的重要性更是不言而喻，笔者结合中交路桥公司的实际情况，详细的探讨该公司员工流失的问题因素：

一、员工流失的主要问题因素分析

（一）员工培训机制不完善

虽然中交路桥公司针对新老员工会进行定期培训，但是在培训考核和评价中却没有相应的考核制度，考核后也没有相应的激励制度，公司员工积极参加培训和不积极参加培训并没有太大的区别，由于没有配套的考核和激励，员工参加培训的积极性调动不起来。另一方面，培训的内容并没有太多的针对性，只有高层管理人员的培训是走出去的培训，中层管理人员、关键岗位人员、专业技术人员和新入职员工都是由公司讲师来进行培训，培训时间短，培训都是过于形式化。

（二）工作环境不理想

由于中交路桥公司主要工作职能是道路维护与施工方面，而且需要常年在外奔跑，经常处于远离家庭的情况，再加上道路施工环境较差，导致许多员工对于目前的工作环境满意度不高，再加上长年离家奔波，导致一部分员工厌倦自己的工作，进而转向其它行业寻找在本地工作的机会，这也是导致中交路桥公司道路与施工专业员工流失比例较高的主要原因。

（三）绩效考核方法不合理

根据《中交路桥总部员工薪酬福利管理办法》，中交路桥公司的薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬，即基本工资+津贴补助+年度奖金+特别贡献奖+加班工资，间接工资由员工福利、补充福利组成。部门领导会根据考核结果，与“不称职”的员工进行谈话，对考核结果“优”的员工进行表扬，但并未对前者进行明显的公开惩罚，或对后者进行公开奖励，而仅将考核结果作为年度公司评选优秀个人的参考依据。当员工连续2年考核“不称职”，予以辞退。至于所谓的绩效工资，实际是按照员工本年度是否满勤为标准进行发放的。这种考核方案停留于形式，并不能真正实现收入的差异化，有大锅饭之嫌，并且收入较别的同行业公司较低，促使员工有跳槽的想法和意图。

（四）忽视员工需求

马斯洛的个人需求理论阐明人们更注重的是自我价值的实现，而这个需要从日常工作中的所得报酬、个人能力发挥程度及工作安排的满意度方面来实现。中交路桥员工认为，由于一些原因使自己的能力没有充分表现出来，导致这些员工的工作状态处于麻木状态，一旦产生厌倦之后，就会出现离职意向。尤其对于那些专业技术人才来讲，物质需求要求较高的同时，对精神需求要求也较高，以此来彰显自身的价值。

二、员工流失问题的解决对策

（一）完善员工培训机制

每年公司都应从实际情况出发制定培训计划，确定培训内容，对专业技术人员进行相关方面新知识的培训。针对不同类型的员工，培训内容应根据员工的不同类型而有所不同，一般培训内容主要会包括文化素养、职业道德、专业技能等方面。要针对性的提高培训成效，避免培训流于形式，必须在培训之前对员工进行需求调研，根据员工的喜好安排培训内容，重视参与培训员工的感受和体验，培训内容对其工作提升是否有效等因素，在培训完成后，人力资源管理部应该对培训的员工进行评估，对于评估效果好的培训讲师和员工应进行相应的肯定和激励，并对那些工作技能明显提高的培训员工提供加薪或晋升机会，以此来提高培训成效，同时对培训工作应予以全面的安排，如需求分析、教材、课程和教师选择安排等工作，全面的提高培训收益。

（二）优化员工工作环境

公司为了能更好的留住人才，应该努力为员工营造一个良好的工作环境和氛围，应该尽量优化员工的工作环境。工作环境的好坏取决于工作环境的舒适性和安全性，中交路桥是道路施工企业，虽然工作性质决定了工作环境不受公司控制和调节，但是中交路桥公司应该从其它细节方面尽量来弥补这些缺陷，例如在公共交通上为员工提供一些便利，对于一些集中处理的道路施工作业，可以由公司备公共用车接送员工到施工地点，而不是像原先的道路施工人员到施工地点都是搭乘货车或是装裁机车等，尽量为员工创造一个舒适、封闭、安全的交通工具，以此来弥补和提高道路施工人员对工作环境差的满意度。

（三）建立合理的绩效考核体系

中交路桥总部机构要想准确考核和评价员工的能力与贡献，建立一套科学完整的绩效考核体系至关重要。同时还要注重保障公司员工的权益，承认并尊重他们所做出的贡献。首先，要确保员工参与考核的大环境是统一的、公开公平公正的。其次，管理者应该剔除个人感情，从客观角度出发，将员工的具体工作业绩作为其绩效考核的基础，并应将考核结果对员工公开，员工若有异议可以进行申述和辩解。最后，应该充分合理地利用被公司员工都认可的绩效考核结果进行员工工资、奖金的发放，并依据公司制度实施到位，将制度现实化，这也是最重要的一步。

（四）满足员工的合理需求

公司应根据员工的特点制定相应的职业生涯规划，正确地划分几个阶段，明确员工在各个阶段应该履行的职责，企业应根据几个年龄段的特点进行管理和帮助员工制定有效的职业生涯管理规划公司要尽可能的给员工创造最大的发展空间，对员工职业生涯规划给予足够的重视，充分把握员工的发展要求和个人需求，努力是个人与公司得到共同发展。中交路桥公司对员工职业生涯规划的管理可根据员工和公司的发展要求，设计众多岗位来满足员工和公司的需要，在各个领域和层次等建立一支完整强大的员工团队。公司对员工进行职业生涯规划有利于员工的个人发展和职位的晋升，这也提高了员工对公司的满意度和信任度，从而增强其工作的积极性。

参考文献：

路桥公司工作总结篇7

关键词：路桥施工企业；收入；成本；确认；计量

在“一带一路”战略格局的推动下，连接中西方交通的立体走廊建设工程正如火如荼，路桥施工企业的市场发展面临着更多的机遇与挑战。有序的内部管理以及良好的财务基础是支撑路桥施工企业立足于市场的关键因素，收入与成本的确认和计量是否科学和规范直接关系着诸如预算管理、绩效管理、成本控制等方面，对管理会计工作的质量以及内部业务管理的效率具有重大影响。

一、路桥施工企业收入与成本的组成结构

（一）合同收入的组成结构

路桥施工企业合同收入主要由两部分构成：一部分是施工企业与客户所签订的合同中规定的合同总金额，即合同中所规定的初始收入；另一部分是由施工过程中合同的奖励、索赔以及变更所形成的收入。当然，这些收入的确认首先要满足收入确认的条件，否则将不能确认为收入。对于初始收入，要看合同中所做出的合同金额规定，同时也要考察其是否满足收入确认的条件。合同奖励主要是指在道路、桥梁等工程达到或者超过相关规定的标准时，客户同意支付的额外款项。将合同奖励确认为收入需要从两个方面确定是否满足相应的条件：一方面是奖励金额是否能够可靠的计量，如果不能够可靠计量，那么将不能够确认为收入；另一方面要看合同目前所完成的情况是否足以判断工程质量以及工程进度至少已经达到了相关规定的标准。合同索赔则是指由于客户或者第三方的原因向客户或者第三方所收取的款项。需要注意的是，该款项不包括在合同造价的成本当中。在客户或者第三方接受并同意该项索赔，并且索赔金额能够可靠计量的情况下可以确认为合同收入。合同变更则是指为了改变合同的作业内容，客户能够接受并且同意增加的金额，变更金额同样需要在能够可靠计量的情况下才能够确认为合同收入。以某路桥施工企业为例，该公司与A客户签订了一份金额为10000万元的桥梁修建合同。合同规定建设期为2013年5月1号－2015年7月1日，同时合同规定相关施工材料由A客户负责采购，于2013年4月1日前交付给建造承包商建造桥梁。合同的具体执行情况如下：（1）2013年4月1日，A客户没有在合同规定的时间将建筑材料交给承包商，通过双方多次谈判A客户同意向路桥公司支付延误工期款500万元；（2）2014年，水泥价格上涨，路桥公司向客户提出要增加合同价款4000万元，但是直至2014年末A客户仍未同意；（3）2014年末A客户提出要修改工程图纸，同意向路桥公司增加合同价款3000万元；（4）2015年3月，路桥公司提前完成了合同约定的桥梁建设工程，按照合同约定，A客户给予路桥公司20万的奖励。从该实务案例来分析，业务（1）是因为合同索赔而确认的收入；业务（2）是因为没有被A客户同意而不满足确认收入的条件；业务（3）是由于合同变更而确认的收入；业务（4）则是合同奖励所确认的合同收入。那么，2015年合同的总收入应为10000+500+3000+20=13520万元。

（二）合同成本的组成结构

路桥施工企业合同成本主要是指为了建造某项合同所约定的项目而发生的一系列相关费用。一是指因订立合同而发生的费用。如因订立合同而发生的差旅费、投标费等，这些费用若要被确认为成本应当同时满足三个条件，即能够可靠计量、能够单独区分、合同很可能签订。在合同签订时确认为成本，不满足上述条件的则计入当期损益中。二是指与执行合同有关的、从合同的签订到合同完工所发生的直接费用和间接费用。三是指施工过程中的零星收益，即处置残余物资取得的收益，冲减合同成本即可。在合同成本的确认中，我们要对不能够计入到合同成本中的各项费用与上述可以确认为成本的情况加以区别。一是路桥施工企业行政管理部门为了组织和管理建造项目生产经营活动所发生的各种管理费用；二是路桥施工企业为了建造合同所借入款项发生的费用中，不符合资本化条件的借款费用。

二、结果能够可靠估计情况下合同收入与合同成本的确认

在合同的结果能够可靠估计的情况下，企业应当根据完工百分比法在资产负债表日确认合同的收入与费用。

（一）结果能够可靠估计的标准

既然是按照结果是否能够可靠估计来划分合同收入与成本的确认的，那么首先要搞明白的是何为“结果能够可靠估计”，这个标准是什么呢？从实务情况来看，路桥施工企业的工程合同主要包括固定造价合同以及成本加成合同两类。对于固定造价合同来说，其结果是否能够可靠估计的判断标准有四个：一是要看合同总收入是否能够可靠的计量，比如，如果合同中明确规定了合同的总金额并且该合同是有效的，那么说明总收入是能够可靠计量的；二是与合同相关的经济利益很可能流入到企业内部，即该合同能够正常履行、企业能够收到该合同所约定的价款；三是实际发生的合同成本能够独立的区分并且能够可靠的计量，即企业按照规定做好了合同成本核算，明确划分当期成本与下期成本之间、不同成本核算对象之间以及未完工合同成本与完工合同成本之间的界限等；四是合同的完工进度以及为完成合同尚可能发生的成本能够可靠的确定，即对完工进度要有可靠的、科学的测定。若能够同时满足这四个标准，则可以判断该固定造价合同的结果是能够可靠估计的。当然，标准的具体化仍旧需要路桥公司结合具体的业务发展来进行判断。与固定造价合同相比，成本加工合同的判断标准较为简单，只需要同时满足两个标准即可，即与合同相关的经济利益很可能流入到企业以及实际发生的合同成本能够清楚的予以区分并且能够可靠的计量。

（二）完工百分比法的具体应用

完工百分比法是路桥施工企业确认合同收入与合同成本的重要方法，合同完工进度则可以按照已经完成的合同工作量占合同预计总工作量比例、累积实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例或者已完合同工作的测量三种方式来确定。在完工百分比法的应用当中，完工进度的确定是最为关键的，如果完工进度的确定出现了差错，那收入与成本确定便毫无准确性可言。对于完工进度的确定，在累积实际发生的合同成本占合同预计总成本比例的方法下，完工进度为“累计实际发生的合同成本÷合同预计总成本×100%”；在已完成合同的工作量占合同预计总工作量的比例法下，合同的完工进度为“已经完成的合同工作量÷合同预计总工作量×100%”，在实际测定的完工进度法下，合同的完工进度则需要由专业人员在现场通过一系列特殊技术的测量来确定。三种方法各有所长，需要根据建造项目的具体情况来进行选择。

三、结果

不能够可靠估计情况下合同收入与合同成本的确认在不满足上文所述的结果能够可靠估计的标准下，路桥企业成本与收入的计量需要区分为两种情况：一种是合同成本能够可靠收回的，合同收入根据能够收回的实际合同成本来确认，合同成本则在其发生的当期作为合同费用；另一种则是合同成本不能够收回的，在发生时要立即作为合同费用，不能够确认为合同收入。比如，某路桥施工企业与客户签订了一项总金额为100万元的建造合同。2014年实际发生工程成本50万元。如果路桥施工企业在年末时无法确定该工程的完工进度，但是已发生的成本预计能够得到补偿，那么分录则为：“借：主营业务成本50、贷：主营业务收入50”；如果该公司当年实际发生的工程成本50万元不可能收回，分录则为“借：主营业务成本50、贷：工程施工——合同毛利50”。需要注意的是，在施工合同的预计总成本超过合同的总收入的情况下，就形成了合同的预计损失。那么，就应当按照规定提取损失准备，并确认为当期费用。

四、路桥施工企业关于BOT与BT业务相关收入与成本的确认

BOT以及BT业务是当下路桥施工企业的主要业务之一，其模式的特殊性决定了其收入与成本的确认也存在着一定的特殊性。在建造期间，路桥施工企业关于建造项目的收入与成本的确认应当按照《企业会计准则第15号—建造合同》确认；在后续的运营期间则按照《企业会计准则第14号—收入》确认与经营服务有关的收入。其特殊之处在于，施工合同的总收入应当是特许经营权的公允价值与BOT合同规定授予方应支付的合同价款之和，如果不包括特许经营权的公允价值的话，合同的收入将远远低于合同的成本；在其后续经营成本的确认中，除了需要按照规定计入到管理费用、营业税金及附加、销售费用等相应科目之外，与经营活动有关的费用均应当通过“主营业务成本”科目来核算。还有一个不能够忽视的问题是，在BOT或者BT模式下，无形资产（收益权）的价值需要在合同规定的经营期内采用直线法进行摊销，这是实务中问题的关键点。

五、结束语

路桥施工企业承载着国家基础设施建设的重要使命，其收入与成本的核算关系着企业管理会计以及业务管理的效率效果。企业应当按照相关规定规范收入与成本的确认与核算，以不变应万变，积极应对确认与核算过程中存在的各种问题，不断提高企业管理水平。

参考文献：

[1]徐娟.完工百分比法在施工企业收入确认中的运用[J].北方经贸，2015（07）.

[2]刘艳红．路桥施工企业的成本控制[J]．交通世界，2010（11）.

路桥公司工作总结篇8

摘要论文对大型国有路桥施工企业所处行业特征和所面临的市场环境进行分析，对国有路桥施工企业的财务分析指标的构建进行了探讨，以某国有大型路桥施工企业为依托，通过分析X路桥公司主要财务指标，剖析数据反映的问题，并为企业管理决策提供依据。

关键词路桥施工企业财务分析指标内部环境

2008年以来，由于国内宏观经济政策调控和资金流紧张，基建市场出现萎缩，传统路桥施工项目遇到前所未有的困难。公路、铁路为主的建设项目锐减，资金面开始紧张，各类劳动力成本、原材料价格上涨，建筑企业的生产经营均遭遇巨大挑战。面对众多建筑企业共同面对的外部环境变化带来的不利局面，国有路桥施工企业必须及时调整经营战略，抓好在建施工项目，加强国有路桥施工企业财务分析和管理，构建财务评价指标体系，对国有路桥施工企业主要财务指标进行分析，为改进企业财务管理工作和优化经济决策提供重要的财务信息。

1.国有路桥施工企业的财务分析的环境分析

国内路桥施工业市场受通货膨胀影响，钢材、水泥、油料等原材料价格和劳动力价格大幅上涨，给企业生产经营带来极大困难。建筑市场招标骤减，招标条件愈发荀刻，开发难度加大，市场竞争日趋激烈。在建项目业主方资金普遍断链，投资不到位；施工单位资金流动性不足，存货和应收账款不断增加，外债压力和财务风险持续加大。

桥梁工程技术的进步与桥梁发展方向的变化，对国有路桥施工企业的桥梁施工技术提出了更高的要求，在未来的发展中，国有路桥施工企业若要求在桥梁工程方面保持技术领先，争取良好的竞争地位，就需要在桥梁技术方面加大资金和人才的投入，否则将难以与时俱进，竞争优势将逐渐弱化。

2.国有路桥施工企业的财务分析指标的构建

路桥施工企业主要的财务分析数据指标一般包括盈利能力指标、营运能力指标、偿债能力指标、发展能力指标以及现金流量指标。

2.1盈利能力指标

盈利能力是指企业获取利润的能力，利润是企业投资者取得投资收益、债权人收取本金的重要资金来源，同时也是对企业管理者进行绩效考核的重要指标，常用的盈利能力分析指标包括以下几种：

（1）净资产收益率，是企业净利润除以平均所有者权益的比率。

（2）资产收益率是反映企业全部资本获取收益能力的指标，是企业净利润同平均总资产的比值。

（3）主营业务利润率，主营业务利润率是指企业在某一会计期间获得的主营业务利润与主营业务收入之间的比值。

（4）主营业务比率是指企业的主营业务利润在企业的全部利润中所占的比值，该指标用来衡量企业的主营业务对其全部利润来源的贡献情况。

（5）每股收益是指净利润扣除优先股股利后余额与普通股加权平均股数的比值。

2.2营运能力指标

营运能力分析主要通过分析企业的资产结构和资产运营效率，来反应其资产管理水平。反应企业资产运营能力的指标包括应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率。

2.3偿债能力指标

企业的偿债能力根据债务到期时间的长短，可以分为短期偿债能力和长期偿债能力。

企业的短期偿债能力，是指企业偿还将于一年内到期的各种债务的能力，是企业流动能力和变现能力的主要标志。代表短期偿债能力的最常用指标通常包括流动比率和速动比率。

反应企业长期偿债能力的最主要指标就是资产负债率。资产负债率是负债总额与资产总额的比率。

2.4发展能力指标

发展能力是指企业在资本保值的基础上实现资本增值的能力。发展能力代表着企业的未来发展潜力，也对企业的投资价值具有一定的影响。影响企业发展能力的主要指标包括营业收入增长率、总资产增长率、营业利润增长率。

3.案例研究

3.1企业简介

X路桥公司是一家大型国有路桥施工企业，经营范围主要包括：公路、桥梁、隧道工程建设项目的总承包；公路收费经营；承包境外工程和境内国际招标工程；上述境外工程所需的设备、材料出口；对外派遣实施上述工程所需的劳务人员。提供主要劳务包括：桥梁施工、高速公路施工等。

3.2财务分析指标分析

（1）偿债能力分析

表1偿债能力指标

债务风险指标名称 2011年 2010年 增减额

资产负债率（%） 82.62 79.91 2.71

已获利息倍数 4.03 4.33 -0.30

流动比率 1.26 1.12 0.14

速动比率 0.80 0.76 0.04

现金流动负债比率(%) 13.58 14.87 -1.29

短期借款占全部借款的比率(%) 5.85 10.96 -5.11

带息负债比率(%) 58.69 37.43 21.26

（2）盈利能力分析

表2盈利能力指标

债务风险指标名称 2011年 2010年 增减额

净资产收益率(含少数股东权益) (%) 6. 25 5. 42 0. 83

净资产收益率(不含少数股东权益) 9. 14 6. 70 2. 44

总资产报酬率(%) 1. 91 2. 25 -0. 34

营业利润率(%) 2. 00 1. 66 0. 34

主营业务利润率(%) 4. 79 5. 32 -0. 53

成本费用利润率(%) 2. 14 1 .83 0. 31

盈余现金保障倍数 5. 09 7. 64 -2. 55

成本费用总额占营业总收入的比率(%) 98. 38 97. 45 0. 93

（3）营运能力分析

2011年，X路桥公司实施在建项目原材料统一供应，原材料增加较大。由于B0T项目和铁路项目投入增加，建设周期较长，总资产和流动资产增长很快，总资产周转率有所下降，资产现金回收率有所降低。应加大应收账款回收力度，加快工程结算，减少存货中的未完施工，提高运营效率。

（4）发展能力分析

2011年，X路桥公司营业收入稳步增长，相比上年度，增长幅度有所下降。毛利率的下降导致营业利润增长率、利润增长率、资本保值增值率均有所降低。由于公路项目和海外项目前几年投入采购固定资产较大，2011年固定资产增长率有所减少。公司虽受国家宏观经济调控影响，但还处于持续发展期间。

3.3 基于财务指标分析的企业发展战略分析

根据财务指标分析，X路桥公司制定“十二五”期间企业经营战略和发展方向。通过提高项目策划水平，加强成本管理，以优质低价抢占国内公路行业市场份额。以市政工程投资为切入点，转变单个项目经营模式，向与地方政府战略合作、城市整体经营模式发展。建立完善的内控管理体系，加强风险监管，全力提升集约化管理水平，以管理的集约化提高监管水平，提升项目盈利能力。重点防范大型工程项目的风险，通过事前、事中、事后层层严格把关，尽量杜绝亏损项目出现。提升财务信息化水平，实施财务与经营业务信息一体化管理。提高资金使用计划和资金支付管控水平，加大应收账款回收力度。进一步加强公司投资项目财务风险因素分析和专项分析，提高风险识别能力和风险管控水平。对大型重点项目，由公司实施财务一体化垂直管理。建立财务风险预警指标体系，加大成本管理和财务核算。

参考文献

[1]张先治.财务分析.大连:东北财经大学出版社.2003.

[2]查尔斯.吉布森(Charles H. Gibson).财务报告分析：利用财务会计信息(第八版).中国财政经济出版社.2002.