浅谈地区中小个企运营中的成本控制与管理

【摘要】在市场竞争日趋激烈的今天，各个企业都为稳住阵脚而不断奋斗。作为各种企业中占据着很大一部分力量的中小型个企，自当是不容忽视的。那么在顺应时代的各种制度坏境下，企业的成本管理、成本控制就是内部管理及控制体系中举足轻重的组成部分。然而要在有限的资本下“做大、做强、做优”，就是摆在目前中小个企发展中亟待解决的问题。因此，本文分析了目前中小个企在成本控制中存在的问题，提出了应对措施，以此来加强和改善目前中小企业成本控制的问题。

【关键词】中小个企 成本控制 管理

一、引言

目前在成都地区中小型个企在数量上占到全城企业数量的70%以上，不仅提供了大量就业机会，还为社会创造了不少于40%的经济价值。虽然中小企业在规模上不起眼，但他们却是活跃市场和技术创新的生力军。正是由于这些特点，其进出市场非常方便，便于成本回收。而且他们多是直接面向市场的群体，能够及时根据客户的变动需求调整经营策略，指定事宜的营销方案，做到供需相应。

二、现状分析

从全国范围来看，改革开放以来，我国的中小型个企的大量崛起为社会提供了大约65%的城镇就业岗位。在成都片区的都江堰市内中小型个企占据了市场的大部分比重。特别是在地震之后，政府采取了各种扶持措施，更是为燃烧中的中小企业添了一捆热柴。随着新城的建设，各行各业都焕然一新，势如破竹地成长起来。然而这些企业在促进了经济发展的同时，也面临着许多棘手的困境。特别是在美国次贷危机的影响之下，各种矛盾便显得尤为突出。就个体而言，他们缺乏强大的资金支持，一次融资难是个很高的门槛等着他们跨过，同时社会服务体系不健全、员工和客户流动性大、信息缺乏、企业管理水平低、市场竞争能力弱、整体素质有待提高等一些不容忽视和回避且亟待解决的老问题。在种种问题的考验下，许多企业选择了转行或者退出市场。这一系列问题的出现，除了金融危机带来的国家政策的调控的影响，企业自身资金管理的好坏直接决定了企业面对这场挑战的优胜劣汰。而这些问题可以大致被分为以下几类：

1.成本控制意识不足。由于意识薄弱，很多企业认为资金管理就是简单的收支管理。由于中小企业的资金来源主要是依靠家庭支持或者朋友合伙等极微薄力量的支撑，而企业管理者大多都未经过系统而正规的资金管理训练，缺乏财务管理的能力和丰富的实践，尤其专业知识的跟进上也存在很大不足。再加上管理者大多会一人分饰多角，无法平衡发力，因而未能将资金做好科学和合理的管理。常常只做到去精取粗，重点偏移。只着重于单纯的控制可见成本，未能做到高瞻远瞩，从长远利益出发，投资、控制潜在成本，以实现可持续性的滚雪球式的发展。以达到最佳利益。这种盈利模式在经济不景气的今天更是遇到了很大瓶颈。与前几年相比，融资成本不易降低，各种融资渠道都难以降低融资成本，从发展趋势来看，控制融资成本成了企业成本控制的一个难题。

2.企业资金散乱，使用效率低下。虽然大多数都有拟定自己的资金计划，但是由于很多太具形式化，本身存在很多漏洞，又没有一个合理而可行的奖惩制度，因此很难落到实处。由于规模的框定，管理者与员工之间，员工与员工之间，管理者、员工和客户之间的接触近似于零接触的，有了更多“人情味”、“人性化”的成分在里面，正是这种灵活性，缺乏一个规范的操作平台，控制体系，造成管理的松散，这必将导致企业资金散乱。由于中小企业个体势力和实力的缺乏，一旦投资就很容易是带老本的投入，加上资金回笼慢、周转慢的一系列缘故，中小企业的资金管理就变得难上加难。

3.一味降低可见成本，忽视了隐性成本，缺乏为未来埋单的意识。很多中小企业管理者过于注重眼前利益，在自己设定的利益圈子中打转，为自己设限做了井底之蛙，常常盘算着小利益，最后将自己套进了一个死胡同。比如一些人际关系网、创新的技术以及对人才的留任都是一些潜在支出，然而他们却常常忽视这种隐性成本。

4.处理不好企业成本管理与市场之间的关系。在市场经济的环境下，企业内部所有管理行为都应当将市场作为主要的导向，成本管理自然也不例外。然而多数中小企业成本管理缺少市场指导，缺乏成本管理市场化的观念，看不清企业效益与效率之间的问题；对市场环境缺乏分析与预测，片面追求生产能力的提升而忽略了市场环境下消费者的需求与承受能力。

5.容易满足于现状。虽然各种管理者的初衷各不相同，但无一例外的都是奔着利益去的，然而最终走出来的真正的企业家却是少之又少的。在经营的路上常常因为各种原因而止步或者退出了。太容易满足于现状是造成企业止步不前或是惨遭淘汰的重要祸根之一。

三、加强完善成本控制的对策

为了稳住阵脚，提高企业资金周转速度和使用效率，节约资金成本，提升竞争力。企业决策者可以从以下几点降低各种成本。

1.做好激励工作，做到标杆管理。所谓标杆管理，指的是以某一个特定的指标或者是在某一特定方面的实践上竞争力最强的企业或者行业中的领头企业或者其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关事件的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定和实施改进的策略和方法，并坚持不断反复进行的一种管理方法。就是俗称的一种榜样作用。不过在进行当中，由于太多企业的现状决定了他们很容易形成一种盲目的照模照样的模仿，没有因时因地地进行针对性的战略调整和方向优化，因为一定要好好利用这把双刃剑。

2.建立一个切实可行的成本控制标准。为了能够最大限度地降低成本，获取最大的利益，所以指定成本目标时一定要首先考虑到企业的目标盈利总额。有了大方向的目标才能实现产品立于市场上的不败之地。因此成本目标也需考虑到有竞争力的销售价格。成本形成是一个全程化的过程，发生在生产、销售的各个环节（包括售后），所以在成本大计划下应该有层层递进的小目标，细化到每一个最基本的环节上。成本控制目标不能大而化之，否则不利于责任落实和考核控制，同时在细节计划和制定上面需要各个部门共同协商认可，最后达成一致共同执行。

3.核算成本绩效，及时分析成本发生偏差的原因及改进。在实际操作中，一方面尽可能落实成本计划上的内容，另外一方面也要及时进行核对，根据成本控制标准对于发生的成本费用进行检查监督，通过比较分析找到偏差量，从而判断成本控制的绩效。

4.在执行过程中，做到收入循环。对每一个客户，每一桩生意做好详细记录，一方面可以做到每一笔交易都心里有数，定期检查，及时收款，回笼资金。另一方面可以随时进行客户关系维护，稳固和拓展业务。

5.及时学习最新知识，提升投资回报。在信息大爆炸的年代，必须做到随时注意在成本控制方面以及相关管理知识方面的知识和实践跟进。认真搜集各方面信息，包括相关的社会环境、经济环境、文化环境和市场环境，了解竞争者实力、发展现状等，并及时检查自身状况才可立于不败之地。另外，在投资选择和利益回报方面，一定要结合自身在众多方案中选择最优最适合自己企业的，使得中标的方案达到预期效益。若是投资过程中出现经济拐点，一定要做到谨慎对待。“宁可踏空，不要套牢”。

参考文献

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