基于质量价值流的精益六西格玛项目流程分析方法

摘要： 本文在对基于顾客价值的质量价值流内涵分析基础上，通过进一步分析对现有质量价值流的概念内涵进行扩展和完善，提出了质量价值流的模型框架，设计了一种基于矩阵流程图和价值流图的精益六西格玛项目流程质量价值流综合分析方法。对某重要部件的维修流程进行了质量价值流实例分析，分析结果表明质量价值流综合分析方法能够对精益六西格玛改进项目流程进行具体分析，可以为后期流程优化和改进提供较好的分析基础。最后通过具体实例验证所提出的质量价值流模型框架和综合分析方法的可行性和有效性。

Abstract： By analyzing of the connotation of quality value stream based on customer value， a model frame of quality value flow was proposed， and a comprehensive analysis method for quality value stream of lean six sigma project flow was designed based on matrix flow chart and value flow chart. The repair process of an important component was analyzed practically， the analysis results showed that the quality value stream comprehensive analysis method can not only be used to analyze lean six sigma project improvement process， but also provide favorable basis for late process optimization and improvement. At last， it proved the practical and effective of quality value stream model architecture and comprehensive analysis method through cases.

关键词： 精益六西格玛；矩阵流程图；价值流图；质量价值流

Key words： lean six sigma；matrix flow chart；value stream chart；value stream of quality

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）14-0073-03

0 引言

经典六西格玛管理在定义测量阶段主要采用基于SIPOC流程图分析法来研究关键顾客需求和核心流程，进而确定测量对象；而精益生产理论主要采用价值流分析法，以顾客需求为出发点分析流程中的非增值部分，进而消除浪费[1]。在精益六西格玛管理DMAICL过程改进模式下需要综合详细流程分析和价值流分析方法，对精益六西格玛项目改进流程进行物流、信息流和价值流的全面诊断与分析，确定流程中的浪费和变异，进而确定改进项目流程的关键过程输出变量KPOV和流程测量对象。传统的价值流分析方法或详细流程分析方法不具备这两方面的综合集成功能，有学者提出可以从价值的视角来分析项目流程质量水平，典型的有质量过滤图（Quality filter maping）方法，但该图示方法只通过表现流程各个环节的次品率波动关系来体现流程质量情况，却并没有表现出质量的价值流过程[2]；皮圣雷认为“质量就是一组固有特性实现顾客感知价值的程度”，并在此基础上总结提炼出了“质量价值流”的概念，但并没有设计出有效的质量价值流分析方法和具体分析工具[3]。

鉴于目前质量价值流概念已逐渐被认可，本文通过进一步分析对现有质量价值流的概念内涵进行扩展和完善，在此基础上构建质量价值流模型框架，设计基于矩阵流程图和价值流图的质量价值流综合分析方法，最后通过具体实例验证所提出的质量价值流模型框架和综合分析方法的可行性和有效性。

1 质量价值流内涵及模型

西方学者从顾客感知价值、使用价值、关系价值、让渡价值[4][5]等不同角度诠释了顾客价值理论，其核心思想是组织应该真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值。一组固有特性满足要求的程度即为质量。其中，顾客是满足要求的对象，这组固有特性也可以看成是组织的质量目标。因此，为了实现顾客的感知价值而设置了组织质量目标，它是应顾客的感知价值要求在技术、成本等约束条件下产生的。

假设顾客感知价值是一个向量{Vk}-1（k=1，2，…，n），则其必然对应有组织质量目标向量{Ui}-1（i=1，2，…，m）。由前述分析可知两者之间有如下转换关系：

{V1 V2 … Vk … Vn}T？圳{U1 U2 … Ui … Um}T

其中，n未必与m相等，因为顾客的感知价值要求与组织质量目标并非一一对应关系，这个转换关系是不确定的，会受到顾客的具体价值要求、组织技术能力、组织规模、成本水平以及结构等因素的影响，根据这些具体的要素在进行确定。

1.1 概念内涵 从质量内涵的新理解出发，结合迈克尔·波特提出的价值链概念，按照其对最终产品或服务质量的贡献可以将业务流程中的操作或活动分为三种不同的质量角色：

①直接价值活动是指直接创造出该固有特性的操作或活动，记作Pij。以生产型组织为例，直接价值活动包括理解并满足顾客需求、采购和工艺及资源准备、产品生产、顾客售后服务等活动，实际上是项目流程中承担对组织质量目标的直接责任的活动。

②间接价值活动是指间接创造出该固有特性的操作或活动，记作Qij。以生产型组织为例，间接价值活动包括顾客关系管理、信息和知识管理、新产品研发、项目管理、市场营销等活动，实际上是项目流程中承担对组织质量目标的间接责任的活动。

③辅助价值活动是指辅助创造出该固有特性的操作或活动，记作Aij。以生产型组织为例，辅助价值活动包括财务与统计、法律服务、人力资源服务、资源配置、测量检验、设备管理等活动，虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为创造价值过程的实施起到保证、支持作用。

根据以上分析，可以得出如下结论：

①顾客的价值体现为质量，质量目标是由顾客感知价值的要求转换而成的，因此质量可以用价值来体现。

②有一系列的流程逐步创造出来的即质量目标或质量价值，实现质量价值的过程可以定义为质量价值流，它是相互衔接的、一组具有明显存在理由的以及实现质量价值的一连串活动。

③由组织内部既定的部门和流程划分而形成的质量价值流过程，将质量价值分解到每个部门和岗位上。根据各部门和岗位实现质量价值的任务和职责可以将上述基本质量分为三种角色。

1.2 质量价值流模型框架

由以上三种基本质量角色可以明确直接价值活动Pij、间接价值活动Qij和辅助价值活动Aij组合而创造出既定的组织质量目标Ui，两者之间构成了某种函数关系：

Ui=Ui（Pij，Qij，Aij） （1）

将式（1）带入到顾客价值与质量目标的转换关系中，得：

{Vk}？圮{Ui}={Ui（Pij，Qij，Aij）}（2）

（2）式称为质量价值流的基本模型。

通过研究和纷杂以上质量价值流的基本模式，主要集中了两种问题：第一，顾客价值与组织质量目标的转换；第二，质量目标在组织内部的分解、职责权限以及质量问题的沟通协作关系。质量功能通过展开QFD等理论方法可以很好的解决第一个问题，而第二个问题还在研究探索阶段。

通过分析我们得到质量价值分解的基本原则：每个具体的生产操作或业务活动，应尽量明确且尽可能具备单一的质量角色，直接价值活动尽量不要担任另一项质量价值的信息知识管理或测量检验确认等质量角色，且该活动或操作要具有一定的灵活性或普适性。图1是质量价值流基本模型框架：

2 质量价值流分析方法

2.1 矩阵流程图分析方法 SIPOC图高端流程分析方法重点关注过程P与外部供应商S、输入I、输出O以及顾客C之间的关系和接口，而流程图则有助于更准确地描述过程内部各项活动之间的逻辑关系，具体分析步骤如下：

Step1 判定待分析过程的开始点和结束点，并对整个过程进行详细观察；

Step2 识别过程中的主要活动、判断和决策点等步骤，以及各步骤之间的流向和相互关系；

Step3 将上述步骤详细绘制出来，按照利益相关方的职能作用进行区分形成矩阵流程图草图；

Step4 项目团队成员就矩阵流程图草图进行沟通并达成一致，修改完善并形成正式的文档；

Step5 分析产生过程输出缺陷或问题的重点关注步骤，初步分析流程中的非增值步骤和瓶颈环节，概要分析流程中是否有缺失、冗余或者错误的步骤，为下一步的测量对象确定奠定基础。

2.2 价值流图分析方法 价值流图分析方法用一组特定的符号表示出现状图中的物料流和信息流，然后对关键的部分进行优化，通过拉动和平顺化流程画出一个价值流的“未来状态”作为改善的目标。价值流图分析的具体步骤如下：

Step1 选定产品系列。通常根据Pareto原则选择影响大的产品系列，作为价值流的分析对象。

Step2 绘制现状流程图。

①明确顾客需求量、种类、交付频率和要求等；

②绘制组织内部的基本生产过程，将能够连续进行过程列入一个框内，无法连续用三角库存符号分开；

③收集并记录每个生产过程的数据，包括生产节拍、切换时间、有效工作时间、设备利用率等数据；

④收集记录库存状况，记录于库存符号下面；

⑤了解供应商供货情况，分析原材料的采购和交付情况；

⑥了解并记录顾客订货、生产计划、原材料订购过程的信息传递路径及信息，画出信息流；

⑦画出生产时间线，将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间，与生产过程时间数据一同画在时间线上，计算出生产时间占整个生产周期时间的百分比。

Step3 分析价值流现状图，找出浪费原因并提出进行改进的方案措施。

Step4 绘制未来价值流图。根据“按顾客节拍生产、尽可能地实现连续流动、看板拉动管理、均衡生产”等精益价值流的准则分析价值流现状图，绘制未来价值流图。

Step5 制定并实施改进计划。将未来价值流划分为几个具体的价值流循环，制定实施计划并实施改进，评估计划实施的效果。

2.3 基于矩阵流程图和价值流图的质量价值流综合分析方法 矩阵流程图更多关注的是从缺陷或问题的角度对流程本身的详细描述和分析，而价值流图则关注的是整个流程中的冗余、浪费等非增值的步骤或活动，两者具有互补性，将这两种方法综合起来构成了精益六西格玛改进项目流程质量价值流分析的方法框架，其具体实现步骤如下：

Step1 运用矩阵流程图分析方法对现有项目流程内部进行详细分析，明确流程的主要步骤或活动之间的逻辑关系，初步确定流程中产生输出缺陷或问题的重点关注区域；

Step2 运用价值流图分析方法从顾客需求、生产节拍、运行工序、物料信息等方面对整个流程运行现状进行分析，计算确定流程中的非增值步骤或活动，分析流程中可能存在的瓶颈以及缺失、冗余或错误的步骤；

Step3 综合以上分析，绘制每个步骤或环节的质量价值流分析图表，确定其质量角色，并准确定位到相应的职能部门或利益相关方；

Step4 按上述步骤进行分析整理，得到整个流程的质量价值流分析汇总表，必要时对质量目标一致且质量角色相同的相邻步骤或环节进行合并；

Step5 根据整个流程的质量价值流汇总表，结合价值流图分析结果，分析确定整个流程中的浪费和变异环节，提出改进意见并进行实施。

3 应用实例

某装备维修基地存在着维修范围过大、周期过长、管理职能发挥不充分等缺陷，在这种背景下该维修基地把“精益”、“价值流”和“六西格玛质量”等引入到装备维修过程中降低装备维修成本、缩短维修周期、提高维修质量。下表是根据详细流程分析和价值流分析结果绘制的质量价值流分析汇总表。（表2）

根据上述价值流图分析结果和质量价值流分析汇总表，我们可以对部件维修流程中的浪费和变异环节定位，明确关键过程输出变量和测量对象。根据前述的质量价值分解原则，从表中可以看出U22、U23、U36、U41、U43、U44、U45、U46等环节同时承担多个质量角色，因此在下一步制定流程改进方案时应尽可能将其分解开；同时对于质量目标一致且质量角色相同的相邻步骤或环节，如U11、U12以及U31、U32可以合并，从而精简维修流程。

4 结束语

通过本文分析表明：综合矩阵流程图分析方法和价值流图分析方法的质量价值流分析方法能够对精益六西格玛改进项目流程进行具体分析，可以为流程优化和改进提供较好的分析基础。

参考文献：

[1]马林，何桢.六西格玛管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

[2]Hines P，Rich N.The seven value stream mapping tools.International Journal of Operations& Production Management，1997：46-64.

[3]皮圣雷.质量价值流及其应用研究.技术经济，2010，29（8）：122-130.

[4]Ravald A， Gronroos C.The value concept and relationship marketing. European Journal of Marketing， 1996，30（2）：19-30.

[5]Parasuraman. Reflections on gaining competitive advantage through customer value.Journal of the Academy of Marketing Science，1997，25（2）：48-57.

[6]陆一，陈邦柱，朱静波，单连菊，禹仲和.实施六西格玛管理在推进中应注重实效[J].中国质量技术监督，2009（05）.

[7]胡锫，程瑾.六西格玛管理方法在项目中的应用[J].上海汽车，2009（07）.

[8]李霞.六西格玛管理在企业中的运用[J].科技信息，2009（17）.