企业内部协同创新要素分析

[提要] 创新首先是一种思想及在这一思想指导下的一种实践，是一种原则及在这一原则下的指导活动。创新也是一种系统工程，需要企业内部各个要素如战略、组织、制度、人力等各要素的协同作业，产生协同效应，使得各要素配合得当形成统一整体，发挥各自的作用与优势，进行既能最大限度利用企业现有资源又能最大限度节约成本的创新活动。

关键词：协同效应;协同创新;内部协同;竞争优势

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年11月12日

一、引言

创新首先是一种思想及在这一思想指导下的一种实践，是一种原则及在这一原则下的指导活动。而创新协同本质上是一种响应机制，就是系统内各个部门以创新为中心，相互协同以便于使各部门相互协调形成一个有利于创新的系统，依靠激励手段让各个部门彼此自然合作，以期达到处于组织内部的人们视创新为一种自觉的行为，也就是通常所说的“1+1>2”协同效应。考虑到战略、组织、制度、人力、技术、文化、信息、沟通在各自范围内的不同作用，本文着重从这几方面来加以阐述，以期能为企业以后更好的发展提供一些参考性的意见。

现阶段，随着创新管理研究的不断深入，人们越来越深刻地感觉到创新的不确定性、系统性和复杂性，单一要素完成整个创新活动的难度越来越大，成本也变得越来越高，这样不利于企业竞争优势的培养和企业的可持续发展。考虑到企业创新所需要在企业战略指导下，人力、制度、技术、企业文化、信息等各方面的要素共同做出各自的努力，发挥各自的作用，把这些要素通过一种氛围或者制度联系起来，产生更高效的作用――协同效应，也就是我们常说的协同效用，以达到协同创新的目的。

根据边际理论可知，要实现企业利益最大化，在现有条件下，提高单位成本的效用或降低单位成本就变得非常关键。考虑到创新也需要一定的条件和成本，我们可以从两方面来做出努力：一是在现有的条件下，最大限度的运用所拥有的条件，去进行创新活动，以得到最大回报;二是完成同样的任务，比如完成同样的创新活动，尽可能降低创新活动的边际成本，有效的进行管理创新。要做到这些就需要企业内部比如―战略、组织、制度、人力、技术、文化、信息等联系起来进行有效的沟通协作，充分利用资源，降低创新成本，实现创新活动的效益最大化，也就是我们要讲的企业内部各要素的协同创新。

本文以企业内部协同创新为主线，构建企业内部有利于协同创新的环境支撑，使企业能更大程度上降低创新成本，节约创新活动时间，提升企业竞争优势。

二、文献综述

国外学者Joe Tidd、John Bessant、KeithPavitt从市场、技术、组织三个方面强调系统整体协同对创新绩效的重要性，使创新的协同研究达到一个新的高度。张钢等（1997）结合中国典型技术密集型企业的案例分析，提出技术、组织和文化协同创新的模式。基于各要素协同创新机制与过程模式研究，芳瑞等（2003）提出技术和市场协同管理创新管理的实施建议。郑刚等（2008）基于TIM理论视角探讨技术创新过程中技术、战略、组织、文化、制度、市场等各关键要素的协同问题，提出CIS五阶段全面协同创新过程模型，认为实现全面协同一般会经过沟通、竞争、合作、整合、协同五个阶段，并结合海尔集团的两个典型案例初步验证模型的适用性。陈劲等（2005）通过因子分析方法分析了技术和市场协同创新过程中各要素间的协同联系和协同功能，并获得具有可行性的技术和市场协同创新管理架构。谢芳等（2006）通过研究企业集团内部协同创新的关键影响因素及其与协同创新效应的关系、协同创新效应与创新绩效的相关关系，对企业集团内部的协同创新管理进行了理论分析和实证研究。白俊红等（2008）通过对企业内部创新协同机制及其影响要素进行实证分析，指出技术、组织、文化、战略和制度等五个因素对创新协同绩效有显著影响。

三、各组分要素分析

本文在前人研究的基础上，结合新疆当地独特的环境和当地企业的发展状况及遇到的相关问题就关于各要素的各自功能及如何进行协调各要素围绕创新活动展开分析讨论。

第一，首先是战略。企业的发展是以战略导向为先导的，所以创新活动首先要围绕着企业发展战略来进行。战略是企业根据外部环境（经济、社会、政治、技术以及产业状况等）和内部条件要素（管理、人力、制度、营销、财务、组织、研发等）制定的一项长期发展规划，用来指导企业在未来较长一段时间内的业务选择和经营发展。因此，企业战略是在企业内部各要素集体运动下适应外部环境的产物，一旦形成又必须使其内部要素作出相应的调整以适应战略发展的要求。企业的创新要围绕企业战略来进行，要为企业的战略服务。而脱离企业战略而进行的创新活动就显得没有意义，同时也增加了企业的成本，不利于企业最大利益的实现。创新本质上就是学习与变化，并经常伴随着风险与成本的消耗，有时甚至需要彻底一反原来的一贯思维，并寻找一种机制使观念转为现实，这种机制不但要有还要加强战略管理者对创新参与、激励、承诺及支持的意识。由于创新的不确定性及相对较大的风险，所以这种模式需要全体人员形成创新至上、共担风险的战略共识。

第二，应该是组织。组织结构的形成与优化是组织为了适应外部环境、同时协调内部各要素而产生的，是组织内部要素相互作用的系统结构体现。组织结构的形式能够对协同创新产生直接的影响。其一，传统的组织结构是把不同技能的人分开的，这样隶属于不同部门的人很难协同起来，有效的协同创新很容易受到阻碍。而网络型组织结构的出现把组织内部各要素有效的协同起来，充分利用各自的优势、资源，打破了各个组织部门分割状况，以达到有利于企业内部的协同，产生协同效应，这是创新型组织的发展方向。目前在企业内部流行的扁平化组织结构模式不仅有助于信息的传播，而且降低了沟通成本，但是却对部门间的有效协调产生了阻碍，因此扁平化的组织结构更需要各部门间的有效沟通;其二，由于企业创新的难度越来越大，传统的职能式组织结构已不能满足企业的发展需求，对企业内部各要素的协同没有积极的作用。又由于协同创新的非线性特征，人们对网络型组织结构的需求在上升，因此网络型组织成为了创新型组织的主流;其三，学习型组织的创建，有利于员工学习和发挥作用，组织成员通过相互学习交流，能够更好的完成本职工作，同时通过这样的氛围，也有利于信息的传播、加深员工间的协同和接受新事物，这样也能产生协同效应。

第三，就是制度。企业制度与企业的发展及企业的历史有很大的关联性，是建立在企业的以往的经验和发展的基础上的。制度的建立和不断完善本身就是企业不断适应外界环境和内部组织更有效运转的结果。企业的制度一旦确定，便具有相对的稳定性，建立一套有助于企业内部协同的制度，为企业内部产生协同效应提供一个相对稳定的环境，并以此对处于组织内的工作组提供一套激励、规范、约束其行为与活动的机制，就显得非常有必要。企业内部的协同创新也就是企业内部组织各部门通过组织形成一套有利于内部协调的创新机制，这种机制可以鼓励员工把企业创新活动当成自己的工作来做，自觉地去与其他人合作协同完成企业的创新活动。企业要是在制度建立考虑加强这方面的因素，就能营造一种有利于企业内部协同的环境，进而能对企业的协同创新有积极的影响。

第四，技术。技术是企业发展的关键因素。无论是自主研发还是引进的技术尤其是关键技术都能对企业产生不可估量的影响。企业的相关技术是企业内部长期有效协同的结果，是与企业内部各要素密不可分的，如企业的战略选择、制度安排、组织文化及组织结构。企业的核心技术一旦形成，相关的其他要素就要服务于它，以便于形成企业的核心竞争力，同时也可以以他为技术平台，发明或生产出更多的产品去开发、占领市场为企业获取丰厚的利润。企业内部各要素也可以围绕该技术展开相关的协调合作，突破分割限制，使企业形成一个协调统一的整体。因此，核心技术可以增强企业内部的协调程度，从而提高企业的协同创新绩效，有利于企业收益的实现。

第五，文化。企业文化是企业在长期的发展过程中形成的一种意识形态，以及与此相适应的礼仪制度、组织制度、行为方式、价值观的总和。企业文化在某段时间具有相对的稳定性，虽不是企业的相关制度，却对企业员工有比较大的影响力。积极向上的企业文化能使员工保持积极向上的精神状态，激发成员的战斗力。而且企业的文化一旦形成，能对企业成员形成一种无形的约束力、驱动力。所以企业领导可以倡导并形成一种开放的、对企业创新活动失败能够包容的企业文化，这样有利于培养企业的创新活力，更有利于企业内部的协同。开放的文化能够接受并吸引不同知识背景、不同技能的人参与企业的创新活动，并能克服因不同背景而引起的冲突，使他们能很快的融合起来。而宽容的企业文化则可鼓励勇于创新的人们发挥自己的聪明才智，展示自己的技能去进行创新活动，哪怕他们失败。因此，营造积极开放的企业文化对企业内部的协同创新有积极的影响。

第六，公司关键骨干。协同创新对人力的需求不仅包括具有关键作用的个人，还包括积极有效的团队合作。关键个人的作用远不仅是专业技术方面的因素，还包括一些领导技能、企业家精神、在团队中能够协调各部门等，尤其在新疆这个地方，退伍军人和兵团文化占主流的情况下。要说他们创业元老当首推第一位，他们无论是在权力上还是在影响上，都可以带动组织中不同程度的反应，他们在组织中威信能起到不可替代的作用。再次，当然是具体项目的具体负责人，他们具体负责某一创新项目，就有相关的权利把不同创新要素有效的组合起来。另外就是技术骨干及创新相关人员，他们是创新管理的掌舵者。研究显示，关键人物能凭借自己的威信使协同创新所需要的相关要素自然的协同起来，利用自己的影响力把信息收集起来且能把热衷于做这样工作的人以非正式组织的形式组织起来。有效团队的合作则主要是结合各个不同的部门。创新不光有新技术的产生，还有就是结合各个不同的观点来解决企业所遇到的问题，团队合作的价值也在于此。从企业创新相关实践表明，在创新过程中或者解决某些企业遇到的难题可知，小组解决问题的能力大于个人。团队合作能综合来自相关部门的信息、人力、技术等一系列资源，同时也能促进高层的合作，是高层能达成共识及合作的主要驱动力。这些团队通常包括项目组、组织内解决问题小组、工作组及其工作单元等等。协同创新需要高绩效的合作，而这些合作需要统一规范，否则就是不作为或内耗。组建协同团队以达到协同效应需要团队任务和目标明确，有威望且有能力的团队领导，上下有效协调沟通的机制。

四、研究背景与结束语

新疆是一个多民族杂居的、经济相对比较落后的省份，全疆基本上以中小企业为经济支柱，中小企业已成为促进地方税收增长、就业、经济发展的主角，他们对推动整个新疆经济的发展、提高居民收入、维护社会稳定有不可替代的作用。基于此，新疆经济要发展就不得不关注企业的发展，而中小企业无论在规模上，还是在竞争力上，都不足于让企业能发展壮大，在这种时候，提供一种策略，使得企业能做大做强就显得比较关键。参照特变电工的发展模式，我们从企业内部协同方面着手，应该可以为新疆企业的发展提供一种思路。

主要参考文献：

[1]郑刚.基于TIM视角的企业技术创新过程中各要素全面协同机制研究[M].浙江大学，2004.

[2]国家统计局.关于新疆中小企业的问题研究[M].2014.

[3]杰尔姆.中小企业创业管理[M].中国人民大学出版社，2012.