当前服装企业CIO该做什么?

服装企业的信息化建设非一日之功，需要结合自身的特点，分清轻重缓急，当前情况下可以主要考虑两个方面，一方面是按照“管理+IT”的思想，按部就班推进信息化建设，另一方面则是考虑如何加强对原有信息化建设成果的深化应用。

长远考虑与合理规划

服装企业的信息化建设大致有两种情况，一种是小系统循序渐进：即从局部需求最迫切的地方开始，依据企业管理模式量身订做。由于我国服装企业的形成特点和市场上针对服装行业的管理软件相对较少，我国大部分服装企业都采用这种模式。另外一种情况是大系统一步到位：即在企业全面进行大型信息系统的实施，由于风险较大，采用这种模式的服装企业相对较少。服装企业究竟是在现有小系统基础上修修补补，还是痛下决心寻求高起点，和企业的发展规模和速度息息相关，需要长远考虑，合理规划。

目前，我国服装行业对信息化的重视程度和实际应用参差不齐，大型的服装企业具有更强的抗风险能力，受经济危机的影响相对较小。最近宁波一家大型服装企业就邀请咨询公司洽谈IT规划的项目，该企业IT部经理说：“我们今年的营业收入接近6个亿，企业计划3到5年达到30到50个亿，我们需要借助第三方的支持来规划一下我们未来的信息化建设。”

把握IT建设重点

有时企业会发现处处都有问题，想在某个业务领域上信息系统时，又觉得其他环节也很关键，这种眉毛胡子一把抓的想法是极其不现实的，如果真的同时开展，风险也很大，当今情况下更需要把握IT建设的重点。企业对信息系统的理解，应用，普及有一个过程，欲速则不达。另外，有些系统之间存在时间上的前后逻辑依赖关系，例如，分析系统是以大量的数据为基础的，需要在业务系统运行1～2年后再实施。

如果企业上的软件本身比较庞大，实施复杂，很难一针见血，切中企业最痛的地方。例如，2002年三枪上ERP的本意，是想解决生产周期长，生产效率低，由生产而造成的库存积压等问题。而当时有家咨询公司经过调研发现，三枪平均一个订单从下单到成品需要花60天到80天左右，但最终在生产线上逗留则不超过5到7天。从生产入手解决问题的收益空间比较小，所以建议从销售系统着手。

企业要在上信息系统时谨慎选择先后次序，综合考虑是否能解决最急迫的问题；改进潜力如何，能否迅速见效的。企业可以根据自身经营状况和存在问题进行对比和选择。

生产信息化的关键点

生产运作流程的信息化是服装企业的信息化建设的重点，也是难点，主要内容是实现从设计，采购到生产出成品的全过程管理。服装生产系统，必须有强大的插单处理功能，能够保证在不影响新品生产的基础上实现顺利加单(翻单)。这一方式已在西班牙的zARA公司取得了良好的效果，加单率达到了70％，既回避了库存风险，又获得了高额利润，获利率为9.7％，远大于美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4％。

我们建议用户在生产信息化实施中，无论购买实施哪一类软件，均要求软件实施方对插单功能进行定制，即按照企业自身生产流程，设计个性化的解决方案，在经过双方论证后，进行定制化开发实施，以满足企业快速反应的需要。

在经济形势不好的情况下，服装企业的信息化建设很可能受到预算的影响而缩小开支，所以修练内功、加强原有信息系统的深化应用成为重中之重。

企业数据标准化

服装生产企业与传统生产制造企业最大的不同，是服装款式以及产品要素非常多，如有些时装公司，每年设计的服装款式达几万种，投放市场的达几千种，如何对这些服装款式及产品要素进行不同维度的分类和归集，是服装企业最大的管理难题，也是服装企业生产信息化最为核心的地方。在当前的生产信息化产品软件中，大部分软件产品仍套用传统制造业的ERP思维，未对这些数据进行纵向梳理，所以服装企业可以利用订单缩小的机会修炼内功，做好数据标准化工作。

服装企业数据标准化是一个较长的过程。1995年，美特斯邦威用6个月才完成了商品编码标准的推广和应用，然后才开始实施仓库管理子系统。三枪ERP项目在起初的几个月也经历了数据整理的阵痛，也有很多企业请咨询公司专门解决数据标准化的问题。

管理+IT

服装行业对潮流和时尚的推崇使得产品款式多变，价格多变，库存风险非常大，企业都强调高效的周转率。服装企业信息化的目的就是从订单开始，到进仓，分配，收集资料、分析信息等，给企业的整个流程中的各个环节实施动态化管理。

现在大多数企业所购买的软件都是为一个部门或者为一个局部而用的，“信息的孤立”使企业很多时候都重复着浪费，甚至信息系统成为工作的累赘。我们在调研一家服装企业时他们的一位负责人是这样说的：公司已经运用了很多软件，大多仅仅安装一下就可以了，大家都想上软件，但是上了软件大家都抱怨不好用，增加工作量。

此类问题的大量存在大大降低了企业抗击风险的能力，也是企业信息化建设失败的重要表现。加强企业信息系统的深化应用，需要打破部门之间的隔阂，把分散在各部门的工作通过信息系统协同起来，并借助完整有效的管理流程与制度去约束和规范它，做到管理与IT的完美结合。

逐步细化IT工作

服装企业属于制造企业，业务持续性是IT部门要保障的重点，企业可以根据实际情况有针对性地加强信息系统中比较薄弱的环节，制定相应的IT制度和规范。企业可以将管理规范落实到很细微的地方，例如设计部门需要新的服装设计软件可以向IT部门提出申请，在制度规范中把申请的接受，处理，服务等相关工作都分解落实到具体的岗位和人，明确各项工作所要达到的标准，把IT的管理做到精细化。

此外，IT还应当管理到企业生产的很多细节，通过节省能耗来降低成本。“对于拥有很多车间的大型服装企业来说，空调温度每升高一度，省下的电费可是不菲的。”某服装企业CIO说。在他所在的企业里，每个生产岗位上应该执行的操作都有切实可依的规范。比如熨斗什么时候接通电源，哪些设备在什么情况下应该拉下电闸，都有一定的标准，这些管理的效应也是通过IT的配合得到提高。

把IT外包出去

随着经济危机的影响日益严重，企业会更加专注于自己的核心业务，更关注成本控制。这也迫使CIO们考虑更多的IT外包，所谓外包是指企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本，提高效率，充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力。最近杭州的一家服装企业在这种低迷的经济形势下就努力探索IT外包的实现路径，以此弥补企业信息化资源方面的不足。

由于外包关系只是一种合作关系，CIO首要任务通常是坚守其底线。一位服装企业的高管如是说：如果CIO没有一支核心技术队伍能对外包服务质量进行检查，CIO就会将公司及外包伙伴共同置于失败的险境中。因此，CIO必须牢牢掌握监督控制权，IT外包能把操作外包，但责任则是永远不能外包的。

严峻的经济形势对服装企业影响较大，这也对企业提高抗风险的能力提出了更高的要求，服装企业的信息化建设也要特殊时期特殊对待，不但要把IT建设的工作做到位，也需要转变思维，寻求新的方式。