基层社康大影像科的建立与运行

摘要 目的：本文探讨了基层社康大影像科的建立与运行机制。通过对基层社康影像科的现状进行剖析，主要存在以下问题：人员不足，知识老化及专业素质低且偏窄；设备配置及布局不合理；人员思想认识不足；管理体制跟不上等。只要利用现有有利条件，克服以上缺点，在基层社康建立与运行大影像科是可行的。

关键词 社康；大影像科；建立与运行

附着医学的发展，现代大型医疗设备进入社区健康服务中心（简称“社康”）已经越来越普遍，如CR、DR、彩色B超、全自动心电图机等，它们的共同特点是：精密、集成、数字、智能、白动化程度高、可操作性强、多个设备可以协同工作（如PACS系统）。怎样在人员有限的情况下充分合理使用这些医疗资源，以满足不断增长的社区基层需求，已成为当前急需解决的问题。解决的办法就是整合，即把CR、DR、B超、心电图这几个科室整合成一个大影像科，这样才能充分利用设备，足够人员排班，保证科室正常运转。

现今我国大部份基层社区健康服务中心影像学科的现状

社康放射科或B超室、心电图室的专业人员少。常常是l～2人，多是医师，无技师，知识而相对大医院来说老化及专业素质偏低，且细分专业也不同，多是单―专业的，如放射专业、B超专业等，缺乏大的统一专业如影像专业。

各科室地点及人员分散。如放射在一楼，B超及心电图在二楼，无法协同工作。社康影像学科的各细分科室分散，各自为战，信息不能共享，影响了对患者疾病的诊断，如在放射科DR的诊断为尿路结石，而同时B超的诊断却是尿路未见异常，让患者及临床医生不知所以，容易引发医患矛盾。如果B超医师在诊断前与放射医师互通有无，或本身这两个医师就是同一人兼任，那诊断就会更准确，就避免了不必要的麻烦。

设备不能充分利用，如B超科只有1个人，只能排1个班一日.每月有8d左右要休息，那医生不上班的时间设备就空置，而此时患者很多，却无法得到B超诊断，影响了临床诊治，更有甚者有的社康购置了设备因人员不足而多年不用，如我院后亭社康就是这样，因放射人员走失而DR设备长期不用。

人员及上级主管领导的思想认识不同。如做B超的人认为做放射或心电图不是自己的专业，是做“义务工”，或因害怕射线影响身体等原因不愿意干，而做放射的也不想做B超或不想让其他人参与进来“抢了他的饭碗”，因放射人员有其岗位津贴等，而上级也不会因人多而多给几份，且放射人员的要求更高（如要求专业体检、办多种证书等）。

管理体制落后：没有统一的影像科管理制度，也没有新的上级主管总影像科的管理体系，只能套用旧的制度，如医师进修培训、晋升只能按旧的放射、B超、心电图专业，没有影像专业。

基层社康整合大影像科的建立

基层社康整合大影像科的基本条件：要克服以上的种种弊端，就要把CR、DR、B超、心电图这几个科室整合成一个大影像科。基层社康整合的基本条件应具备：①人员条件：所有人员都是影像专业人员，执业范围一致，没有超范围执业的可能性，日.人员少，便于统一起来一起管理；②设备条件：DR、B超、心电图设备的引进及多个设备的协同系统的建立（如PACS系统），为多设备共同工作创造了条件；③制度条件：国家执业注册制度已经把放射、B超及心电图纳入同一执业范同，这就使这几个原来细分专业合并起来创造了先决前提条件。

具体的做法和步骤：①广纳人才，加强人员培养，使更多的医师成为影像科的多面手、影像专业的“全科医生”，既懂DR，又懂B超和心电图。就像在基层社康建立了全科那样，大影像科的建立也是大势所趋。我国从1990年左右就已在高等院校专本科设立了医学影像学专业，为的就是培养上面所说的多面手，可以说，培养了二十几年，人才是有的，只不过很多专业水平高且全面的医生都不愿意来社康，形成社康人才缺乏，通常都是一个社康只有1～2名影像科医生，或者没有，且医生的业务素质大多数低且偏窄，不能正常轮班，几乎没有排审核报告班，影像报告基本上都是一个医生写完后就直接发给了患者，也就是一人说了算，所以隐患多，漏诊误诊的几率大大增大。如何将风险降到最低，我认为基层社康影像科若有2～3个人，也可以建立相对的二级审核模式，如报告发出前不能得到审核，但之后尽可能在短时间内（下1天也可）由高年资医生或技术骨干将所有报告再次审核一下，所有报告审核后再统一归档，发现问题的（如漏诊误诊）及时通过电话联系患者或与主管医生联系，及时更换报告，纠正错误，避免不良后果发生，采取这种补救措施可以尽可能地将风险降到最低。同样的机器在不同人的手里，会得到不同的影像和诊断结论，没有技术过硬的人才就没有高水平的影像质量，就没有高水平的诊断结果，不能满足临床的需要，不能适应科室的发展，影响了社康的声誉，所以要加强人员培养，增加人员，是建立影像科的前提。②加强思想教育，不单是影像科医师的教育，还有全社康、全医院医护人员包括领导的思想教育，而这些教育首要的还是主管领导，首先是主管领导认识到建立大影像科的重要性、必要性，把影像科的建设提高到新学科的领域，与临床科室建设并重的地位，统一规划建设，把放射、B超、心电图专业等纳入同一体系运作，建立医学影像科的新的管理模式，提高诊治水平，以满足学科更高层次发展的需要。例如，可以参考国内外一些已建立影像科的做法，把影像科内细分为DR组、CT组、B超组、心电图组等，各组都在同一地方，分房不分家，统一领导，互相配合，资源共享，协调发展。这样不但使得同为影像专业的人员能够取长补短，在自己组工作不忙的时候多学习另一组的知识，尽快提高影像科综合水平，为以后能兼任各组工作轮班而做准备，而且每个病例多一两个医师审核，减少错漏的发生。另一方面使得患者也容易找到地方，不用上下跑楼梯。③建立和健全影像科管理制度，包括上级对影像科的管理制度，形成新的影像科管理体系，这个体系是复杂的庞大的，不可能一蹴而就，因而应该从基层做起，基层不同于大医院，大医院人多，如放射科和B超室各有人数都超过20人，有的甚至40人，这么庞大的科室难以建立统一的大影像科，而社康却只有几个人，且都是影像专业人员，执业范围一致，便于统一起来一起管理，也只有统一管理才能充分利用人力及设备等资源的优势，优化整合，如统一轮班，保证科室白天都有人上班，方便患者就诊等等，具体的做法可以借鉴一些国内大医院成功建立和运行影像科的经验，建立和完善本社区健康服务中心的影像科管理制度，处理好本科内细分各组人员工作分工与配合，使影像科有条不紊成功运转起来，至于医师进修培训、晋升等，在没有上级新的制度实行之前，仍按旧的放射、B超、心电图专业执行l5。这就是一个初步的方案，具体运作及进一步优化还需要在实践中进一步摸索，一边运行一边完善。

当前急需解决的问题：①首先主管领导必须出面，不出来组织实施，说什么都是一句空话；②其次是影像科医师必须配合，思想认识到必须把集体利益放在第一位，不能单打独斗，无论是放射科或B超室，都必须互相帮忙，当一方忙时一方闲时，闲方可帮干些辅助工作如登记、打印等，让专业医师干诊断等重要工作，这样就会快很多，流程更顺畅，患者更满意。

综合以上分析，只要利用现有有利条件，克服以上缺点，在基层社康建立与运行大影像科是可行的。日.大影像科的整合优化，同时作为社康优化诊疗主路径的一个重要部分，是一个创新，一个亮点，一个前所未有的改革，是基层社康发展史上的里程碑，将会永远载入史册。