职位分析浅析

【摘要】通过对职位分析的简要介绍，浅析职位分析在人力资源管理中的三步骤，分析中国现存的职位分析方面的误区，造成的影响以及解决办法。

【关键词】职位分析 人力资源管理 步骤 误区

一、解读职位分析

职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责以及这些职位任职人特征的程序。其成果主要包括两种：一种是职位说明书（job description，工作任务及职责清单）；另一种为职位分析报告（job specification）。

职位分析在现代企业的人力资源管理体系中扮演着关键性的角色，有“承上启下”的重要地位，它可以实现战略传递，明确职位边界，提高流程效率，实现权责对等，强化职业化管理等意义。正是因为这些，使得职位分析号称人力资源管理中的“基石”，成为中国企业探寻现代化管理之路的重要环节。

二、职位分析三步骤

（一）职位梳理

职位分析是建立在战略目标确定的基础上，战略目标改变了，我们就需要调整组织结构，以支撑战略目标的实现。同时，根据战略目标分解，审视各个部门的职责情况，在目标战略发生变化之后，部门的职责也要发生剥离和更改，只有在部门职责确定的情况下，我们才能更好地进行职位分析。

职位梳理的第一步是对目前各部门的职位现状进行梳理，列出各部门现有的职位，以及具体的岗位编制；针对目前的职位现状，结合目前部门职责的情况，以及相关工作量，对部门内所有的职位进行重新设计整理。一般说来，工作负荷低于30%的职位可以取消，将其工作并入到其它的岗位中，或者工作负荷太大，则需要进一步进行分解。但在一些刚起步的企业，职位名称的随意性很强，或者在职位分析时有些新的职位产生，那么就需要对部分职位名称进行规范、更改等，使得职位名称反映该职位工作的主体工作职责，让人看了之后马上就能知道该岗位主要从事什么工作。在职位梳理的同时，我们也应该遵循以战略为导向的原则，面向未来，结合公司战略目标，思考公司在1-2年内该职位是否要增加人员，增加多少，减少多少，具体什么岗位增加减少等，这样对每各部门1-2年内做个人力资源规划，进一步实现战略要求与职位实际紧密互动的过程。

（二）部门职责分配表和职位说明书的编写

在部门职责确定之后，我们需要将部门职责进一步分解到具体岗位，形成部门职责分配表。职责分配表提供了一个整个部门进行职责梳理的便捷方式，该表强调的是职位的职责上下左右都不重叠，且需要穷尽部门的所有职责。大多数企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价值的能力。职责分配表提供了这样的条件，在进行职责分配的时候，可以与流程相呼应。任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，可以根据流程来理顺其工作内容与角色要求。在进行职责分配的过程中，也是相关流程权限重新整理的过程，每个职责都应该有输入与输出，最后形成一个闭环，这样在职责分配表中每个职责所扮演的角色也就很清楚了。但很多企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节，使得职位分析进入只见树木，不见森林的误区。

（三）职位说明书的评审

在职位说明书整理之后，我们需要再次进行评审，根据职位分析的目标导向原则，有针对性地对职位说明书内容进行评审。例如，是要以考核为导向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾，等等。当然评审的过程也是讨论、沟通的过程，但在过程中有项重要的原则就是不要对应到岗位具体人员，职位说明书只是针对岗位的，如果对应到具体人员，很多事情就很难做出公正的评价。

三、职位分析中的常见误区

误区一：职位分析缺乏战略导向

在实际操作过程中许多企业不是遵循先确定战略组织与流程再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略组织与流程变革之前的先导步骤。因此我们常常看到的现象则是企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁。原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。

对于此，要以战略为导向进行职位分析并非意味着企业在没有进行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析。职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献；但另一方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和职位的历史与现状。因此，以战略为导向的职位分析在实际操作中也应该是一个理想与现实战略要求和职位实际紧密互动的过程。

误区二：忽视对工作职责之间的内在逻辑把握

任何职位的工作职责都是一个有机的系统，非简单的拼凑与组合。对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似地找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点

而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本身的参与不够；另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往往难以形成对职责逻辑的把握而仅仅是在进行简单的罗列与描述。

误区三：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术

信息收集与处理技术是职位分析技术的核心，但在国内企业所采用的职位分析技术中，职位信息的收集与处理技术还停留在较为初级的阶段。一方面缺乏定量化的技术与方法，另一方面对传统的定性的信息收集与处理方法，如观察法、访谈法、问卷法、缺乏系统性的总结。职位分析专家在实践中所获得的经验性认识还仅仅停留于自身的脑海中，尚未能进行总结。这导致职位分析的效果在很大程度上还取决于职位分析员的个人能力及其对工作的感性认识。