试论成本控制与目标管理

【摘要】：本文借鉴了目前国内一些一线房地产企业的管理模式，对房地产企业对于成本的把控，提出一些管理模式上的建议。

【Abstract】: this paper the current domestic some first real estate enterprise management mode of the real estate enterprises for cost control, and puts forward some management modes of Suggestions

【关键词】：管理 目标成本 合约

【 keywords 】managementTarget costcontract

房地产企业采用各种措施对整个开发周期采取成本控制。如何在拿地阶段估算目标成本，使目标成本落实，如何合理降低成本，取得合理的利润，避免拿地价过高，避免退地的风险。成本管理是从核算走向全过程的成本管理体系。是包括从拿地，策划科研，设计直到施工，竣工结算的全过程管理。必须采用目标成本的管理控制方法。

一、如何进行成本管理

管理的基本步骤中，制定目标（事前控制）和设计编制成本对于前期的成本管理尤为重要。

首先，在制定成本目标的阶段的重点是事前控制。在市场调研阶段房地产商必须从利益和多角度的要求企业的各个部门参与，由成本部门根据企业自身情况，以及以往工程的经验，参照规划制定精确的成本预算，再根据以往利润率和地价等因素制定净利润预算，必须以保证净利润为前提。虽然此时制定的目标成本相对精确度较差，但是确可以为后期成本的控制确定了大框架。当成本管理进入设计编制成本阶段，初步的设计完成后。要在前期成本预算的前提下，确定施工交付标准，对初步设计中的各种经济指标提出成本要求。

初步设计完成后，要再对施工图进行进一步的审核，查漏补缺，减少施工图上的会导致施工问题的错误。之后再严格按照材料信息价和图纸进行相对于前期更准确的目标成本预算。

二、如何落实目标成本

成本管理工作需要提前完成才能避免无法控制目标成本的情况发生，并且，如何执行前期所指定的目标成本也是落实其的重要一环。

在施工中很重要的一环就是合同的签署，合同也是在各种工程中约束两方的重要依据。所以，我们需要把目标成本转化为合约的形式，用具有法律效益的合同来规范和落实。

合约的规划必须层层分解到位，根据前期成本控制的要求对合约中的内容明确化、具体化。之后，要在做好合约规划的同时，结合工程工期和付款方式，将付款计划完成，这样一来，对企业的资金运转计划和筹资安排都有很大的帮助。

根据房地产工程资金流动较大，工期较长的特点，从成本管理的角度来看必须对工程施工中成本和合同中交付的金额进行一定的标准化控制。设置企业本身的强控指标和预警指标。

所谓强控指标就是项目成本较严重的超过了目标成本，如果继续实行下去，可能会对之前制定的目标成本造成较大影响，或者说已经脱离了之前的成本管理，可能会导致成本“失控”。这时就需要计算成本的部门要求停止施工并上报，等待上级领导的审查，如果相对原因比较合理，就需要重新制定目标成本，继续签订合同。但如果要保证之前的目标成本，就必须在其他项目上降低份额，才能保证整体的成本控制和之后的净利润。

而预警指标是该项目的成本已经到达目标成本和合同金额之间，这说明该项目的施工存在一定的问题，但是并没有强控指标那么严重，但是已经需要相关部门重视，并对该项目采取一定的措施。这也说明该项目的合同也存在一定的问题，需要重点关注，但合同还可以继续执行。

三、关注动态成本

动态成本=预估价+变更，合同一旦签订，一般不易改变。所以在合约规划的过程中，需要管理好动态成本，才能做好成本的控制工作。

要做好动态成本的控制工作首先要做好详细的每个合同每个月的动态成本和合同价格的比较汇总工作，并且与之前制定的指标相比较，查看工程进行中的问题。同时，还要对未发生的合同与目前正在进行的合同相比较，预估其可能出现的动态成本变更。最后再根据对目标成本的执行情况进行回顾分析，调整之后的管理控制成本计划。

对这些动态成本的汇总与分析，企业可以了解当前的目标成本的执行情况，了解动态成本发生了哪些异常。

通过合约规划来控制和管理成本可以；一、确定了合同的负责人，将工程和相关人员紧密结合；二、可以将控制手段提前，使成本管理由工程结束后的结算发展为事先控制；三、可以多成本和动态成本进行实时的控制和追踪。

在目前的市场状况下，成本控制好的房地产企业可以生存下来，成本失控的企业必将被淘汰出局。