设计完整体验

基于D1（界定业务收益）的学习价值链的绘制图，我们清晰地知道“业务目标―典型行为―职业能力―学习体验―学习模块―学习方式”的学习图谱，为之后的学习发展项目的实施提供了基础。接下来，需要向相关利益者以文本的形式汇报完整的学习发展项目计划，我们称之为D2（设计完整体验）。

首先，培训管理者需要明白学习不是在真空中发生的，在整个学习发展项目中，从学习到结果有很长的路要走，因此，需要将整个学习发展过程中可能涉及的因素全部考虑进去―这些因素影响着学员学习转化和知识应用的程度。

在学习发展项目过程中，只有当学习转化为工作实践，并产生业务绩效，才能称之为“项目成功”，以下因素都有可能影响学习的转化（见图1）。

完整的学习发展项目的设计必须包含整个学习过程，而不仅限于课堂教学、电子化学习等方式。

结构化学习的前后阶段一样重要，因此，我们需要重新定义培训发展部门的职责：从关注“课程实施”转向“业务结果实现”，从关注“教学设计”转向“学习体验设计”。

可喜的是，在过去若干年里，很多学者已经意识到训前和训后对于学习转化的重要性，如布罗德和纽斯特罗姆提出了“学习转化矩阵”（见表1），将培训分为前、中、后三个阶段，以及对应这三个阶段的三种学习伙伴管理者、讲师和学员的角色和职责。

该矩阵引发了培训专业人员的思考和挑战，不仅激发他们思考哪些因素会影响学习转化，以及影响学习转化的时间点，也使他们开始关注学习转化的方式，以及结构化学习前后的活动对学习转化结果的影响。

但将学习发展项目分为培训前、中、后三段的分法会误导培训管理者―他们在潜意识里会重视培训中，而不太在意培训前和培训后。我们知道，企业学习发展项目的终点不是结构化培训的结束，而是学员真正将习得的内容应用于工作实践并产生绩效。所以，6D法则将完整的学习发展项目分成四个阶段，分别是：准备、学习、转化和评估（见表2）。

很多培训部门会忽略阶段一的准备工作，他们认为“准备工作”这个名称暗示着它不是真的工作，而是可做可不做的不重要的工作。但事实恰好相反，在精心设计的项目中，若要全力参与整个过程，并从阶段二、三中获取最大价值，准备工作必不可少。目前，随着网络技术和教育技术的发展，前期准备阶段的工作可以应用很多技术手段实现，比如，正式结构化之前登陆该项目的APP或其他系统、观看微课程和其他阅读材料、递交作业、获得管理者认可和批准等，以及目前流行的翻转课堂等模式。

阶段二的学习，并非仅仅指课堂培训、电子化学习课程、SOJT、结构化导师制、教练辅导等，严格来说应该包括所有学习价值链图谱中的学习模块。在学习发展项目计划制定期间，根据“学习价值链”，通过内部课程开发或外部咨询顾问辅助的方式设计、开发、实施和交付学习内容。

在阶段三，首先要想好如何构建结构化学习接受的学习转化系统，以及影响该项目成功的因素有哪些，然后设计结构化学习的转化系统。在制定完整的项目过程中，需要不断地与业务部门或其他相关利益者持续沟通，与对方在学习转化过程中的责任分工达成一致，确保人尽其责。

阶段四有两个关键点：第一，表示完成了某一学习循环的既定终点；第二，对结果进行评估，并嘉奖取得的成就。通常人们把评估看作独立于学习流程之外的事件，但是，参加过体育竞赛或学校期末考试的人都知道，这样的评估对学习和练习的激励作用非常重要。

阶段四包括对业务结果的评估，目的是增加学习项目成功的可能性，因为该阶段关注投入产出比，并把相关资源集中于此。在这一阶段，需对学习项目的产出结果进行审查（评估、衡量、监控或评价），这一事实会吸引所有利益相关方，如培训管理者、业务经理、绩效顾问及其他人的注意力，让他们更加关注自己在绩效改善干预项目中的作用。

D2法则为我们提供了一个全新的范式：培训部门不仅仅要对教学负责（包括虚拟课堂、数字教学或非正式教学），也要对如何优化学员的整个学习过程负责。有效的学习项目，不仅包括精心策划的教学活动和优质的行政服务，更应该关注学员是否能够学以致用、管理者是否愿意参与支持、工作环境是否能够促进学习的转化等，因为这些因素会直接影响学习的结果。因此，我们要综合考虑所有可能对学习结果产生影响的因素（包括传统课堂培训要考虑的因素），这一点至关重要；而学习能否为企业带来商业价值，将是企业管理层是否愿意再次投资员工培训的重要考虑依据。

“设计完整体验”对培训部门来说是个新思路，同时，在完成完整的学习发展项目计划的设计后，必须让业务相关利益者清晰地看到学习发展项目开展的路径，以及该项目如何支持业务部门达成既定的目标。完成这件工作后，培训部门的自信将会得到极大的增强，它们甚至可以向组织承诺：通过设计完整的学习体验，学习能够带来价值。