广州西塔联合体总承包管理的研究

摘要：现阶段，国内外的工程项目皆呈现大型或特大型化、多元化的发展趋势，为更大力度获取市场的优质资源，加强自身的市场竞争力，同时，在以科学先进的联合体总承包项目模式，对大型或特大型建筑工程实施有效管理的相关管理理念推动下，联合体总承包工程管理模式已成为建筑工程公司承接大型建筑工程项目的不二之选。但是，联合体总承包管理模式尚处于导入成长阶段，在国内并未形成有效的管理系统，国内许多建筑工程公司在选择该种合作管理模式时，存在一定的盲目性，对联合体总承包管理缺乏系统的理解，这促使建筑工程公司往往忽视联合体总承包管理模式的经营风险。广州西塔在梳理项目工程联合体总承包管理模式特点的基础上，不断探索和创新，形成了一套独特的具有广州西塔特色的联合会体总承包管理模式，更好的阐明联合体总承包管理模式能有效发挥的竞争优势以及优化整合市场资源。

关键词：联合体管理优势 协调

中图分类号：C29 文献标识码：A

一、联合体的优势

中国建筑与广州建筑成立联合体作为广州西塔工程项目的总承包，其运作模式在项目进展过程中体现了强大的优势。首先，对发包商广州市越秀城建国际金融中心有限公司而言，承包合同是以联合体名义签订的，合同管理简单，协调工作量相应大大减少，且有利于工程项目成本以及施工工期的调整和控制。另一方面，对于联合体中国建筑和广州建筑而言，可以互补长短，优化资源。中国建筑以技术先进和项目管理优秀著称，中国建筑可以利用其自身长处对工程项目进行管理和监督，以保证工程项目的质量。此外，中国建筑和广州建筑各自拥有的专利技术可以结合运用于广州西塔工程项目上，这是单个承包商承接工程所无法媲美的。同时，在项目中新开发的专利技术，在联合体解散后可共同利用，这为两家公司日后发展提供有力的技术支持。而且，中国建筑的经验为广州西塔工程项目的资金供给提供有力的保障。所以，中国建筑与广州建筑成立的联合体可发挥出“优势互补，扬长避短”的强大功效。

二、联合体协议

（1）联合体权利和义务。

根据中国建筑和广州建筑签订的联合体协议，双方约定有中国建筑股份有限公司所为主体领导单位，其有以下权利：一是组织管理权，中国建筑可根据工程项目的实际情况以及管理需求，合理组建管理部门以对广州西塔项目日常事项组织管理；二是沟通协调权，即中国建筑拥有就广州西塔项目有关事项与招标人进行沟通，亦可就有关事项与广州市建筑集团有限公司协商调整的权利；三是收益权，由于中国建筑股份有限公司在工程管理中起主导作用，在组织、管理、沟通、协调的过程总付出较多的成本，因此，中国建筑可就其管理工作获取一定得收益作为补偿。中国建筑应承担的义务：一是中国建筑需要积极组织管理与工程项目相关的事项，确保工程项目在有效的管理下顺利开展；二是中国建筑应积极建立双向沟通机制，即向广州建筑下达任务的同时，亦应积极听取广州建筑的意见，同时，中国建筑应架起业主、中国建筑、广州建筑三方之间的沟通桥梁，使相关信息得到及时的流通和交换；三是中国建筑应负担在组织管理和沟通协作过程中发生的成本费用。

另一方面，联合体协议亦对联合体双方的共同权利和义务做出明确的规定。即联合体双方均拥有监督权和知情权，同时拥有对广州西塔项目的信息共享权和收益权。同时，联合体双方应履行承包合同规定的义务，按规定完成承包工程任务并按时交付工程成果。在广州西塔项目中，中国建筑股份有限公司就工程承包合同对业主承担主要合责任，广州市建筑集团有限公司对业主承担连带责任。

（2）联合体运作模式。根据中国建筑和广州建筑的友好协商，以及通过对双方优势资源和核心能力的考虑，联合体双方一致决定采取项目股份制运作模式。在该运作模式下，联合体双方约定中国建筑和广州建筑均拥有广州西塔项目的50%股份，换句话说，联合体享受的收益权比例和亏损弥补义务按股权比例相应分配。

（3）项目管理委员会和总包项目部。项目管理委员会是广州西塔工程项目的最高管理决策机构，负责项目工程的总体管理和协调工作。项目管理委员会成员由联合体双方悉数派遣。其中，项目管理委员会主任由中国建筑股份有限公司派任，副主任则由广州建筑集团有限公司派遣，而委员则有联合体双方共同商议决定。

总包项目部是在项目管理委员会授权下的执行机构和项目日常事务管理机构。其主要职责包括：①遵守国家的相关法律法规以及相关的行业标注和规定；②切实履行承包合同规定的义务，负责日常工作的开展；③负责项目的安全质量、造价成本和施工工期的监控，严格执行项目管理委员会下达的指标任务；④在项目管理委员会的指导下，编写项目管理的具体规章制定，以作为日后日常工作的执行依据；⑤参与工程项目的前期筹备工作以及参与工程项目施工方案的实施计划等等。

三、广州西塔项目联合体运行

广州西塔联合体下的项目管理委员会作为最高的决策机构，组成管理委员会的各法人单位派驻的成员代表对工程项目进行监控，各法人单位其他部门不再监督管理或干预广州西塔工程项目的管理和发展。管理委员会下设执行委员会和执委会办公室，领导总包项目部。总包项目部作为最重要的日常管理机构，设有总经理、执行总经理以及总工程师各一名，副总经理一名，质量总监和安全总监各一名，并下设多个职能部门，各职能部门的负责人由联合体成员派遣，并最终有管理委员会确定。另外，广州西塔工程项目联合体的人员配置实行动态管理，根据工程项目的实际需要，适时调整人员组织结构，以达到优化人力资源的目的。人员动态管理模式有利于联合体成员有效组织和结合自身优势，为工程项目的顺利展开提供有效的人力和管理保障。

四、联合体内部沟通和协调

由于联合体有两家独立的公司构成，同时联合体下设的管理委员会和总包项目部有不同部门和不同领域的人员组成，该种组成模式使企业间和部门间发生利益冲突。沟通和协调是解决利益冲突的最基本和最重要的手段。因此，联合体基于利益冲突的协调制定了相关的原则，即“建立互信关系、重视合作者的利益目标、尊重彼此及理性对待、共同履行合同的权利和义务”，换句话说，广州西塔项目组的所有员工应该以自觉履行合同为大前提，自觉遵守工程项目的相关规定，若出现利益纷争，应充分考虑自身和对方的利益基础，提请沟通协商，以实现双方的利益最大化。为尽量降低冲突和纠纷的发生，联合体制定了有关协商机制。首先，管理委员会应定期召开会议，沟通相关紧急事项的决议，并尽快下达指令；其次，对于重大事项，如涉及重大的人员变动，应先进行会前商议，再将相关方案提交会议讨论；再次，日常执行机构总包项目部应严格执行管理委员会的指令，定期向管理委员会汇报工作情况，工程进度等有关工作事项。

五、广州西塔项目联合体的解散

由于广州西塔项目联合体是临时性组织，这意味着联合体随着项目的开始而组建，随着项目的结束而解散。由于广州西塔项目的人员配置实行优化组合，动态管理的模式。因此，根据项目工程进展的需要，每半年调整一次人员结构，同时，人员组织的安排需向管理委员会申报，并由其做出审批。同时，人员的遣散需根据相关的管理规定，做好交接工作，已保证工程项目进行不受人员转移的影响。

另外，关于工程项目的资产转移亦需做出相关的规定。项目资产一般源于租赁和购买。工程项目结束后，对于租赁的资产，应按照与出租方签订的租赁合同，按约定返还租赁资产，若是融资租赁所得资产，处置时应上报管理委员会，又管理委员会与成员公司沟通，商讨是否以低价购买或产权所属问题。针对采购的大型资产设备，与融资租赁资产处置大致相同，但若成员公司选择放弃购买权，则由管理委员会商议处置后续的处理事项，并出具具体的处置方案。

最后，关于财务清算问题，应按事先约定的负有清算义务的主体按照法律、法规以及各方签订的协议，遵循法定程序，对资产、负债、股东权益所有方面进行核查认定，清理资产和债务，了解联合体的法律关系。