管理模式管好业务员

任何一个企业都存在基础管理。正像大厦的基础越扎实，大厦也就可以建造得越高一样，一个企业要想快速发展，必须有一个坚实的基础管理。在商业企业中实施A管理模式，能在很大程度上提高企业的基础管理水平，更好地保证企业战略发展目标的实现。

刘先生经营的是一家销售电脑耗材和外置设备的企业，经营业务主要是为一些零售商提供货源以及为用量大且购买频率高的大宗用户送货。由于商品种类和型号众多，加之企业对于客户施行分级管理的营销措施，使得业务员的权限和灵活程度都比较大。

在企业刚开始经营时，运行得还不错，但随着客户和业务量的增加，越来越多的问题暴露出来。由于业务员的工作目标不确定、活动区域较大、考勤不能严格进行、业绩考核受周期限制等因素的影响，导致了企业对业务员的管理相对松散；出现了业务员在工作的同时可能进行与本企业无关的活动；业务员的行为和形象有损企业声誉；业务员吃回扣；业务员的离职使客户流失等现象。这些现象对该企业的业务造成了极大的损害，严重时甚至使企业的某项业务中断，破坏了企业的市场形象。因此，对于业务员的管理成为制约企业发展的一个“瓶颈”。

我们不能否定通过业务员进行业务运作的操作模式，那么只有加强对业务员的基础管理工作，才能有效解决上述问题。刘先生发动企业各部门负责人，共同为自己的业务管理建立了管理模式。仅仅几个月企业管理质量明显加强，经济效益显著提升。

建模的过程

首先是确定业务员的工作职责。

运用A管理模式基本原则，在机构设置和岗位设置中准确地确定业务员的位置，明确业务员的上下级和同事关系；在岗位描述中详细地说明业务员个体应该从事的工作、所承担的责任及享受的权利，使业务员的工作有一个清晰的界定，为考核业务员提供了一个依据。另外，也让业务员明白自己的利益应在并且是一定会在努力工作中获得的；违反企业规定，违反自己对岗位描述述职中的承诺将会受到明确的处罚。这项工作有利于业务员实现自我行为控制并养成良好的工作习惯。

制定工作流程

良好的工作流程是对一项工作按要求完成的基础。事实上，对业务员实际工作内容的控制是业务员管理的核心，很多企业只重视业务员的业绩情况，忽视对其工作过程的管理，是造成业务员难于管理的主要原因。按照A管理模式中制订工作流程的步骤，分析出业务员各项业务活动中的控制点，制订出有效的控制手段，加入原有的业务流程中。例如：业务员要从事哪些工作、和哪些部门发生什么关系、完成工作的顺序、工作标准和每项工作完成的标志等等。通过对工作流程的培训，让业务员清晰地知道自己应该做什么、怎么做。同时企业的其他部门也会及时履行自己的职责去控制业务员的行为，及时发现和处理一些问题，不使业务员报有侥幸的心理，使业务员的工作在一个多方参与和监督的环境下进行。

建立检查反馈系统

考核是建立在检查的基础之上的，没有合理的、持续的、有力度的检查，考核将成为对工作流程管理的短期行为，也可能成为企业管理流于形式、无法深入的诱因。A管理模式特别强调检查和反馈的作用，提出了检查和反馈的原则和极具操作性的方法。用表单去检查业务员的工作，使检查工作具体化，可及时发现问题且便于总结规律性的东西；完整、明确、表格化的业务记录，附以良好的客户回访和服务体系，可以有效地防止客户流失和融洽双方关系；使用临时检查员的方法，在业务员无法提防的情况下，既保证了检查数据的准确性又促使业务员加强对所负责客户的管理和服务；建立主管领导的不定期巡视和抽查制度，完全可以实现企业对业务员的管理和对客户的管理。通过检查反馈和一些辅助工作，可以作到企业的利益不受损失。

在机构岗位职责明确、指挥有条不紊、工作流程合理清晰、检查反馈及时有效的前提下，再合理地完成对业务员的业绩考核（绩效考核），便可以作到对业务员的有效管理，可以提高企业的经营利润。

然而，到此对业务员的管理并未结束，刘先生已经完成的只是对业务员的具体业务工作管理，是一种标准化的、施予的、定量的管理，企业还必须进行对业务员心理的改造，通过企业文化带来的良好声誉及企业内部优良的工作生活环境、各种激励措施所带来的工作动力、良好的人力资源储备所带来的业务员的后备力量和相对稳定性等等，可以彻底地改变企业对业务人员管理的两难处境，合理、有效、有力、有益地对企业业务员实现全面管理。

A管理模式提供了一个非常实用的管理思路，由于其原则性较强、操作极为可行和管理成本较低等优点，受到了商业企业的欢迎。他能为企业的全方位管理奠定极为坚实的管理基础，为商业企业开展其它各种业务管理提供一个运行平台。