项目管理的浅见

【摘要】管理学是一门新兴的科学，是一种新的生产力。其目的是以最少的人力、物力、财

力、时间完成图纸设计的建筑物。

【关键词】管理；目标；组织；协调

管理本身就是包含自然科学、技术科学和社会科学的综合学科，在先进的国家中就有“三分技术，七分管理”之说；通过改革开放三十多年来的实践证明要做到“又好又快”的工程必须有一个权威的领导组去统筹各单项工程。这个领导组就是要花费最少的人力、物力、财力、时间，以取得最大的经济效益。从琶洲国际会展中心到亚运会工程都包含着现代管理的成功理念。

一、 施工前的准备

管理就是在一定的生产条件下对管理对象――工程项目，进行计划、组织、指挥、协调与控制，从而实现管理目标。

1、目标管理

目标管理就是根据上级或甲方要求结合本单位情况，制订该项工程的经营目标及其它单项目标，并落实到各级各部门和每个管理者的个人目标。

1、1 质量目标

每一工程项目，从签订合同起就有一个具体的时间指标及质量，指标怎样达到如期、如质、如量的目标，拟就选取那些新技术、新工艺、新材料、新设备，投入多少人力去完成。只要每个人的工作质量达到既定的要求，才能保证该项工程的总目标。从而达到“鲁班”奖或“詹天佑”奖或省优样板奖项。

1、2 安全目标

根据图纸的要求，场地环境，地质状况，制定切实可行的安全措施、施工方案，预防突发事故的发生，确保施工安全，避免安全事故的发生。把安全事故消灭在开工之前，做到诸葛亮的“未卜先知”。

1、3 工期目标

依据上级的要求及合同所规定的时间，编制多种形式的网络计划。例如各分项工程的网络计划；而各部门按总工期再定各分部分项的工期目标。在制订工期目标时，要“留有余地”，预留一定时间预防自然环境的变化。

例如：琶洲国际会展中心一期由三间公司同时开工去完成。除了总的网络计划之外各公司也有自己承包工程网络计划。

小的工程如顺德体育中心由三个工区去承担，运动场、体育馆、练习馆，都由县建筑公司制定总工期，后由各工区制定各场馆的工期。

1、4 成本目标

任何一个施工企业所承包的项目工程，都有自己一个成本核算目标，确定最终的利润值。

当接到一宗工程之前必须有个工程预算，根据施工预算与甲方签订施工合同。之后由各部门分解预算，材料选购，需要分包工程就要货比三家去选择分包队伍，可以通过投标报价最后确定。在保证质量的前提下，又保证工期，故要选择技术素质较好且成本较低的企业或施工队伍去完成。

例如二00八年我们承包的湖南益阳碧桂园一期工程由于工期较紧，除了自己承担一部分外，另外选择了当地一家施工企业共同去完成。

2、组织建设

一切建设项目都是“人”去完成的，确定“以人为本”，发挥各人的智慧，当今的工程越来越高、大、精；所含的技术难度越来越高，任何一个人的智慧都无法满足要求，但没有相应技能的人亦不能完成。因此，就需要把一群人组织起来，发挥各人所长才能完成；只有把有专长的人组织起来形成团队的力量，才能保质、保量、如期完成项目工程。

2、1 组织架构

根据项目的规模与特点设置各级或各分项的管理架构。

2、1、1 项目指挥部

这就是具体执行目标的管理者、组织者。贯彻“以人为本”，把集权和分权组织起来，发挥每个人的特长（专长），做到各尽所能，各施其责，从而实现总目标。

2、1、2 技术部门

2、1、2、1 编制切实可行的施工技术方案

根据总的目标及图纸的要求进行施工组织设计方案的编制。

2、1、2、2 依据本工程的特点及环境，决定选用哪些新技术、新工艺、新材料、新设备，推广应用的措施或创新的工艺技术，且要明确由谁去干，怎么干，要达到什么目标。

2、1、2、3 组织培训、学习，进行技术交底。在制定创新的技术同时，把该项目分解成多个关键措施，并组织各项各工种技术人员，有专长技能的师傅组织培训学习，对实施全过程有个共识，及工序之间的协调管理，让每个人都知道自己应做些什么，怎样去做。

2、1、3 项目部

制定总目标------分目标------个体目标，并划分施工区段。具体安排施工队伍去实施。例如顺德体育中心，运动场、体育馆、练习馆分成三个区段，三个工区施工；又如琶洲国际会展中心一期49万O按轴线分三间公司去完成。

某些项目可进行分包，可物色队伍，也可进行分项招标，选择高素质的队伍。例如钢构制作与安装，打桩工程等等。

庞大的工程难免互相交叉，故必须做到统筹施工，通过网络计划找到关键线路，大家协作共同解决当时出现的矛盾。

3、机构人员的选择

高层管理者最多不超过4人。

主要部门的负责人，其他随部门设置而立，不一定很专业，但必须熟悉本行业的方方面面及整宗工程的关键项目或部位。

而其他分项分部的工程则必须具有专业知识或专业技能的人去实施。当然，分工不等于分家，协作靠大家，往往工程的成败关键就是管理人员的素质。

二、施工过程的管理

1、计划管理

网络计划的编制。实际操作应有总的网络计划，以单项，及分部分项为基础；另外各单项，或分部分项再有具体的网络计划；这样分层级管理实施更具体，执行起来某一时段的关键部位更明显，出现问题及时纠正。

在执行计划中我们要有个共识――“平衡是相对的，不平衡是绝对的”。旧的矛盾解决了，又有新的矛盾出现，特别是现场环境多变，天时气候会变，地形环境地质状况与勘测钻探报告有异，人员素质不同，因此会出现“网络易破”的现象。故此一定要每星期召开一次“地盘会议”赖以检查、监督、调整计划。这是一个切实可行的措施。

2、质量管理

创优计划确定后，就要实行TQC全面质量管理，首先要明确的是，质量管理讲的是人的工作质量，因为每一工艺流程的标准都是靠人去执行，无论操作工人、技术人员在现场都有一个质量目标，按此去完成各自的工作。建立质量体系，做到事事有人管，人人有职责。

其次是工序质量。即在生产过程中：人、机械、材料、施工方法和环境对产品起综合作用的过程。

3、安全管理

因为“人是第一个可宝贵，有了人就有了一切。”所以安全生产是重之又重；而一切安全要做到“未卜先知”。就要切实结合当地环境编制可行的施工方案，并按施工组织方案中的安全措施与计划执行，且做好应急预案，以防万一。

在施工过程中更重要的是落实贯彻各层级及操作班组的安全责任制。在技术交底时，一并宣讲该部位的安全措施，由班长签名认可。

4、技术管理

4、1 根据工程项目，设置技术岗位并有明确的技术责任制度。

在施工前就制定推广新技术、新工艺、新材料，新设备的使用及专项措施，如采用GPS的测量定位（如广州塔钢构安装）；或直升飞机吊装（如前苏联电视塔天线安装）。

4、2 当具体技术措施制定后，必须进行细致的技术交底。不仅技术人员，甚至操作工人也要进行工序的交底，让操作者明白新技术的内容，而自己要站在那个岗位。这一点非常之重要。我们在顺德富丽大厦（25层）滑模施工前就因技术交底不全面导致滑升时拉裂墙体；2011年江门市新会储备粮仓六个园筒仓的滑模施工情况由于交底清楚故实施良好。

4、3 施工现场必须加强对新材料新构件的试验检验工作并形成制度。

4、4 信息化管理

4、4、1 建立安全信息管理平台。

安全、文明施工的视频监控与管理，并有录像记录存档。

4、4、2 建立工程档案管理网络系统。

施工过程的监测，特别是深基坑的施工；异型结构的定位监测。如广州电视塔的钢结构。大跨度钢构的变形监测。如钢网架安装后必须测挠度，是否达到规范要求的标准。

还有常规的施工档案资料的搜集与建立信息平台。

4、5 技术培训

由于科技创新，所有需实施的“四新”项目务必在开工前进行技术培训，包括送出外地或外单位的学习；更重要的是本项目的操作工人、技术人员要明白了解“四新”的内容、工艺标准、工艺流程及其使用的施工机具。明确每个岗位所肩负的质量与安全责任。

三、各项管理制度的制订与实施

1、建立岗位责任制。

在编制施工方案时，就应对“四新”的应用管理，落实到每一个岗位，而每一个岗位的权与责都要明确写上。

在各个管理机构上每一项都有人去管，建立层级的岗位责任制。

2、贯彻执行企业自身的管理制度。

各个企业都有自己的常规的管理制度，这一点在单个工程项目中要坚持的，如质安管理制度、定期的月度检查；不定期的质安检查，某些专项有专人去监管，专业检查如机具的检查；生产用电的安全检查；秋冬防火的检查。要做到定期检查与不定期检查相结合；生产检查与专业检查相结合。

3、进行规范化的监督检查制度。

3、1 生产检查：侧重于进度、时间，实施结果与项目目标进行核实；网络计划实施的结果如何，执行过程中存在什么问题。

3、2 地盘会议：这是一个行之有效的工作方法，每个星期召开一次是很有必要，能及时解决进度、质量、安全问题。

整个会议过程也一定做到有议有决，会议结束时必须明确下一个星期要实现的那些目标，而且必须按照六个“W”去安排工作。例如XX工程的高支模

（1） 必要性（Why）――为什么要建立这个目标计划（具体单项任务）原因：与工艺流程有关。例如XX工程的高支模必须浇筑好垫层才能立架支模。

（2） 目的（What）――要达到什么目标。安装高支模。

（3） 地点（Where）――这一目标计划落实到那个部门去执行。高支模实施的那个地点（段）在⑤～⑩轴。

（4） 期限（When）――计划何时完成。该高支模要五天内完成。

（5） 承担者（Who）――由谁来具体执行该计划。安排XXX施工员负责，XX木工班去做。

（6） 方法（How）――如何贯彻执行计划（用什么方法）。该高支模用满堂红钢管搭设（也可能门式架但必须按施工方案要求去做）。

四、施工总结、处理阶段

在施工的全过程一般工期比较长，中型工程1～2年，大型工程2～3年甚至更长时间，如港珠澳大桥从2012～2016年、亚运工程、琶洲国际会展工程。在这个赶时间既长工期又紧张的施工过程中必须有长远计划，还有中期（年度的计划）或某一阶段形象进度计划；在每个月，甚至每个星期都需要有阶段计划，只有各阶段计划如期完成才能保证中期、远期计划的完成。

在这些工程中难免出现的目标计划、或质量安全计划，在某阶段或某时期出现局部失误，就必须及时总结，吸取教训制定改进的措施，并将其制度化，今后不可能重复出现。

亦有可能提前完成某一段的目标计划，则我们又要及时肯定成绩，巩固成果。例如某一项目的钢结构安装工程，组织充分，工艺流程合理，则可能提早完成，我们就要总结这一段的成果，指导下一个单项工程的实施。

最后，对“四新”项目完成后，还要总结写成“工法”形成技术文件，作为指导今后某某新技术的应用。

结论

管理也是一种生产力，它就是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调与控制，从而实现管理目标。

参考文献：

（1）《管理手册》 北京科学技术出版社 1985年

（2）屠达、何国浩主编《建筑企业管理现代化基础知识》 上海市基本建设经济研究会 1985年