集中采购的乱麻

在市场进入全球化的今天，无论是从程序上还是从管理上，分散采购都已经无法有效融合供应商和采购商的需求。于是，集中采购成为了管理新宠。即便如此，集中采购还是在很多方面让人陷入措手不及的境地。

行业成熟、成本压力增大、经济不景气，都可能促使公司由分散采购过渡到集中采购。集中采购选定一个或有限几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，获得价格优惠，简化了供应商管理，也会为子公司、用户部门欣然接受。

但是，它往往会改变供应商、品牌等，围绕集中采购的供应商选择是公司政治斗争的焦点之一，因为这往往意味着重新洗牌。这其间，既得利益者的不同意见，部门之间的目标冲突，整合初期供应商的绩效欠佳，都让选择供应商的环境如同雷区。而新供应商有磨合期，新品牌可能没有以前的好，都可能影响用户，所以集中采购不一定受欢迎，也在情理之中。

另外，在集中采购的各个环节中，所有的人都会因维护自己的利益而引发诸多矛盾。比如，各子公司、分部认为分散采购有供应商选择权，这样有利于快速应变，他们认为集中采购虽可带来价格优惠，但没有灵活性，损失可能更大，所以并不热衷集中采购。而设计部门为更快开发新产品，需要反应速度快，倾向于用小供应商；生产部门希望质量、交货稳定，更倾向于大公司；采购部门更看重价格，而价格最低的供应商往往既难满足设计部门的要求，也没法让生产部门高兴。好不容易整合了，供应商往往因为生意量大增、学习曲线等达不到用户部门的期望，成为用户部门发泄不满、积怨的导火线，集中采购就这样成为雷区。

多品种少批量采购的尴尬境地

公司A新招了一名高级物流经理，负责整合各子公司的物流供应商。他对物流的考察结果是，各分公司都有所负责地区的货运，因为他们熟悉当地业务。如此一来就造成了开支分散、商多、规模效益不明显的后果。加上该公司连续几年快速增长，在亚太地区的销售额接近20亿美金，货运开支也节节上升，这就引起高层关注。

新官上任的第一把火是集中各地区的货运生意，重新招标。该公司的开支还不够大，于是经理决定加入一个采购集团，整合几个行业类似、规模类似的公司的开支，进一步增加标的数额。重赏之下必有勇夫，一家货运以低于现价25%的价格中标，而厄运就自此开始。

公司A是典型的多种少量型，即运输量很低，但品种很杂，货物价值高，对按时交货率、运输质量要求很高。新的货运长期服务大批量行业，以量取胜，粗放经营，满足不了有些子公司的严格要求。例如台湾子公司每周一给各大客户发货，发的就是上周五从总部收到的货。但是新的货运为了增加机舱的利用率，经常把周五的货推迟半天或一天与别的货一起装运。台湾到周五无法收货，周一就没货发给客户，于是子公司屡屡向总部投诉，这就让一年的库存成本增加了二三十万美金。

新加坡方面也是问题重重。新的货运换了航班，本来三天的运输现在花四天，遇上加急运输时，24小时到货时间推迟到两天。于是这边也是上诉不断。而新的货运由于利润偏低，没法雇佣高质量员工，也没法保留有经验的员工，只有从头培训新人，造成运输问题恶性循环。一时间货运成了过街老鼠，人人喊打。

物流经理面对一年的合约期限，不敢中途毁约。由于很多具体要求没写入合同，他也没法有效约束货运。感到棘手的经理只有一方面打压子公司的反对声音，一方面敦促货运整顿改进。然而，这样的强势做法进一步激起民愤，反对声音一浪高过一浪，投诉的级别也越来越高。不到半年，物流经理回天乏力，只有打包走人。

类似的事以前也发生过。几年前是整合仓储业务，仓储服务商在日本找了家非常便宜的仓库，把有些货物堆在露天场所，上面堆满了鸟粪。而这些货物动辄就是几千美金的单价，用在洁净度极高的无尘室环境。子公司极度不满，客户屡屡抱怨，直接导致了上位经理的辞职。不过该公司的人员变动太频繁，从那位到今天的这位，短短几年时间，中间至少隔了两三位经理，以前的经验教训也没有传下来。

这个案例也反映了小批量环境下集中采购的难度。批量大，集中采购相对容易（当然人们对价格等的期望也更高）。批量小，种类多，则往往陷入两难：能满足价格要求的供应商一般规模大，但不一定能满足种种特殊服务要求；能量身定做的供应商则未必有规模优势和价格优势。集中采购的挑战就是在两者之间平衡。值得注意的是，大批量行业、直接材料的采购集中度一般较高，也比较成熟；而小批量行业、间接材料、服务等则由于其独特要求往往成为进一步集中采购的硬骨头。

集中采购中的“答非所问”

公司B的年销售额在5亿美金左右，全球采购额2到3亿美金。在近四十年的历程里，该公司经历了多次并购，又被多次拆分出来，加之在北美、欧洲、亚洲都有研发中心，每个研发中心倾向于用当地的供应商。这都导致供应商数量的极度膨胀，例如光机电类零件有近150家供应商，而一年的采购额也就1200万美金出头。

公司也知道要整合，但是困难重重：各区域都有自己的独特需求，北美用的供应商不一定是亚洲想要的，亚洲想要的不一定能满足欧洲的需求。集中采购谈了一年了，最后还是不了了之。除了价格因素，及时交货、保证生产顺利、尽快支持新产品开发都是各分部关心的问题。要触及老产品，往往需要重新设计，而设计部门没有精力和兴趣，客户也不一定同意更换供应商或设计，生产部门也担心新的供应商没法按时交货。结果只能从新产品着手，挑选出那些占采购金额比重大的供应商作为优选供应商，逐步淘汰那些少用量的供应商。

从新产品开始搞集中采购，看上去没有解决多少现有问题，但实际上却可能是最有效、最经济的方法。很多公司热衷于解决遗留问题，却忽视了在新产品开发中把好关，确保新产品集中以及优选供应商，结果是即使解决了老问题，新问题又成了老问题，陷入“吃二遍苦，受二遍罪”的怪圈。这往往跟公司的激励机制有关。解决了老问题的人被视作英雄，而防微杜渐、防患于未然的做法，却未必得到足够重视。

这些细节反映在集中采购上，就是事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜很多采购经理人和公司均未体会到这一点，等到机会丧失了或重大损失发生了才寻求弥补，即便请来了名气很大的“空降兵”，结果也是于事无补。而要做到事前控制，一方面要把好设计关，尽量采用标准设计、标准件；另一方面要有健全的供应商准入制度，确保使用合格供应商清单。而一旦类似的零件有多种设计，各种设计尽管大同小异，但已经流入多个供应商，量产后再整合供应商，谈何容易。相反，从新产品入手，不出三五年，随着产品的更新换代，那些零星供应商淘汰出局，采购额集中的问题自然解决。

集中采购并非万灵丹

公司C原来是大型私营企业，日前与美国一家公司合资，全国有两个基地共8家工厂。公司今年3月份开始在集团成立采购中心，准备集中采购。等确定了组织架构后，接下来就是确定集中采购的对象。该公司大的原材料就几百种，需要经过详细的数据分析和现场访问才能敲定集中对象，不是老总们拍脑袋就能定的。

该公司是食品行业，大宗物料比如粮食占采购额的20%。每年的采购额为几亿元。按理说这类采购项应该集团统一采购，但实际上采购渠道有三种，一是和中央直属粮库签大合同，二是和当地私营个体户签小合同，三是当地农户直接往工厂送。三级合同相结合，既有集中，又有灵活，较好兼顾了总部的价格要求和工厂的灵活性需求，避免了集中采购铁板一块，从极端分散向极端集中单方向移动。

但是，真正令人头痛的是一些零散物料，例如生产车间用的五金零配件。一种方式是整体外包，找一个有实力和专业的五金供应链管理公司来实行集团采购。但是这类公司不愿意做此类五金配件等，虽说这些杂七杂八的玩意儿每年也有数千万的采购额，但是品种太多，量相对小，规模效益不明显。如果找个当地的小五金商店，他们又缺乏资金实力和供应链管理能力，加上路途比较远，管理起来会比较麻烦。所以该公司暂时保留基地采购的做法，等机会成熟后再探讨集团统一采购的可行性。

这个案例反映了每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中采购的度，即一类物料，到底是全部归总部集中采购，还是适当授权，灵活处理。集中与灵活，总部与分部，需要一段时间的磨合和总结，不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后，随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要及时调整集中与灵活的比例。“合久必分，分久必合”就是这个道理。这也是为什么很难说哪一种采购就是发展的趋势。例如二三十年前的通用电气是较典型的分散采购，而现在则在有些方面适度集中。相反，也有集中度很高的公司，因为涉入新领域、新产品，时效性要求更高，从集中采购过渡到分散采购。另外公司大了，子公司之间的业务相关性可能很低，也不是说所有分公司的采购都可以集中到一起来。例如一个分部服务汽车行业，大批量生产，以规模取胜；另一个分部侧重于航天航空，小批量生产，以技术、质量取胜。尽管他们都用某类铝制件，但技术性能要求迥异，供应商也不同，很难集中到一起来。

再就是多种少量的情况，例如上面谈到的五金零件和工厂常见的MRO（维修、运营件）。批量大的物料向来是集中采购的重点对象，集中度一般较高。随着相对容易集中的物料越来越少，小批量、多品种的物料就登上舞台。有些物料对采购方来说是小量，但对分销商来说未必，可考虑集中总包给分销商。例如一个分销商专营车队维修，在各地有分支机构，服务多家公司的车队，在备用零部件方面就有一定的规模优势，可能具备集中供货的优势。再如有些大型设备供应商在全国各地都有客户，客户可考虑VMI，即由设备供应商备料，而这些料可同时支持多个客户，有规模效益。但是，有些物料，如果对谁来说都是多种少量，那就未必是集中采购的理想对象，切忌为集中采购而集中采购，而一定要考虑规模效益。没有规模效益，价格优惠八成是利润转移，而不是真正解决问题。

集中采购的入手

集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身，而是难在我们面对的是一片盲区。很多集中采购项目，往往只为了节省成本，在不甚了解现状下贸然出击，忽视了子公司、用户部门的正当需要，结果事倍功半。

所以，如果不知从何下手，就应该先去想想现有模式存在的合理性在哪里，了解子公司和用户部门究竟需要什么。出于对公司利益和私人利益的权衡，很多人会把问题与希望坦诚相告。在知道各个部门需求的前提下，切忌合理化自己部门的目的而低估其它部门的正当需求。我们把所有问题和需求列出来，然后权衡集中采购能否解决更多的问题，给公司带来更大的价值，再决定要不要全面改革。要知道，不一定非要对任何东西都集中采购，维持现状有时候是最好的选择。

再就是设身处地、客观地看待既有问题。举例来说，集中采购做到深处，或多或少都会涉及到重新设计，这就牵涉到设计部门的需求。采购人员或许不理解功能非常相近的部件为何会有多种设计，但设计人员知道何为标准设计的最优选择。如果认为自己比设计人员高明，擅自重新设计，与设计部门的合作注定不会一帆风顺。而作为采购人员，一定知道集中采购的好处。那么为什么功能、工艺接近的两个部件，却由两个不同的供应商做？原因可能很多，或许是当时一个供应商产能紧张；或许是两个供应商当时都很小，很难看得出一个会比另一个更有发展前途；或许地域上要求及时送货，不同地域两个供应商正好支持分设两地的工厂。站在现在的立场上，以批判的态度去看待以前的决策，往往有失公允。当时的供货商，很有可能就是集中采购的内部用户与合作伙伴。学会朝前看，往往能更好地团结大众，解决问题。相反，深究历史、吹毛求疵、全盘否定，则往往激起逆反心理，最终一事无成。

至于集中采购的组织架构、具体做法，则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。例如有的公司采用委员会的方式，由采购、设计、生产等关键部门组成委员会，就具体的采购对象决定集中采购的方式；有的公司则由采购额最大的那个子公司或分部承头，协调别的分部；有的公司则成立公司层面的集中采购部，把供应商选择、合同权全部收归公司层面，分公司只能有执行权。

水无定形，法无定法，具体问题具体分析，切忌生搬硬套。■

E-mail：chinacbr@vip.省略