突破媒体变局的拐点

核心提示：２００５年，中国媒体发生变局，报业市场陷入困境，传统报纸的强势地位受到前所未有的威胁。在这一年中，《大河报》坚持采编、广告、发行三位一体的经营模式，以应对变局为主要工作目标，提出了强化“三个长字”战略思想，即善于让长处更长，尽量把短处补长，着力抓新的增长。由于坚持在创新中求突破，《大河报》在这场变局中，逆势而上，稳步发展，成功地走出了媒体变局的拐点。

记者：根据中国人民大学传媒研究所的调查显示，２００５年上半年，全国报业整体市场走低，多家报社上半年减收幅度达３０％～４０％，多家报社出现亏损。在这样的背景下，《大河报》的经营情况如何？

庞新智：２００５年是全国报业市场惨淡经营的一年，《大河报》继２００４年以７亿元人民币身价入选中国５００最具价值品牌后，２００５年再次以７．２亿元人民币的品牌价值入选中国５００最具价值品牌。同时，《大河报》继２００４年以第１０名的业绩入围全国晚报都市报类报纸竞争力２０强后，２００５年又以第４名的身份位居２０强前列。

截至２００５年年底，《大河报》日发行量达１０２万份，广告收入４．０１亿元，比上年增长了８％，利润达１．０６亿元。目前，《大河报》发行量在全国都市类报纸中位居第８位，在全球日报发行百强排序中名列第６４位，成为河南省唯一一家集“全球百强”和“发行百万”于一身的双百大报。

记者：在全国报业市场一片低迷的态势下，《大河报》能如此神奇地突破“拐点”，是赖以对全国媒体变局大环境的深刻把握和对自身报纸经营情况的透彻分析。请问，您在分析《大河报》所处的竞争形势时，着重思考的是哪些方面？

庞新智：人无远虑必有近忧。凭着一个报人的直觉，我预计报纸在３至１０年的时间内，会遭遇其他新兴媒体的强烈挑战，报纸的传统优势会进一步削弱。我一直在思考这个问题，在一报独大的地方，《大河报》面临着什么问题，我想无非是三个问题：一是体制问题，二是办报问题，三是经营问题。只有把这些问题想清楚了，及时采取有效措施，才能在复杂的竞争形势下立于不败之地。

记者：质量是报纸的生命。一张充满活力、贴近读者的报纸，必定在当地拥有广泛的群众基础。当报纸根植于本地文化，极大限度地满足着当地读者的阅读需求，并逐步成为市民生活的一部分的时候，报纸对抗新兴媒体冲击的能力就越强。其实，无论是新兴媒体的冲击还是数字化时代的到来，决定一张报纸命运的还是报纸本身的质量，这是一张报纸无以复制的核心竞争力。

庞新智：是的。关于对办报的思考，我正是基于这个层面考虑的。都市报应该从当年更多的激情办报，到相对比较冷静地办报；从当年简单地去适应读者，到让读者逐步习惯我们的报纸；由当年较为粗放的以社会新闻为主的办报思路，逐步提升到较为精细成熟的办报理念上来。

第一，在办报方向上，强调三个方面：一是权威性，二是公信力，三是信息量。具体点说，就是以社会主流声音为主的权威性，有强烈社会责任感并能影响社会生活的公信力，能够广泛覆盖社会方方面面的信息量。

第二，在报纸的风格上，体现三个方面：一是冷静，二是深刻，三是客观。具体点说，就是以不跟风、不冲动为核心的冷静；以有独到见解、有别于同城其他媒体为核心的深刻；以全面特别是能反映不同声音为核心的客观。

第三，在操作层面上，抓好三个方面：一是做软政经新闻，二是做硬社会新闻，三是做近民生新闻。具体点说，就是政经新闻要突出亲民性，社会新闻要突出启迪性，民生新闻要突出有用性。

第四，在读者对象上，注意三个方面：一是高端人群，二是主流人群，三是消费人群。具体点说，就是以文化知识为标志的高端人群，以对社会生活有影响力为标志的主流人群，以能够花钱购物为标志的消费人群，这应该是我们对未来读者的定位。

第五，在三类报道上突破：一是策划报道要注重新闻性，强调进行时，力避人为化；二是舆论监督的报道，要注意控量、提质、重效；三是专刊版面，推行版面、策划和广告三部门联动，完成从报纸经营到经营报纸的战略性转变。

我们要求各个部门都要依据这些总体思路，经常性地研究三个问题：重新圈定目标人群，力求针对主流读者，力争最大的阅读效率。

记者：作为一份创刊十年的都市报，《大河报》也同全国的同类媒体一样，体味着体制带来的尴尬。当我们无力改变的时候，创新机制就成为发展的必需。尤其面对日益残酷的市场竞争，坚持自己的发展思路，采取有效的措施，就成为制胜的法宝。

庞新智：说到体制问题，都市报的地位非常尴尬，它不是法人，但要直接在市场上经营。十年前，我们是靠机制领先迅速占领市场的。十年来，大家看到的是高速发展，但是忽视了发展过程中出现的以至于越积越多的问题，也忽视了对于很多关系的合理调整，更忽视了可持续发展所必需的投入和积累，特别是没有对潜伏危机的忧患意识。当全国报业市场似乎是一夜之间疲软时，我们在应对变局的时候，需要解决的问题就复杂得多、困难得多。

２００５年我们遇到的问题，一是宏观调控的波动带来了汽车、房地产两块广告的回缩或者是下降；二是医疗广告整顿的影响；三是其他媒体低价市场的冲击；四是高成本的负担；五是我最担忧的，就是事业顶峰的危机，就《大河报》这一份报纸而言，它的承载力已经满负荷了，站在山头四面看看全是下坡；六是以网络为代表的新兴媒体和以广播为代表的传统媒体的挑战，这个动向值得关注。

为了应对变局，我们提出了“三个长”字的经营战略，即善于让长处更长，尽量把短处补长，着力抓新的增长；提出了三个“地盘”的经营策略，即守牢既得地盘，抢占新的地盘，主攻公共地盘。广告经营继续推行以授权为核心的广告制，适度利用价格杠杆，积极拓展市场。在经营策略上，加强信息类广告网点建设，深化服务开发市场，积极开发省外广告市场，进一步加大周六周刊等弱势版面政策扶持力度，努力培育新的广告经营增长点。为了进行广告经营改革，在组织机构建设、管理手段、管理模式等方面进行了创新和完善。

２００５年，《大河报》再一次迈入中国百万发行大报行列，创造了发行奇迹。本着“大力发展重点市场，优化外埠发行结构”的整体发展战略，对重点区域郑州市场的网络实施扩张战略，对郑州卫星城发行网络实现了全部收编、垂直管理，郑州地区的发行网由五大区站扩充到六大区站，发行站点增至近５０个。外埠市场按照优化发行结构整合战略，加大了目标客户的开发力度。《大河报》的市场霸主优势得到进一步强化，大河发行网络的实力得以有效增强。

记者：如果说，对常规经营思路进行调整，使其达到效益最大化，还属于挖潜的话，那么，开拓一片新的经营空间，创新一种新的赢利模式，无疑在竞争中又增添了一个有力的筹码。

庞新智：２００５年，我们对现有的专刊、副刊工作室提出了“服务与创收并举”的原则，强调服务要兼顾创收、创收不能离开服务这个办报原则。通过策划活动，搭建互动平台，拉近与读者和广告商的距离，延伸服务，从而达到活跃报纸版面、拉动广告增长、提升业界话语权的“一石三鸟”的效果。

根据汽车、旅游、教育、ＩＴ等各工作室的行业特点，我们通过对客户在本报投放广告额度的监控，分别制定了相应的以活动促服务的客户合作门槛，并统一了服务类活动稿件的收费标准，做到了政策透明化、标准统一化。

为把活动做好，强化工作室主任对活动的责任意识，我们对项目活动实行了项目责任人制度，保证了项目活动的顺利实施，且无一起项目亏损。

督导室负责对项目活动实施过程和结果的监控，我们对工作室发起的每个活动进行逐个环节的审查，发现违规操作马上提请活动有关方面予以改正，项目结束后，督促项目负责人会同合作方及时进行项目核算、分成。２００５年，共审批各种策划活动１２０起，其中一般项目１０８起、重大项目１２起。项目活动在服务读者、广告商和丰富版面的同时，还直接创收７１４万元，取得了明显的经济效益。

记者：作为“拐点”的第一年，２００５年已经过去了。展望今后的几年，都市报最终将怎样突破瓶颈，在新的竞争形势下，坚守自己的阵地，进而壮大自己、发展自己？

庞新智：面对新的竞争形势，第一，如果条件允许，必须改变现在唯一靠广告收入的经营模式，应当趁着我们现在的品牌最值钱、社会影响力最大的时候，抓住机会做一些我们熟悉、我们会干的产业，实现多元经营；第二，在大环境困难的时候，也就是要重新洗牌的时候，我们更是要坚定不移地咬着牙挺过来。我觉得，经过５年左右的时间，经过新一轮次的竞争，当市场硝烟散去，还能够留在战场上的那份报纸，一定不是表面上看着热热闹闹、实际上轻轻飘飘的报纸，而是具有核心竞争力的报纸。我希望，那个时候留下来的还有《大河报》。

编校：张红玲